POURQUOI PARLER DE LA CONSÉQUENCE, ET NON PAS DU PROBLÈME ?

Faut-il ou non un panneau annonçant les radars, un bon exemple du mauvais débat

Depuis le début du mois de juin, a fleuri en France une polémique autour des radars : faut-il ou non annoncer leur présence par des panneaux ? Les radars seraient dangereux, parce que les voitures, à cause de leur présence, freineraient brutalement à leur approche, créant ainsi potentiellement des risques d’accident.

Pourquoi en parler ici sur mon blog ? Parce que c’est pour moi le type même de débat mal posé, ou plutôt du débat qui évite la vraie question, et qui donc a peu de chances de déboucher sur une confrontation positive, confrontation qui est toujours le préalable à la construction d’une interprétation commune et partagée.

En effet, si les radars posent problème, c’est parce qu’il y a un nombre important de conducteurs qui ne respectent pas la limitation de vitesse. Sinon, pourquoi parlerait-on sans cesse de ces voitures qui doivent ralentir brutalement ? Et il ne s’agit pas de ceux qui dépassent légèrement la vitesse autorisée, sinon ces coups de frein ne seraient pas dangereux. Donc il y aurait visiblement un nombre important d’automobilistes dépassant largement la vitesse autorisée (probablement de plus de 20 km/h, sinon à nouveau le coup de frein ne serait pas dangereux).

Pourquoi donc n’avons-nous pas un débat collectif sur la justification ou non de la limitation de vitesse ? Et ensuite, des voies et moyens à mettre en œuvre pour que nos réflexes et habitudes individuels nous amènent à prendre l’habitude de la respecter.

Je ne préjuge pas des résultats d’un tel débat, mais ce dont je suis sûr, c’est que ce n’est pas en polémiquant sur la justification ou non des panneaux annonçant les radars que nous allons collectivement progresser…

POURQUOI CERTAINES PERSONNES ARRIVENT-ELLES TOUJOURS UNE FOIS SUR DEUX EN RETARD ?

Il faut intégrer l’incertitude dans le temps de calcul

Voilà maintenant quinze minutes que j’attendais le commercial qui devait m’accompagner à ce rendez-vous quand il arriva tout essoufflé :

« A cause de toi, nous allons être en retard !

- Désolé, mais j’ai été pris dans un embouteillage.

- Bon, on en reparlera après. Inutile d’accroître notre retard. »

Une heure plus tard, assis dans le café voisin, je repris la conversation.

« Donc, tu m’as dit que tu avait été en retard, à cause d’un embouteillage. Dis-moi, juste une question, des embouteillages, il n’y en a jamais à Paris ?

- Si, bien sûr !

- N’est-ce pas… Quand tu es parti pour notre rendez-vous, d’où venais-tu ?

- De l’autre bout de Paris.

- Et tu estimais à combien ton temps de parcours.

- A quarante-cinq minutes.

- Et combien de temps avant, es-tu donc parti ?

- Eh bien, quarante-cinq minutes, évidemment !

- Mais si tu estimais ton temps de parcours à quarante-cinq minutes, l’incertitude due aux conditions du  trafic est au minimum de quinze minutes, en plus ou en moins, non ?

- Oui, probablement.

- Donc en partant quarante-cinq minutes avant, tu avais une chance sur deux d’être en retard. Pour avoir une bonne chance d’être à l’heure, tu devais mettre l’incertitude dans ta marge, et partir soixante minutes avant. Merci la prochaine fois de faire ainsi. Tu ne seras pas à l’heure à coup sûr, car il reste les impondérables, mais cela t’évitera d’être en retard à coup sûr… »

CHERCHER À COMPRENDRE LES SYSTÈMES CONSCIENTS ET INCONSCIENTS D’UNE ENTREPRISE

Passer du diagnostic au « Neurodiagnostic »

Partir sans a priori, sans jugement initial. Repérer les courants, les logiques, les contradictions. Laisser la synthèse émerger presque d’elle-même. « Neurodiagnostiquer ».

Neurodiagnostiquer c’est chercher non pas à juger le résultat obtenu ou la qualité des décisions prises, mais bien à comprendre les systèmes, conscients et inconscients, qui sous-tendent l’action de l’entreprise et génèrent les décisions. C’est identifier aussi les décalages éventuels par rapport au réel et les interprétations majeures qui sous-tendent les actions.

D’une certaine façon, il s’agit de développer vis-à-vis de l’entreprise une approche de type « psychanalytique », c’est-à-dire amenant à exprimer les interprétations émises par l’organisation et les logiques sous-jacentes. Soyons clairs, il n’est bien sûr pas dans mon propos de dire qu’il faut considérer l’entreprise comme un organisme malade : je n’emploie l’expression « psychanalytique » que pour exprimer que, ici encore, il s’agit, sans a priori, de faire retrouver à l’entreprise pourquoi elle agit et de l’aider à tirer par elle-même ses propres leçons.

Tout au long de ce neurodiagnostic, une phrase clé est à garder en mémoire : « Si je ne comprends pas pourquoi un système ou quelqu’un fait quelque chose, la seule chose que je dois comprendre, c’est que je ne comprends pas… et que je dois continuer à chercher. »

La recherche de l’anomalie, du fait que l’on ne peut pas expliquer et des interprétations « aberrantes », voilà la clé d’entrée. Ainsi que l’écrivent Michel Crozier et Erhard Friedberg dans l’Acteur et le Système : « Au lieu de considérer les comportements imprévus comme des exceptions, n’est-il pas en fin de compte plus fructueux de les utiliser comme des points de départ pour comprendre les limites et la signification réelle des contraintes et des conditionnements ». Il s’agit ensuite de remonter progressivement et d’en trouver l’origine… 

IL EST NORMAL DE NE PAS ÊTRE D’ACCORD

Pourquoi penser qu’il n’y a qu’une interprétation possible ?

« Il y a quelque chose qui m’échappe : j’ai beau expliquer rationnellement à mes équipes, on ne se comprend pas et rien ne se passe », me disait dernièrement la responsable de la fabrication d’une usine.

La trentaine, c’était son premier poste de management après deux postes techniques en usine.

« Par rationnellement, vous entendez quoi, lui répondis-je ? »

Elle marqua un blanc et me dit :

« Eh bien, que j’ai passé du temps à analyser à fond le problème, à envisager les différentes hypothèses et à construire la meilleure solution.

- Vous pensez vraiment que, pour un problème complexe, il n’y a qu’une solution possible ? Je comprends bien que 1+1 égale toujours 2, mais la vie est rarement aussi simple. Donc s’ils ne comprennent pas, c’est peut-être qu’ils ne font pas la même analyse. Moi, voyez-vous, c’est quand les gens sont spontanément d’accord avec moi que je suis inquiet : j’ai l’impression qu’on est en train de passer à côté de quelque chose. »

Je m’arrêtai un instant, puis poursuivis :

« Donc, j’ai tendance à vous retourner votre question : comment pouvez-vous trouver normal qu’après une seule explication « rationnelle » vos équipes adhèrent à ce que vous leur demandez ? Pourquoi voulez-vous éviter une confrontation ? Pourquoi, au contraire, ne la recherchez-vous pas ? Doutez-vous de la solidité de votre raisonnement ? Craignez-vous qu’une confrontation débouche sur un conflit ? »

ON N’EST PAS VIEUX DANS L’ABSOLU

Qu’est-ce qu’une vieille église ?

Il y a quelques années, je marchais dans Chicago avec un consultant de notre bureau américain. C’était la fin de l’après-midi, et notre rendez-vous venait de se terminer. Nous étions en train d’échanger à ce sujet, quand il s’interrompit pour me dire :

« Regarde. C’est une de nos vieilles églises.

– Ce bâtiment-là, répondis-je ? Mais il est récent.

– Oui, c’est bien de lui dont je te parle, mais il est ancien : il date de la fin du dix-neuvième siècle.

– C’est bien ce que je disais : s’il date de la fin du dix-neuvième siècle, cette église est moderne.

– Mais non, pour nous, fin du dix-neuvième siècle, c’est ancien. »

Un peu plus tard, quand ce même consultant apprit que ma maison en Provence avait des parties datant d’environ 1700 – ce qui est classique en Europe –, il s’exclama :

« Quoi, ta maison est plus vieille que les États-Unis ! »

Décalage.

À nouveau, quand les référentiels sont distincts, les interprétations divergent…

C'EST COMMENT QU'ON FREINE ?

La folie des rythmes 

Difficile donc de garder le contrôle d'une situation, de faire ce que l'on veut et de  changer de rythme. C'est ce qui a souvent été chanté. 

En voilà trois exemples volontairement très différents ! 

COMME UN COUREUR, L’ENTREPRISE DOIT ADAPTER SON BIORYTHME À LA SITUATION

Il faut aussi savoir ralentir…

Quand je commence à courir, mon corps est froid, mon rythme cardiaque trop lent, ma respiration inadaptée. Puis, rapidement, tout se modifie et je cours efficacement. À l’inverse, pour pouvoir m’endormir, mon organisme ralentit. Ainsi, le cerveau humain a une capacité à gérer inconsciemment l’adaptation du rythme à la situation donnée : ralentissement pendant les périodes de sommeil, accélération lors des courses ou des émotions fortes.

L’entreprise est aussi un corps vivant qui a son propre biorythme qui définit la pulsation interne et la rapidité des échanges. Elle doit être capable de l’adapter à la différence des situations vécues : si elle est au repos ou si elle court, il va changer.

Par exemple, la mise en place des nouveaux opérateurs de téléphonie mobile a commencé par une première phase d’effervescence : la rapidité était l’essentiel, bien plus que la précision ou l’exactitude, car l’important était de conquérir des parts de marché pour prendre position.

A succédé une phase de consolidation où, tout en continuant à être réactif vis-à-vis de l’évolution des clients et de la concurrence, il a fallu surtout fidéliser, développer le panier moyen et contrôler les coûts internes : ceci a amené à moins privilégier la rapidité et à mettre en place des processus plus « lents » afin de mener toutes ces optimisations.

Arrive aujourd’hui une nouvelle phase avec une concurrence plus ouverte et plus large. Probablement le besoin de réactivité est de retour…

QUE MAITRISE CONSCIEMMENT UNE ENTREPRISE ?

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (2)

Dans mon livre, je mettais l’accent sur quatre questions à se poser pour évaluer la capacité d’une grande entreprise à agir de façon coordonnée :

• Est-ce que les données figurant dans le système de management central sont bien les mêmes que celles qui figurent dans les niveaux inférieurs ?
• Est-ce que chaque sous-ensemble a une compréhension de la stratégie d’ensemble et a accès aux conséquences des décisions qu’il prend ? Y a-t-il une cohérence ou non entre tous les systèmes ? Que se passe-t-il si on élargit aux systèmes liés aux organisations syndicales ou associatives ?
• Est-ce qu’il y a des éléments de l’entreprise qui sont toujours inconscients⁽¹⁾ ? Ou formulé autrement, est-ce qu’une partie de l’activité de l’entreprise n’est jamais explicitement managée ?
• Y a-t-il un système de diffusion de la Direction Générale vers les unités élémentaires, pour assurer la communication d’une décision, le déclenchement et la synchronisation des actions ? Et des unités vers la Direction Générale pour faire remonter une information ou déclencher une alerte ?

J’y mettais aussi en exergue l’anecdote suivante : « Dans les années soixante, l’humoriste Fernand Raynaud avait un sketch célèbre tournant autour de la question suivante : « Combien de temps faut-il pour que refroidisse le canon du fusil ? ». Cette question était posée par un adjudant à de jeunes recrues et la bonne réponse était : « Un certain temps », c’est-à-dire le temps qu’il faudra. Eh bien, à la question « Combien de temps attend le client ? » ou à celle « Quel temps faut-il pour lancer un produit ? », la réponse est là aussi souvent un certain temps, le temps nécessaire pour que le cas soit traité… »

(1) Quelques exemples : y a-t-il un système qui permet de suivre et de piloter « consciemment » le temps d’attente des clients, ou bien ce temps d’attente est-il simplement la résultante des processus de l’entreprise ? Est-on capable de suivre et de piloter le temps nécessaire pour lancer un nouveau produit, ou à nouveau ce temps est-il simplement la résultante des actions des différents services concernés ?

DIFFICILE D'ATTRAPER UN VERRE SI LES JAMBES BOUGENT AU MAUVAIS MOMENT !

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (1)

Pour faire face à des concurrents à bas coût, la Direction Générale d’une compagnie aérienne a lancé un vaste plan de réduction des dépenses dans l’ensemble de l’entreprise. Une équipe ad hoc est constituée. Sont notamment revues toutes les dépenses dans l’aéroport principal. Un audit met en évidence que le nombre de personnes affectées à la réception des bagages est excessif, le calcul reposant sur le nombre total de bagages traités par jour. La décision de diminuer le nombre de bagagistes est prise et est rapidement mise en œuvre.

En parallèle, une autre partie de cette grande entreprise qui a en charge de développer les ventes en Asie, et singulièrement au Japon, décide de promouvoir dans ce même aéroport une logique de hub : des correspondances très rapides vont permettre à des voyageurs venant du Japon de transiter efficacement et repartir vers une destination quelconque en Europe. Le temps de correspondance visé est de 30 minutes.

Or les vols depuis le Japon sont effectués dans des Boeing 747 et l’arrivée de ces vols a lieu à l’heure de pointe de l’aéroport : il y a donc à ce moment-là un très grand nombre de bagages à traiter. Aussi, compte tenu de la diminution du nombre de bagagistes, le temps moyen pour traiter un bagage monte à 45 minutes : en effet, le calcul d’optimisation fait pour la réduction des coûts a raisonné en moyenne journalière et n’a pas tenu compte de l’effet de pointe.

Ainsi la juxtaposition des deux décisions, optimisation du traitement des bagages et mise en place du hub, a fait que la plupart des voyageurs venant du Japon repartaient vers leurs destinations finales sans leurs bagages !

Le coût direct lié au traitement de tous les bagages en retard (intervention manuelle hors processus, frais d’acheminement jusqu’au client final incluant des taxis, indemnités, …) a été nettement supérieur à l’économie faite par la réduction du nombre de bagagistes : une estimation rapide de ce surcoût l’a évalué à dix fois l’économie initiale. Et ce sans parler des dégâts faits à l’image de la compagnie auprès des clients mécontents, dégâts toujours difficilement chiffrables : l’incident a été tellement important que l’entreprise a failli être déréférencée par toutes les agences de voyages japonaises.

Un peu comme si, au moment d’attraper un verre, nos jambes s’étaient mises en mouvement d’elles-mêmes. Difficile alors de réussir à attraper le verre…

UNE CRÉATION DE VALEUR QUI N’EN EST PAS UNE

Je te tiens, tu me tiens par la barbichette

Fin de journée, dans un bar quelque part dans le monde. John, assis à une table du fonds, attend, comme tous les soirs, son ami Paul.

Un coup d'œil à sa montre. Bizarre, Paul est vraiment en retard. Le voilà qui rentre, essoufflé, une toile sous le bras :

« Regarde cette toile, dit Paul à John.

- Tu l’as payée combien ?

- Cinq mille euros. »

Deux heures plus tard, John repense au tableau : « S’il l’a payé cinq mille, c’est qu’il vaut nettement plus. »

John pianote un email : « Dix mille pour ton tableau »

Réponse : « OK pour 100 % de plus-value ! »

Au milieu de la nuit, Paul se réveille : « Quand John découvre mon tableau, il ne dit rien. Deux heures après, il me propose le double : il a appris quelque chose ! »

Il envoie à son tour : « Ai réfléchi. Te le rachète quinze mille. »

Un mois plus tard, Paul qui, la veille, a repris le tableau pour cent cinquante mille euros, retrouve John :

« Combien pour le tableau ?

- Rien, je suis passé à la sculpture.

- Dommage, juste au moment où on commençait à vraiment gagner de l’argent. »

Bien sûr tout ceci n’est qu’une histoire imaginaire…

SE CROIRE INVULNÉRABLE TUE !

Plus une entreprise est grande et puissante, plus elle risque de se déconnecter du réel et se croire invulnérable. Or le réel est bien là, dans et autour de l'entreprise. A un moment ou à un autre, il se rappellera aux bons soins de ceux qui l'ont oublié...

Certains succès montent à la tête

Cette entreprise était allée de succès en succès. Créée il y a maintenant plus de cinquante ans, elle avait rapidement pris une position de leader sur ses marchés et avait réussi à s’imposer mondialement.

Après cette phase initiale d’expansion, pour accroître son efficacité, elle avait progressivement automatisé tout ce qui pouvait l’être. Parallèlement, elle avait mis en place un plan de formation interne pour accueillir les nouveaux et accélérer l’apprentissage de ses recettes de succès. Tout ceci facilitait l’action quotidienne et permettait de se concentrer sur ce qui était nouveau.

Aujourd’hui, un sentiment de puissance s’est diffusée et elle se sent invulnérable aux évolutions de la conjoncture et des exigences des clients : elle a oublié tous les efforts faits dans le passé, et est convaincue d’être « naturellement » plus forte que ses concurrents.

Résultat, elle ignore de plus en plus sa concurrence, et étant experte, croit savoir mieux que ses clients ce dont ils ont besoin. Elle est de moins en moins capable de repérer les signaux faibles venant de son environnement et a tendance à oublier les points qui sont à l’origine de son propre succès.

L’entreprise continue à être dirigée de façon consciente, mais n’intègre plus les informations qui pourraient contredire ses interprétations, interprétations qui sont devenues des certitudes. 
Sans le savoir, sans s’en rendre compte, l’entreprise agit peut-être à contre-courant : elle est devenue insensible à son environnement, et donc vulnérable à toute rupture…

On est tellement bien chez nous...

Grâce à sa position dominante, la profitabilité de cette entreprise est largement supérieure à la moyenne du marché. Elle est assise à la fois sur des positions industrielles clés, sur le contrôle de quelques ressources essentielles et sur un savoir-faire industriel et marketing. Bref tout va bien…

Pour récompenser tout le monde, des avantages ont été accordés, année après année, aux salariés et à la Direction. Le sentiment d’appartenance à l’entreprise s’est renforcé au fur et à mesure du cumul de ces avantages.

Un accord tacite entre Direction, syndicats et personnel amène, à l’occasion de chaque négociation, à les renforcer, quitte à externaliser davantage de fonctions pour ne pas dégrader la compétitivité de leur entreprise : il y a de moins en moins de monde à l’intérieur et ceux qui s’y trouvent sont de plus en plus en décalage avec le « monde extérieur ».

S’est ainsi développé petit à petit un confort interne croissant qui n’incite plus à la vigilance. Finalement, tout le monde, Direction comme salariés, privilégie le développement de ce confort : le corps social de l’entreprise se coupe progressivement de l’extérieur. À la limite, on manage alors pour manager, on pense qu’une réunion est bonne parce qu’elle s’est simplement bien passée, et on oublie que tout ceci n’a de sens que si la performance réelle, celle vue par les clients et l’extérieur, s’améliore effectivement.

Devenue autiste, l’entreprise a tendance à protéger jusqu’au bout les avantages acquis, éventuellement même en mettant en péril sa survie…

Je n'ai pas besoin des autres

Créée initialement autour d’un produit unique qu’elle a mondialisé, cette entreprise a ensuite grandi rapidement en multipliant ses lignes de produits. Elle est experte dans la transformation d’une innovation en marché : identification des savoir-faire clés, industrialisation des processus, marketing et commercial ad-hoc, gestion de la marge et du profit…

Ce développement s’est accompagné de la mise en place de structures ad-hoc, d’une spécialisation croissante et d’une multiplication des interlocuteurs internes. Le système global est devenu de plus en plus complexe et l’atteinte de la performance suppose une collaboration efficace entre un nombre croissant d’acteurs.

L’intégration transverse est maintenant difficile à piloter et est de moins en moins maîtrisée. Une partie des acteurs en place se fait sa propre interprétation de la mission qui lui est allouée et de ce que peuvent attendre ou fournir les autres acteurs. Certains vont même jusqu’à se poser la question de la pertinence des structures  communes et de l’existence de l’entreprise en tant que telle.

Pourtant ces structures communes sont celles qui fournissent les ressources et les innovations. Finalement les délais de lancement des nouveaux produits s’allongent…

Et comme la multiplication des lignes de produit s’était faite selon un logique client et qu’elles s’adressent toujours le plus souvent aux mêmes clients, ceux-ci sont contactés en désordre et ne comprennent plus la logique de l’entreprise…

Finalement, plus personne n’a confiance en personne, et les processus internes deviennent redondants…

La performance globale se dégrade, mais personne ne s’en rend vraiment compte, car chacun est focalisé sur son périmètre. L’entreprise se fissure doucement et sûrement…

Des entreprises font des calculs qui ne veulent rien dire

Cette entreprise allait de la chimie de base à la chimie de spécialités, chaque ligne de produit étant centralement pilotée par une structure ad-hoc. En France, les organisations commerciales étaient dédiées à ces lignes de produits, mais, partout ailleurs, existait un responsable pays qui exerçait une supervision de toutes les activités locales.

Aussi « logiquement », ce responsable calculait la part de marché du groupe dans le pays. Cette part de marché était l’agglomération des parts de marché de chaque produit, et faisait une moyenne entre des produits n’ayant aucun rapport entre eux : quel sens pouvait avoir de mélanger des produits aussi dissemblables que les dérivés chlorés ou sulfurés avec des silicones, voire même des terres rares ?

La part de marché résultante n’avait donc aucun sens métier : ce n’était que le résultat d’un calcul et rien de plus.

Or comme le responsable pays avait un rôle historique important dans le groupe, elle était suivie au niveau de la Direction Générale et toute évolution de cette part de marché déclenchait analyse et questions.

Le système central construisait ses interprétations sur une donnée qui n’avait aucun sens réel et n’avait aucun lien avec les logiques de développement des activités dans les pays…

SE CROIRE INVULNÉRABLE, C'EST ÊTRE MALADE !

Je suis malade en musique 

Bon nombre d'entreprises sont malades sans trop s'en rendre compte, notamment quand elles se croient invulnérables... Quoi donc de plus normal que de finir cette semaine avec trois versions de "Je suis malade" ?

DES ENTREPRISES FONT DES CALCULS QUI NE VEULENT RIEN DIRE

Se croire invulnérable tue (4)

Cette entreprise allait de la chimie de base à la chimie de spécialités, chaque ligne de produit étant centralement pilotée par une structure ad-hoc. En France, les organisations commerciales étaient dédiées à ces lignes de produits, mais, partout ailleurs, existait un responsable pays qui exerçait une supervision de toutes les activités locales.

Aussi « logiquement », ce responsable calculait la part de marché du groupe dans le pays. Cette part de marché était l’agglomération des parts de marché de chaque produit, et faisait une moyenne entre des produits n’ayant aucun rapport entre eux : quel sens pouvait avoir de mélanger des produits aussi dissemblables que les dérivés chlorés ou sulfurés avec des silicones, voire même des terres rares ?

La part de marché résultante n’avait donc aucun sens métier : ce n’était que le résultat d’un calcul et rien de plus.

Or comme le responsable pays avait un rôle historique important dans le groupe, elle était suivie au niveau de la Direction Générale et toute évolution de cette part de marché déclenchait analyse et questions.

Le système central construisait ses interprétations sur une donnée qui n’avait aucun sens réel et n’avait aucun lien avec les logiques de développement des activités dans les pays…

JE N’AI PAS BESOIN DES AUTRES

Se croire invulnérable tue (3)

Créée initialement autour d’un produit unique qu’elle a mondialisé, cette entreprise a ensuite grandi rapidement en multipliant ses lignes de produits. Elle est experte dans la transformation d’une innovation en marché : identification des savoir-faire clés, industrialisation des processus, marketing et commercial ad-hoc, gestion de la marge et du profit…

Ce développement s’est accompagné de la mise en place de structures ad-hoc, d’une spécialisation croissante et d’une multiplication des interlocuteurs internes. Le système global est devenu de plus en plus complexe et l’atteinte de la performance suppose une collaboration efficace entre un nombre croissant d’acteurs.

L’intégration transverse est maintenant difficile à piloter et est de moins en moins maîtrisée. Une partie des acteurs en place se fait sa propre interprétation de la mission qui lui est allouée et de ce que peuvent attendre ou fournir les autres acteurs. Certains vont même jusqu’à se poser la question de la pertinence des structures  communes et de l’existence de l’entreprise en tant que telle.

Pourtant ces structures communes sont celles qui fournissent les ressources et les innovations. Finalement les délais de lancement des nouveaux produits s’allongent…

Et comme la multiplication des lignes de produit s’était faite selon un logique client et qu’elles s’adressent toujours le plus souvent aux mêmes clients, ceux-ci sont contactés en désordre et ne comprennent plus la logique de l’entreprise…

Finalement, plus personne n’a confiance en personne, et les processus internes deviennent redondants…

La performance globale se dégrade, mais personne ne s’en rend vraiment compte, car chacun est focalisé sur son périmètre. L’entreprise se fissure doucement et sûrement…

ON EST TELLEMENT BIEN CHEZ NOUS

Se croire invulnérable tue (2)

Grâce à sa position dominante, la profitabilité de cette entreprise est largement supérieure à la moyenne du marché. Elle est assise à la fois sur des positions industrielles clés, sur le contrôle de quelques ressources essentielles et sur un savoir-faire industriel et marketing. Bref tout va bien…

Pour récompenser tout le monde, des avantages ont été accordés, année après année, aux salariés et à la Direction. Le sentiment d’appartenance à l’entreprise s’est renforcé au fur et à mesure du cumul de ces avantages.

Un accord tacite entre Direction, syndicats et personnel amène, à l’occasion de chaque négociation, à les renforcer, quitte à externaliser davantage de fonctions pour ne pas dégrader la compétitivité de leur entreprise : il y a de moins en moins de monde à l’intérieur et ceux qui s’y trouvent sont de plus en plus en décalage avec le « monde extérieur ».

S’est ainsi développé petit à petit un confort interne croissant qui n’incite plus à la vigilance. Finalement, tout le monde, Direction comme salariés, privilégie le développement de ce confort : le corps social de l’entreprise se coupe progressivement de l’extérieur. À la limite, on manage alors pour manager, on pense qu’une réunion est bonne parce qu’elle s’est simplement bien passée, et on oublie que tout ceci n’a de sens que si la performance réelle, celle vue par les clients et l’extérieur, s’améliore effectivement.

Devenue autiste, l’entreprise a tendance à protéger jusqu’au bout les avantages acquis, éventuellement même en mettant en péril sa survie…

CERTAINS SUCCÈS MONTENT À LA TÊTE

Se croire invulnérable tue (1)

Cette entreprise était allée de succès en succès. Créée il y a maintenant plus de cinquante ans, elle avait rapidement pris une position de leader sur ses marchés et avait réussi à s’imposer mondialement.

Après cette phase initiale d’expansion, pour accroître son efficacité, elle avait progressivement automatisé tout ce qui pouvait l’être. Parallèlement, elle avait mis en place un plan de formation interne pour accueillir les nouveaux et accélérer l’apprentissage de ses recettes de succès. Tout ceci facilitait l’action quotidienne et permettait de se concentrer sur ce qui était nouveau.

Aujourd’hui, un sentiment de puissance s’est diffusée et elle se sent invulnérable aux évolutions de la conjoncture et des exigences des clients : elle a oublié tous les efforts faits dans le passé, et est convaincue d’être « naturellement » plus forte que ses concurrents.

Résultat, elle ignore de plus en plus sa concurrence, et étant experte, croit savoir mieux que ses clients ce dont ils ont besoin. Elle est de moins en moins capable de repérer les signaux faibles venant de son environnement et a tendance à oublier les points qui sont à l’origine de son propre succès.

L’entreprise continue à être dirigée de façon consciente, mais n’intègre plus les informations qui pourraient contredire ses interprétations, interprétations qui sont devenues des certitudes. 
Sans le savoir, sans s’en rendre compte, l’entreprise agit peut-être à contre-courant : elle est devenue insensible à son environnement, et donc vulnérable à toute rupture…

DES CHANSONS QUI SE REGARDENT AUTANT QU'ELLES S’ÉCOUTENT

Des sons et des mots mis en image 

La musique est maintenant une interprétation mettant en jeu de plus en plus des créations visuelles. En voici quatre exemplaires que je trouve emblématique de deux styles très différents. Plutôt que de vous les commenter, je vous les laisse les découvrir...

Occasion aussi de faire écouter Kery James qui mériterait un peu plus de présence sur les ondes françaises...

QUI SAIT CE QUI SE PASSE : CELUI QUI EST FACE À LA SITUATION OU CELUI QUI LIT DES RAPPORTS ?

La porte est-elle ouverte ou fermée ?

Dans le cadre d’une mission menée pour une grande banque française, j’avais organisé une réunion à son siège. Afin de m’assurer que tout était en ordre, j’étais arrivé, comme d’habitude, trente minutes en avance. L’accueil m’avait confirmé qu’une salle avait bien été réservée, et m’avait donné son numéro.

Arrivé devant la porte, j’avais constaté que celle-ci était fermée. Comme un téléphone se trouvait là, j’avais alors appelé l’accueil pour leur demander de faire le nécessaire pour ouvrir la salle. S’était alors enclenché une discussion quasiment surréaliste :

« Pouvez-vous m’ouvrir la salle n°4, avais-je demandé,

- Ce n’est pas la peine, m’avait-on répondu. Elle est déjà ouverte.

- Mais non, elle est fermée.

- Je vous dis qu’elle est ouverte. J’ai sous les yeux mon cahier sur laquelle il est indiqué qu’elle a été ouverte.

- Peut-être, mais moi, je suis devant la porte, et elle est fermée.

- Êtes-vous sûr d’avoir correctement essayé de l’ouvrir ? »

Bref, finalement j’étais arrivé à les convaincre que celui qui avait la meilleure information était celui qui était devant la porte, mais cela n’avait pas été facile…

Cette anecdote, réelle, illustre bien le danger de ne regarder la réalité qu’au travers de registres, de rapports ou de tableaux de bord. Il arrive à des dirigeants de croire qu’ils savent mieux ce qui se passe que ceux qui sont sur le terrain…

QUAND UNE ENTREPRISE FAIT L’INVERSE DE CE QU’ELLE VOULAIT FAIRE

Livrer l'ancien produit en croyant diffuser le nouveau

Milieu des années 80, j’étais responsable marketing d’un shampooing qui était en position de challenger sur son marché et souffrait d‘un packaging inadapté. Résultat : quasiment aucunes ventes et mon produit dormait tranquillement sur les étagères.

L’entreprise voulant à tout prix déloger le leader, une relance forte venait d’être décidée : elle s’appuyait notamment sur une refonte complète du packaging. Il restait en usine un stock important de l’ancien packaging, cependant, au vu de la faiblesse des rotations, il avait été décidé de lancer immédiatement le nouveau. En conséquence, j’avais dit à l’usine de classer le stock restant en obsolète.

Mais, les linéaires des magasins étant encore remplis avec l’ancien, il n’y avait pas de commandes pour mon produit et le nouveau packaging ne se diffusait pas. Pour accélérer le changement, le Directeur Général a alors décidé d’offrir pour toute commande passée - quelque soit le produit - une couche gratuite de ce shampooing : comme tout magasin recevait des livraisons au moins une fois par mois, le nouveau packaging serait ainsi partout présent rapidement.

Quelques jours après le lancement de l’opération, le Directeur Général m’appelle et me dit : « Je viens de faire un tour dans quelques magasins et je suis allé dans les réserves : la couche gratuite de votre shampooing, ce n’est pas le nouveau, c’est l’ancien packaging ! Bravo, c’est exactement l’inverse de ce que nous voulons faire. Vérifiez ce qui se passe ».

J’appelle immédiatement l’usine qui me répond : « Eh bien oui ! Nous avons compris que tu avais lancé cette action pour nous débarrasser du stock de l’ancien packaging. Le fait d’avoir classé en obsolète l’ancien ne bloque que les livraisons réellement vendues. Comment voulais-tu que l’on pense que vous puissiez donner gratuitement les nouveaux produits ! ».

Pour le marketing, il était évident que livrer l’ancien c’était gaspiller de l’argent ; pour l’usine, c’était l’inverse. Abîme qui séparait nos interprétations et qui nous conduisait à faire le contraire de ce que l’on voulait…

LES CINQ CLÉS DU DOCTEUR HOUSE POUR RÉUSSIR SES DIAGNOSTICS

Confrontation, ouverture, test…

Au détour d’une série, la télévision apporte parfois des réponses pertinentes et synthétiques. Ainsi le célèbre Docteur House présente une méthode en cinq points pour réussir ses diagnostics.

En effet, comment procède-t-il pour résoudre les cas impossibles qui lui sont à chaque fois présentés ?

1. Une confrontation constante au sein de l'équipe : Chacun est tenu de formuler à haute voix ses hypothèses, d'expliquer ce qui les sous-tend et d'accepter l'exercice de démolition venant du reste de l'équipe, et souvent de House lui-même.

2. Un recueil large des faits qui va bien au-delà du classique questionnaire médical : Tous les éléments de contexte, y compris via une fouille de l'appartement du malade, sont collectés.

3. Des tests successifs : Toute hypothèse, même incertaine, à condition d’être envisageable, c’est-à-dire possible, est immédiatement testée, et donc vérifiée.

4. Du temps passé à « ne rien faire » : L'essentiel de l'activité de House n'est pas planifiée, ni affectée à une recherche opérationnelle. Il passe son temps à discuter, critiquer les personnes qui l'environnent, jouer avec un balle, regarder une émission de télévision.

5. Une solution qui vient d'ailleurs : La solution émerge toujours à partir d'une analogie externe. Confronté à une situation de la vie courante, House va y trouver la clé qui lui permet de relier les faits et comprendre ce qui lui échappait. De plus, pendant tout l'épisode, House va veiller à s'impliquer au minimum dans la relation au patient. Il est intensément au courant des faits, mais il reste ailleurs, à distance.

A quand des séminaires de formation à la méthode House ?
Attention par contre à ne pas prendre le Docteur House comme un modèle en matière de management : c'est  son point faible et ses méthodes de management House n'en sont pas !
Reste enfin bien sûr que l'on peut employer sa méthode de diagnostic, sans être obligé d'avoir un comportement aussi pénible que le sien !