CIEL, SELON ZEMMOUR, NOUS PERDRIONS NOTRE VIRILITÉ !

Un "Worst of" du livre "Le Suicide français"

Pour se faire une idée de la conception de la virilité d’Éric Zemmour, un retour aux sources avec un "Worst of" de son livre "Le Suicide français" publié en 2014

"C’est parce que l’homme est physiquement plus fort qu’il part chasser tandis que la femme reste dans la grotte à conserver le précieux feu ; mais son image de chasseur renforce à ses propres yeux, et à ceux de sa femme et de ses enfants, sa virilité. (…) C’est le fameux « Sois un homme, mon fils », renforce tes qualités viriles, contiens ta part féminine, pour devenir un véritable homme et qu’ainsi, avec la femme qui aura de même soigné sa féminité, vous puissiez vous attirer et pérenniser l’espèce."

"La contractualisation du mariage de deux êtres égaux méconnaît la subtilité des rapports entre les hommes et les femmes. Le besoin des hommes de dominer – au moins formellement – pour se rassurer sexuellement. Le besoin des femmes d’admirer pour se donner sans honte. Aujourd’hui encore, les femmes épousent des hommes plus diplômés et pour la plupart mieux rémunérés qu’elles."

"L’institutrice rêve d’épouser le prof agrégé, l’infirmière le médecin, la secrétaire le patron. La réciproque est rare, sans doute parce que l’homme est atteint de l’angoisse de la castration face à une femme d’un statut social supérieur."

"La Libération de 1945 reposait (…) sur la reprise en main des femmes (dont le symbole extrême et cruel fut les tondues) qui avaient abandonné sans vergogne le vaincu dévirilisé pour s’abandonner dans les bras du vainqueur, allemand puis américain."

"(De Gaulle) avait lui-même sapé son œuvre de rétablissement en laissant les femmes, avec la fameuse loi Neuwirth autorisant la pilule en 1967, s’emparer du « feu sacré » de la procréation, comme l’avait aussitôt compris la sociologue féministe Évelyne Sullerot."

"La libido virile, reposant sur la brutale pulsion et la mise à distance, goguenarde ou farouche, par le caractère ou par l’argent, du monde des sentiments, fut criminalisée. On déclara la guerre à une sexualité masculine faite de violence et de domination. On confondit les violences faites aux femmes – qui relèvent du Code pénal – et les complexités de la vie intime."

"La méthode des militants homosexuels est mise au point et ne changera plus : elle repose sur le rejet de l’autorité, assimilée au fascisme, et une stratégie permanente de victimisation pour susciter la compassion comme la haine du prétendu oppresseur « homophobe »."

"La rencontre entre l’homosexualité et le capitalisme est le non-dit des années 1970. Entre un mouvement gay qui arbore un drapeau arc-en-ciel et un capitalisme qui découvre les joies et les profits de l’internationalisme, il y a un commun mépris des frontières et des limites."

BON NOMBRE DE NOS ENTREPRISES ONT ÉTÉ RENDUES CASSANTES ET INCAPABLES À FAIRE FACE À L’IMPRÉVU

Trop de productivité a conduit à la disparition des réserves et à l’anorexie économique

Dans le tsunami économique déclenché par le coronavirus, les entreprises qui ont gardé de la souplesse et des réserves, seront mieux à même de résister. 
Celles qui ont fait de l’optimisation financière leur seul credo se sont rendues fragiles et "cassantes", incapables de faire face à l’inattendu, car tellement ajustées à leur vision du présent et du futur...

Ce que j’ai écrit dans mon livre "Les Radeaux de feu" à ce sujet est totalement d'actualité  :

« Faut-il encore que ceux qui sont sur le terrain aient les moyens d’agir et de faire face à ce qui n’a été ni prévu, ni planifié. Ceci suppose des réserves disponibles. Redonnons à nouveau la parole aux militaires. Selon le Général Vincent Desportes, sans réserves, toute bataille est perdue : « Quand un chef n’a plus de réserves, il a perdu la bataille (…) Pour affaiblir l’adversaire, le plus efficace est d’attaquer ses réserves, car ce sont la source de sa puissance ». Il complète dans son livre, Décider dans l’incertitude : « Pour Churchill, l’engagement de la réserve représente même la responsabilité majeure du chef ; cette décision prise, ce dernier ne peut plus guère influer sur l’événement : c’est dans l’utilisation et la préservation de leurs réserves que les grands chefs ont généralement fait preuve d’excellence ; après tout, une fois que la dernière réserve a été engagée, leur rôle est achevé … L'événement peut être confié au courage et aux soldats. »

Et un peu plus loin, il prolonge en interpellant les dirigeants d’entreprises : « La question des réserves financières renvoie plus largement à celle de la logistique et des principes de « flux tendus » ou du « juste à temps ». (…) On connaît les effets désastreux produits par les aléas (les grèves en particulier) sur des entreprises ayant abusé de ces principes pour diminuer leurs coûts de revient. »

On ne saurait mieux dire. Ceci rejoint ce que j’appelle le risque de l’anorexie : de plan de productivité en plan de productivité, d’une application sommaire du lean management à la recherche de la rentabilité immédiate, on rend les entreprises de plus en plus ajustées à ce que l’on croît juste, et on les rend cassantes. J'ai parfois l'impression que, comme pour les mannequins qui meublent les magazines de mode, on fait l'éloge de la maigreur excessive : il n'y a qu'un pas du lean management à l'« anorexic management » !

En effet, comment procède-t-on pour améliorer la productivité ? On met en regard les actions de l’entreprise – présentes et projetées –, avec les résultats obtenus. Pour ce faire, on dispose d’une grille qui précise ce qui crée de la valeur, et hiérarchise ce qui est fait en fonction de la contribution à cette création de valeur. Mais cette grille, par construction, ne tient pas compte de ce que l’on ne connaît pas, et est directement issue de la vision actuelle et historique de la situation. On va ainsi considérer comme non productif tout ce qui ne peut pas être relié à un bénéfice connu.

Conséquemment, on supprime tout ce qui est jugé inutile : si jamais la vision actuelle est fausse ou incomplète, il n’y a plus aucune réserve disponible susceptible d’être mobilisée. Or une chose est sûre, c’est que c’est le cas ! Donc si l’on se réfère à la théorie militaire, l’entreprise a déjà perdu la bataille… Elle est fragilisée et cassera faute de souplesse. Elle est rigide comme le verre.

Certes, être plus léger, c’est aussi consommer moins de ressources et être plus mobile : je ne fais pas l’éloge de l’obésité, mais celle de l’importance de réserves.

Pour préciser mon propos, je pose quelques questions « simples » :

- Un coureur de marathon a-t-il la moindre chance d'arriver au bout de la course, s'il part sans aucune réserve ? N'a-t-il pas pris la peine de manger des sucres lents qu'il a stockés préalablement dans son organisme ? La mise en œuvre d'un plan d'action pour une entreprise relève-t-elle d’une action de courte durée ou s'apparente-t-elle à un marathon ?

- Un ensemble d'engrenages peut-il fonctionner sans présence d'un corps gras et d'un minimum de jeu ? Si l'on réduit toutes les marges de manœuvre et on assèche tous les mécanismes, l’entreprise ne va-t-elle pas se gripper ?

- Y a-t-il du vivant sans flou, ni réserve ? Est-ce qu'une cellule vivante pourrait s'adapter à des changements de son environnement, si elle était parfaitement adaptée à son environnement actuel ? Si un être vivant était exactement ajusté à sa situation présente, que se passerait-t-il quand cette dernière change ?

Je pourrais prolonger cette liste… »

LE TSUNAMI ECONOMIQUE DU CORONAVIRUS

Les conséquences de l’incertitude globale – extraits des "Radeaux de feu"

Les effets du Coronavirus déferlent sur l’économie mondiale. Son origine vient de la ville de Wuhan, une ville dont la plupart d’entre nous ne connaissait même pas le nom… et en quelques semaines nous voilà tous emportés par un tsunami dont la puissance ne cesse de s’accroître.

Me revient en écho ce que j’ai écrit, il y a presque 10 ans, dans mon livre "Les Radeaux de feu" :

« Chacun se sent pris, comme emporté, par les vagues de l’incertitude. L’imprévu déferle sans cesse, et les prévisions sont balayées, les unes après les autres. L’horizon du court terme se rapproche, et bien peu de responsables économiques se risqueraient à s’engager trop en avant.

Que se passe-t-il ? Pourquoi, alors que l’incertitude est là depuis toujours, et bien avant l’apparition de l’homme, le monde nous semble-t-il devenu brutalement incertain ? (…) C’est parce que l’incertitude a depuis lors changé de nature : elle n’est plus locale et contenue, elle est devenue globale et permanente.

Il y a dix ou vingt ans, nous n’étions, chacun de nous, soumis qu’à l’incertitude de ce qui était autour de nous, à portée de notre vue et notre toucher. Nous savions que nous pouvions subir le décès imprévu d’un de nos proches, que le ticket de loterie que nous venions d’acheter pouvait être gagnant ou pas, qu’un client pouvait nous faire défaut, qu’une machine pouvait brutalement se casser, qu’il était imprudent d’affirmer qu’il ferait beau demain, etc.

Par contre, ce qui se passait dans le lointain, dans une autre ville, un autre pays, un autre continent, cela ne nous concernait pas. Nous pouvions regarder serein les informations, sans nous sentir impliqués, car cela n’avait pas de conséquences directes sur notre vie quotidienne, sur notre famille, sur notre emploi, sur notre entreprise, sur notre pays. Et si jamais des conséquences étaient possibles, puisque la vitesse de propagation des effets était suffisamment lente, nous avions le temps de mettre en place les actions correctives nécessaires.

Aussi, ce qui était lointain n’était pas incertain pour nous : il était prévisible, parce que distant. Le monde était partitionné, cloisonné, et nous en avions l’habitude. Nous étions protégés des incertitudes des autres. (…)

Trois phénomènes majeurs ont changé la donne :

- La croissance de la population humaine s’est brutalement accélérée : en moins de quarante ans, nous venons de passer de quatre milliards d’hommes à sept milliards, alors que nous n’étions qu’un milliard, il y a deux cents ans, et deux cent cinquante millions, il y a mille ans. Demain, en 2050, nous serons probablement neuf milliards. Nous sommes de plus en plus voisins, les uns des autres.

- L’impact de chacun de nous est démultiplié par tous les outils mis à notre disposition : avant, nos outils ne prolongeaient nos bras que de la longueur d’un morceau de bois – un marteau, une pelle, une pioche… Maintenant grâce aux « objets-monde », il suffit de quelques hommes pour agir sur le monde tout entier. Nous sommes pris dans les mailles de l’effet de nos propres actes, et de ceux des autres : il y a de plus en plus une interaction dynamique entre l’objet sur lequel nous agissons et nous-mêmes. Témoins les débats actuels sur le climat et le réchauffement de la Terre, l’eau, la pollution, l’énergie…

- Avec le déferlement des technologies de l’information, la partition du monde a volé en éclat : grâce à l’informatique, aux télécommunications et à l’internet tout se propage instantanément, et nous sommes directement et immédiatement exposés à toutes les incertitudes. S’appuyant sur ces réseaux, les entreprises ont globalisé leurs modalités d’actions, et bon nombre de produits sont le résultat d’un processus de fabrication faisant intervenir plusieurs pays, et souvent plusieurs continents.

Dès lors, le nuage de cendres d’un volcan islandais ou la chute d’un opérateur financier déferlent comme les vagues d’un tsunami bien réel : la planète vibre de façon quasi synchrone, et il est illusoire de se croire protégé par ce qui nous entoure. Aucune ligne Maginot ne peut résister aux déferlantes continues. Nous voilà tous soumis à l’incertitude globale, et le monde devient progressivement une grande toile réticulée qui nous prend dans ses filets : comme la toile d’une araignée vibre à la moindre proie qui se prend dans ses mailles, nous résonnons au moindre aléa.

Pour être plus clair, je vais prendre une image simple : imaginez que vous jouez aux dés et que, si jamais vous faites quinze fois de suite un « six », vous perdez tout ce que vous avez. Si vous êtes seul à jouer, vous pouvez être détendu, car la probabilité de la catastrophe est négligeable : vous n’avez qu’une chance sur 615 de perdre, soit une chance sur quatre-cent-soixante-dix milliards. Si maintenant c’est l’ensemble de l’humanité qui joue, c’est-à-dire les sept milliards de joueurs, et qu’il suffise que l’un quelconque fasse cette séquence pour que vous perdiez tout, c’est une tout autre histoire, car vous avez maintenant une chance sur soixante-sept de tout perdre. Vous allez devenir très nerveux. C’est exactement ce qui se passe depuis peu : chacun de nous est soumis au jeu de tous les autres. »

TOUT CE QUE VOUS AVEZ TOUJOURS VOULU SAVOIR SUR LE POPULISME SANS JAMAIS OSER LE DEMANDER

Un regard critique, argumenté et acéré sur le sens de la montée des populismes

En ces temps de perte de repères, de remise en cause de la démocratie dans des pays où elle semblait ancrée pour toujours – y compris en France… –, de montée en puissance de pensées et mouvements « populistes » venant de gauche comme de droite – inutile malheureusement d’avoir besoin d’aller dans les extrêmes pour les trouver –, voilà un livre plus que bienvenu : « Le siècle du populisme » de Pierre Rosanvallon.

Pierre Rosanvallon y déploie de façon claire et synthétique une analyse sur les ressorts de cette montée en puissance en prenant appui à la fois sur l’histoire et sur le présent.

Un diagnostic froid et glaçant qui se termine fort heureusement par une esquisse de pistes de solutions.

Impossible de résumer ce livre sans le dénaturer. A vous de le découvrir. N’hésitez pas car il est limpide et accessible à tous. Et tellement indispensable qu’il devrait figurer parmi les livres de classe, et être envoyé à tout adulte qui sait lire J

Voici juste quelques citations en guise d’apéritif, en espérant qu’elles vous donneront envie d’accéder à l’original !

Extraits tirés de « Le siècle du populisme » de Pierre Rosanvallon :

Ce livre a pour objet de proposer une première esquisse de cette théorie manquante (la théorie du populisme). Avec l’ambition de le faire dans des termes qui permettent une confrontation radicale – c’est-à-dire qui va à la racine des choses – avec l’idée populiste. Ce qui implique de la reconnaître comme étant l’idéologie ascendante du XXIe siècle, une reconnaissance nécessaire à l’instruction de sa critique approfondie sur le terrain de la théorie démocratique et sociale. »

« L’empereur n’est pas un homme, c’est un peuple. » (Louis Napoléon, 2 décembre 1851) (…) Alors que les libéraux pensent que la représentation a pour but de refléter la diversité et de constituer ensuite une forme de cohérence à travers les mécanismes de la délibération parlementaire, les bonapartistes voulaient qu’elle exprime immédiatement une unité présupposée.

« Il y a une chose plus forte que la Constitution […] c’est la volonté du peuple. Qu’est-ce qu’une Constitution en effet ? C’est une production du peuple ; c’est lui, le peuple, la première source du pouvoir et, s’il le souhaite, le peuple peut abolir la Constitution. » (George Wallace, gouverneur de l’Alabama au tournant des années 1970). Populistes de gauche et populistes de droite ne diffèrent pas sur ce point : la Constitution est pour eux la simple expression momentanée d’un rapport de forces. C’est estimer, en d’autres termes, que la sphère du droit n’a aucune autonomie, et que tout est donc politique.

On peut rappeler à ce propos la fameuse apostrophe à ses adversaires d’un socialiste français en 1981 : « Vous avez juridiquement tort parce que vous êtes politiquement minoritaires. »

C’est ainsi toute une conception du public qui est en cause dans la vision césarienne du politique. Le public n’est jamais compris comme l’espace en travail de l’interaction et de la réflexion entre les groupes et les individus ; il n’est appréhendé que sous les espèces figées des institutions légitimées par l’élection.

Les journaux étaient appréhendés dans cette perspective comme « des centaines de petits États au milieu de l’État », des institutions privées qui jouaient un rôle politique. Ils étaient une puissance publique en mains particulières : le journaliste, résumait ce théoricien du régime, intervient dans la vie publique avec sa conscience ou ses intérêts personnels comme seul mandat. Il n’est élu par personne alors qu’il incarne un véritable pouvoir social. (…) Pour dire les choses autrement, le journal peut être considéré comme une puissance aristocratique dans un monde démocratique. (…) « Les journaux, qui ne représentent et ne sauraient représenter que des intérêts individuels, doivent être subordonnés aux intérêts généraux », disaient-ils (les bonapartistes).

 Les cours constitutionnelles et les institutions indépendantes de régulation ont souvent été décrites comme « libérales », au sens où elles protégeraient les individus des risques de tyrannie de la majorité. Il est vrai qu’elles ont de ce point de vue un « effet libéral ». Mais il faut en même temps bien les considérer comme des institutions pleinement démocratiques, c’est-à-dire participant à la mise en œuvre d’une souveraineté collective. (…) Ce caractère démocratique doit d’abord s’attacher au mode de nomination de ceux qui composent ces institutions, les soumettant à diverses séries d’épreuves et de vérifications (conditions de compétence ; critères d’indépendance ; soumission à des auditions publiques ; transparence de tous ces éléments et encadrement de l’intervention du pouvoir exécutif). La qualité démocratique d’une institution doit par ailleurs s’apprécier au regard de ses conditions d’organisation (le caractère collégial de ces institutions ayant une importance décisive). Elle doit enfin se lier à des règles spécifiques de fonctionnement (transparence ; publicité des délibérations ; reddition de comptes ; évaluation ; communication citoyenne ; interaction avec des organismes de la société civile intervenant dans le même champ). On voit là qu’il reste beaucoup à faire pour définir et organiser la qualité démocratique de ce type d’institution.

LE PIRE N’EST PAS CERTAIN… PEUT-ÊTRE…

Réveillons-nous quand il est encore temps…

Sur les écrans des cinémas, deux cris de désespoir hurlent de concert. L’un vient des tours de Montfermeil. L’autre d’un Marseille en décomposition.

Deux tragédies d’une France en décomposition. L’une est celle d’une jeunesse sans futur et d’une brigade anti-criminalité prise en otage de contradictions qui la dépassent. L’autre d’une famille qui implose sous les contraintes sociales et les tentatives de s’en sortir.

Deux glissades vers un enfer dont rien ne pourra empêcher l’avènement. Deux sinistres fins où tout espoir, toute lumière sont absents.

Ladj Ly et Robert Guédiguian ont signé ces deux œuvres magistrales.

J’espère qu’elles n’annoncent pas notre futur, mais seront des électrochocs qui permettront que celui qui adviendra soit autre.

Malheureusement, pour le dire en des termes simples, « Ce n’est pas gagné ! »…

 

CADEAU D’OUTRE-TOMBE

Cohen is back…

La magie d'une artiste est que, même après sa mort, il habite notre présent, et jamais ne nous abandonne tout à fait.

Certains vont plus loin, et d'outre-tombe, arrivent à nous envoyer de nouvelles cartes postales. Alors magicien de l'au-delà, ils nous reviennent encore plus vivants.

Merci à Léonard Cohen d'être de ceux-là et à son fils Adam d'avoir été son messager.

Ne voulant pas être le seul à bénéficier de cette résurrection, je vous communique ci-dessous un extrait de ce cadeau d'un Noël précoce… et vous laisse aller chez votre disquaire préféré pour le tout (il est disponible depuis aujourd’hui) …

POUR GRIGNAN DEMAIN : « L’AVENIR EST ENTRE VOS MAINS »

Pour une vraie démocratie citoyenne à Grignan

Premier bulletin de Pour Grignan Demain : "Les raisons de notre engagement et nos grandes orientations".
Le 28 novembre à 18h30, présentation de l'équipe.

Bientôt la vraie campagne pour les élections municipales à Grignan va commencer...

COMMENT SURVIVRE DANS L'INCERTITUDE ET CONTINUER À AVANCER ?

Le radeau des fourmis de feu

Le radeau vivant construit par les fourmis de feu une réponse efficace et originale qui présente 4 caractéristiques :
- Le radeau permet de poursuivre l’avancée
- C’est une solution collective
- Il est né par hasard
- La compréhension individuelle est impossible

TROP D'AGILITÉ ÉPUISE L'ENTREPRISE ET SES RESSOURCES INTERNES

Le premier défi face à l’incertitude est de trouver des points fixes qui orienteront durablement l’entreprise et permettront une réelle création de valeur.

Ruptures technologiques incessantes et soudaines, mondialisation des échanges et de la compétition, surgissement de concurrents nouveaux venant d’autres marchés et géographiques, risques politiques et économiques croissants, etc. 

Mille raisons qui nourrissent l’incertitude, et rendent bien aléatoire l’art de la prévision et caduques les plans à moyen terme construits il y a pourtant peu.

Alors, face à ces changements incessants, nombre de dirigeants rendent les armes et prônent l’agilité à tous crins. Leur credo devient : « Soyons capable de saisir toute nouvelle vague pour la surfer et tirer parti de ce que l’on n’a pas prévu. »

Bien, bien… 

Mais comment avancer en allant une fois à gauche, puis à droite, une fois en avant, puis en arrière ? Peut-on considérer que la stratégie relève du mouvement brownien, et ériger les mathématiques du chaos comme science de la création d’un avantage concurrentiel ? Comment concilier cela avec le temps nécessaire pour implémenter une action stratégique ? 

Car, il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes acquièrent immédiatement de nouvelles compétences, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment : la mise en œuvre d’une stratégie prend du temps, ce d’autant plus que l’entreprise est grande et présente sur de multiples géographies et métiers.

Et ce n’est pas tout. A force de changer sans cesse, on épuise les femmes et les hommes qui composent la ressource essentielle de l’entreprise. Ils n’ont plus le temps de prendre leurs marques, et les réseaux informels qui assurent le fonctionnement réel se désagrègent. On fatigue ainsi les systèmes et les organisations. On assèche aussi ses ressources financières. 

Bref, l’entreprise s’affaiblit sous des hémorragies continues.

Il faut donc comprendre que le premier défi face à l’incertitude est d’arriver à trouver des points fixes qui apporteront des ancrages stratégiques et la stabilité indispensable à la création de valeur durable.

Si L’Oréal a réussi à devenir en une quarantaine d’années un leader mondial, c’est parce qu’elle vise un point fixe, la beauté. Pour reprendre les termes employés en interne : « Depuis un siècle, L’Oréal se consacre à un seul métier, la beauté …en répondant à l’infinie diversité des besoins et des envies de la beauté à travers le monde. »

Pour déployer cette stratégie, L’Oréal utilise l’agilité : arrêter plus rapidement ce qui ne fonctionne plus ou pas, amplifier ce qui réussit, être en éveil constant par rapport à ce qui pourrait advenir, etc. Tout cela au service d’un seul objectif : conforter et accélérer l’atteinte de son point fixe visé.

Ainsi l’agilité n’est pas première, mais seconde, c’est-à-dire au service de la stabilité de la stratégie. 

Comme un fleuve dont les méandres et la modification de son cours en cas d’excès de pluie n’ont pour objectif que de permettre l’atteinte de la mer… toujours au même endroit. 

Je n’ai jamais vu la Seine aller se jeter une fois à Dieppe, puis une autre fois en aval de Caen, sous le prétexte que la météo avait été trop incertaine…

ÊTRE IRRATIONNEL, C’EST NIER L’IMPORTANCE DES PROCESSUS CACHÉS OU INCONSCIENTS

La décision peut-elle être mise en équation ?

Pendant des années, Treca, un leader dans le domaine du matelas, s'est refusé à entrer dans le marché des matelas en latex. Pour lui, sorti du ressort, pas de salut. La Direction était arcboutée, et, malgré le développement du latex, refusait même d'en discuter. Bizarre, non ? 

Oui si l'on s'en tient à l'approche rationnelle, mais, si l'on prend le temps de connaître l'histoire de l'entreprise et le sens de son nom, on se donne une chance de comprendre ce qui se passait. Que veut dire Treca ? C'est un raccourci pour Tréfilerie Câblerie : l'entreprise était née autour de son activité de tréfilerie. Le ressort n'était pas seulement un « objet anonyme » qui était là pour assurer le confort des matelas, c'était la raison d'être de l'entreprise, la justification de son nom.

S'autoriser à étudier le marché du latex s'était risquer d'abandonner un jour le ressort, prendre le risque de « tuer son père ». Pas facile. Tout ceci était en arrière-plan, dissimulé dans l'inconscient collectif…

Au milieu des années 80, j’étais à la DATAR (Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale), au sein de la petite équipe ayant pour mission de contribuer à une meilleure répartition géographique des emplois en France. Lors du choix de la localisation d’une nouvelle usine, au-delà des critères logiques et connus, nous en avions identifié un caché : la localisation de la résidence secondaire du ou des décideurs. 

Que se passait-il ? En fait l'analyse rationnelle des localisations possibles conduisait la plupart du temps à plusieurs options possibles. Le choix entre elles allait dépendre de la grille de choix et de la pondération entre les différents éléments d'analyse. Or cette grille et cette pondération étaient très largement subjectives et ne pouvaient être déduites d'aucun manuel de management. A ce moment-là, le ou les dirigeants concernés repensaient qu'eux-mêmes, auraient à aller dans cette usine, et que, si elle n'était pas trop loin de leur maison de campagne, ce serait quand même pratique…

A son arrivée à la tête de cette grande entreprise, ce dirigeant expérimenté avait eu pour la première fois de sa carrière à faire face à un nouveau secteur d'activités. Pas facile de comprendre la logique de ce secteur : les enjeux technologiques étaient complexes, le jeu concurrentiel mouvant, le rythme des innovations très particulier. En fait, il avait été un peu perdu. Bien sûr, il avait cherché à apprendre le plus vite possible toutes ces nouvelles règles du jeu, mais il gardait une nostalgie du secteur qu'il venait de quitter. Un peu comme s'il regrettait une terre natale. 

Heureusement, son entreprise était prospère et avait à choisir un nouveau domaine d'activités. Rapidement, une évidence s'imposa à lui : le secteur qu'il avait quitté, celui qu'il connaissait si bien, était le bon. Une étude stratégique après, la décision était prise : son entreprise allait s'y développer. Cette décision étonna bon nombre d'analystes, car le lien entre ce nouveau domaine et les activités historiques de l'entreprise n'était pas évident. Mais la signature apposée au bas de l'étude stratégique était tellement convaincante…

Histoire de l'entreprise, attentes cachées des décideurs, histoire personnelle du dirigeant, autant de facteurs essentiels dans un processus de décision.

D’aucuns y verront un problème, une tendance contre laquelle il faut lutter. Personnellement, je ne crois pas, car cela montre que nous ne sommes pas face à des mécaniques anonymes et inhumaines. Simplement un facteur de complexité supplémentaire à prendre en compte.

Car, penser que l'on peut tout mettre en équation, ce n'est pas être rationnel : nier la réalité des processus cachés et inconscients, c'est être irrationnel.

Être rationnel, c'est faire face à la réalité des processus cachés et inconscients… et apprendre à en tirer parti.