TOUTE DÉCISION EST FAUSSÉE

L’art de la décision est un art paradoxal, car à y bien réfléchir, toute décision est faussée...

Qu'est-ce que décider ?

C’est parmi un ensemble de choix possibles, choisir l’un au nom d’un objectif ou d’une vision que l’on a en tête, implicitement ou explicitement, et ce parce que l’on pense que ce choix est celui qui est le plus en cohérence avec cet objectif, ou, a minima, à égalité avec d’autres options possibles.

Arrêtons-nous d’abord sur cette proposition de définition.

Pourquoi faut-il qu’il y ait plusieurs choix possibles ? La réponse est évidente : car sinon, il n’y aurait aucune décision à prendre. Remarquons toutefois que certains parlent de décisions, alors que, en fait, ils n’ont fait que choisir la seule option possible. Mais qui en viendrait à dire qu’un morceau de bois qui suit le cours d’un fleuve, et est ballotté au gré du courant décide ?

Ensuite l’objectif et la vision. Pourquoi faut-il qu’il y ait un objectif ou une vision pour qu’il y ait décision ? La réponse est là aussi, me semble-t-il, assez évidente : si ni je ne vise un objectif, ni je n’ai une vision de la situation, comment pourrais-je parler de décision, alors que je n’ai fait que choisir au hasard une option parmi d’autres ? Attention choisir volontairement de se laisser guider par le hasard, est bien une décision.

En effet, on fait ce choix au nom d’une vision de la situation qui est que tous les choix se valent, ou que l’on n’a pas assez d’informations pour pouvoir faire un choix, ce qui revient au même ; c’est donc bien au nom d’une vision que l’on décide de choisir au hasard (1). Notons aussi que, derrière une absence de décision consciente, il y a peut-être une décision inconsciente : même si je ne sais consciemment que j’ai un objectif ou ai construit une vision du monde, mes processus inconscients en ont et ont orienté mes choix. Mais, ce n’est pas une décision au sens conscient du terme.

Enfin l’analyse des options et le choix de celle qui est la plus adéquate. Cette dernière étape est elle aussi nécessaire : même si, dans les cas simples, elle est très rapide et quasi immédiate, c’est bien cette analyse qui conduit au choix, et fait la décision. Car si cette analyse n’existait pas, ce serait de fait comme n’avoir ni objectif, ni vision, et nous serions ramenés au cas du paragraphe précédent.

Dernière remarque préalable : pour qu’il y ait décision, il faut qu’existe un sujet qui décide, sujet qui peut être selon les cas, soit une personne seule, soit un groupe de personnes. C’est ce sujet qui est confronté aux trois étapes indiquées ci-dessus : il fait face à plusieurs options, il poursuit un objectif et à une vision de la situation, il choisit l’option la plus adéquate.

Toute décision suppose donc : un sujet qui décide, la présence de plusieurs options, l’existence d’un objectif et d’une vision de la situation, et l’analyse de ces options par rapport à cet objectif et cette vision. Alors pourquoi puis-je affirmer que toute décision est faussée ?

Pour cela, je vais reprendre chacune des quatre composantes de la décision.

1) Le flou du décideur : qui décide ?

A tout seigneur, tout honneur, commençons par le sujet, celui qui décide… ou qui croit décider.

Comme je l’ai notamment expliqué dans ma série d’articles, L’iceberg de l’inconscient (2), nous ne percevons que la surface de nos processus mentaux, et notre identité est beaucoup plus complexe qu’elle ne nous apparaît. Ainsi ce "je" qui est sujet de la décision, qui est-il ? Est-il réellement le même que celui qui a fait les analyses a fixé les objectifs ? Sait-il pourquoi il préfère ceci ou cela ? Difficile de répondre brutalement par l’affirmative. Au mieux, je dirais : oui, peut-être et probablement… mais comment en être sûr ? Et même si les modifications sont mineures, peut-on affirmer qu’elles ne sont pas suffisantes pour engendrer des différences importantes ?

Or souvent, en entreprise, le sujet n’est pas unique, mais est un groupe, un comité, ou un tandem. Occasion d’indéterminations supplémentaires. Et parfois ces comités ne sont que des chambres d’enregistrement, où l’on apporte un cachet officiel à des décisions prises dans d’autres cénacles…

Mais je vous l’accorde, ce flou sur l’identité du sujet qui décide, n’est pas de nature à lui seul à entacher le processus de décision, et c’est insuffisant pour pouvoir affirmer que la décision est fausse. Disons que son attribution à un sujet donné est moins nette qu’il n’y paraît.

Il reste à examiner les trois autres composantes de la décision.

2) Le flou des options : existent-elles toutes réellement ?

Donc le sujet qui décide est incertain et flou. Son image est brouillée par la puissance des processus inconscients, et par la complexité des organisations.
Qu’en est-il du premier objet de sa décision, à savoir l’existence de plusieurs options ?

Un souvenir lointain me revient. Il date d’un peu plus de vingt ans. J’étais en charge d’une mission de conseil pour le compte d’une grande entreprise française, appartenant alors au secteur public. L’objet de la mission était de bâtir la stratégie de ses activités de distribution : cette entreprise commercialisait elle-même ses services au travers d’un réseau d’agences, et se posait la question légitime de leur devenir.

Au lancement de la mission, une réunion avec mon interlocuteur au sein de l’entreprise eut pour but de préciser le champ de l’étude, et les différentes variables à prendre en compte. Au milieu de la réunion, il me dit : "Robert, il est important que vous étudiiez un scénario où nous n’aurions plus aucune agence en propre".

Je l’ai regardé, interloqué, et lui ai demandé : "Certes, mais avez-vous une quelconque chance de mettre en œuvre un tel scénario ? Est-ce que les contraintes s’imposant à vous ne le rendent pas impossible ?

– Effectivement, me répondit-il.

– Alors, pourquoi vouloir étudier ce qui ne pourra jamais être appliqué ?"

Il me regarda en souriant, et conclut qu’effectivement, il ne servait à rien d’étudier une telle variante.

Pourquoi est-ce que je raconte maintenant cette anecdote ? Parce qu’elle illustre une tendance que j’ai souvent constatée : nous nous inventons des options qui n’existent pas vraiment, et par là nous créons des décisions fictives. Il peut en effet être rassurant de croire que l’on a plus de marges de manœuvre que la réalité ne nous accorde. Qu’il est bon d’avoir l’illusion de choisir ce que les circonstances nous ont en fait imposé ! (3)

Un sujet qui décide flou, des options qui n’existent peut-être pas… Décidément la clarté de la décision commence à se brouiller de plus en plus. Mais je sens que vous pensez que ceci reste marginal et secondaire : le plus souvent, vous savez qui décide, et les options sont réelles.

Oui probablement, mais il reste encore deux composantes à examiner : le couple objectif/vision et l’analyse de la situation

3) Le flou de la vision : que voit-on ?

Un décideur qui n’est pas toujours aussi clairement défini, des options qui sont parfois fictives, qu’en est-il maintenant de l’objectif et de la vision de la situation ?

Une autre façon de se poser la question de la clarté de l’objectif est de se demander si l’on est en capacité de relier cet objectif avec la situation présente, c’est-à-dire la décision à prendre, et surtout dans un délai de temps compatible avec la vitesse d’évolution de la situation présente. En effet, si ce délai est largement supérieur au temps disponible avant le moment où il faut décider, cela revient à dire que l’on n’a pas d’objectif. La disponibilité effective de cette connaissance et la capacité pour le sujet qui doit décider à l’intégrer à temps sont essentielles.

Notamment avoir des piles d’études détaillées, des prévisions multiples et complexes, ou des armoires de simulations diverses sont de bien peu d’utilité. L’objectif doit être mobilisable, donc simple, clair et présent dans la conscience de tous ceux qui participent à la décision.

Un objectif est une chose, mais faut-il aussi pouvoir lire la situation actuelle. Or, cette lecture est, ainsi que je l’ai indiqué à de multiples occasions dans mes différents articles, une affaire d’interprétation : même si rien ne nous est caché, nous n’avons pas accès directement à ce qui se passe autour de nous, car les informations brutes n’accèdent jamais telles quelles à notre conscience ; dans tous les cas, elles sont enrichies de notre connaissance passée, de nos émotions, et des inférences faites par nos processus inconscients (4). Certes, cet enrichissement est source de connaissance et d’accélération, mais il est aussi source d’erreurs, ce singulièrement dès qu’une rupture surgit.

Souvent en plus, nous ne voyons que partiellement la situation. Une partie nous est cachée par des obstacles, ou déformée par le brouillard de la distance. En effet, le ou les décideurs ne sont pas en prise directe sur la totalité des faits, mais uniquement au travers d’autres personnes, donc en étant dépendants de leurs interprétations personnelles, et au travers de systèmes, donc avec le filtre de ce qui a été programmé dans les systèmes en question.

Donc pour qu’une décision ait une chance d’être exacte, il faut que le sujet qui prend la décision soit défini, que l’objectif soit clair et mobilisable dans un délai compatible avec la vitesse d’évolution de la situation, et que cette dernière puisse être correctement interprétée. Pour parler trivialement, "C’est pas gagné"… mais possible.

4) Le flou des conséquences : comment prévoir ?

Certaines personnes ont un sens aigu du diagnostic, et avec peu d’informations, sont capables de procéder aux bonnes inférences. Pour peu alors que l’objectif visé soit accessible, elles sont donc à même de décider en connaissance de cause. Mais est-ce si certain, car il reste à examiner la quatrième et dernière composante : l’analyse des options… et de leurs conséquences.

Car pour que la décision soit exacte, il faut que les conséquences issues de celle-ci soient conformes avec l’objectif visé et l’analyse faite. Or, comme l’a indiqué le Général Vincent Desportes dans son livre, Agir dans l’incertitude, en reprenant les propos de Clausewitz, et son "brouillard de la guerre" : "la guerre est le royaume de l'incertitude, trois quarts des éléments sur lesquels se fonde l'action restant dans les brumes d'une plus ou moins grande incertitude" (5).

C’est la même chose pour toute entreprise, et encore pire : comment pouvoir prétendre modéliser tout ce qui va se passer ? Comment prévoir les conséquences de ses actes ? Comment anticiper les mouvements de la concurrence ? Comment savoir qu’elles seront les comportements des clients ? Comment avoir une vision mondiale de tous ces enchevêtrements ?

Impossible.

Voici donc ce qu’est, de fait, la situation idéale d’une prise de décision :

– Le ou les décideurs sont clairement identifiés, et savent que leurs processus conscients ne sont que la partie émergée de l’iceberg de leurs identités.

– L’objectif est connu et clair, c’est-à-dire que le ou les décideurs savent ce qu’ils visent, et l’ont dynamiquement à l’esprit.

– La situation est aussi bien que possible analysée, tout en sachant que cette analyse repose sur des lacunes multiples et des a priori non moins multiples.

– Les conséquences des choix éventuels sont évaluées, sans se perdre inutilement dans les détails, puisque la seule certitude, c’est que l’on n’a aucune chance d’anticiper réellement ce qui va se passer.

Bref, toute prise de décision est un pari sur le futur, et donc c’est en cela que j’ai dit au départ qu’elle était faussée, car l’une ou l’autre des hypothèses, et très certainement un grand nombre, se révéleront inexactes.

Est-ce à dire qu’il est illusoire et dangereux de décider, et qu’il ne faut se confier qu’au hasard ? Non, ce n’est pas du tout ce que je pense, mais il faut être conscient de ces limites, et en tirer toutes les conséquences.

(1) C’est ce que font bon nombre de joueurs de loto qui laissent le système générer pour eux le ticket de loto. Il s’agit bien d’une décision, car ils auraient pu le remplir eux-mêmes en s’inspirant d’une date de naissance, d’une plaque d’immatriculation, ou d’une séquence de chiffres quelconque.

(2) Voir les quatre articles : Qui suis-je ? Un enfant croit désirer librement du lait, Le moi s’invente des histoires, et Le "Je" est créateur d’incertitude.

(3) Par exemple, une étude a soumis deux équipes travaillant en atelier, à des bruits aléatoires et pénibles. Dans la première équipe, personne ne pouvait rien faire pour lutter contre ce bruit ; dans la deuxième, chacun était doté d’un bouton avec lequel il pouvait arrêter le bruit. Les résultats ont été les suivants : les membres de la première équipe ont été fortement perturbés par ces bruits, alors que ceux de la deuxième pas du tout… et pourtant aucun d’eux n’avait appuyé sur les boutons de contrôle. Comme quoi, nous supportons ce sur quoi nous pouvons agir, beaucoup mieux que ce qui nous est imposé.

(4) Voir la série d’articles que j’ai consacrés aux travaux de Stanislas Dehaene, et singulièrement les derniers portant sur le cerveau bayésien : Toute décision suppose une inférence bayésienne, Nous imaginons le monde avant de le vivre et Nous ne voyons pas ce que regardent nos yeux.

(5) Voir l’article que j’ai consacré à son livre : Être discipliné ne veut dire ni se taire, ni éviter les responsabilités.

(Article paru sur le Cercle Les Echos le 18 février , et sur mon blog en 5 parties entre le 30 janvier et le 6 février 2013)

JEUX D’EAU

Sur le sable de Puri (2010) (1)

Abandonnez donc Calcutta avec son effervescence et son bruit, glissez-vous le temps d’une nuit dans les draps incertains d’une couchette d’un train indien, et partez plus au Sud, un peu plus, pour Puri, petite ville de bord de mer.

Laissez-vous bercer par le déhanchement des wagons, et vous devriez arriver à dormir… un peu. N’oubliez quand même pas de vous réveiller à temps pour ne pas manquer la gare de votre destination. Extirpez le bagage que vous aviez caché sous votre siège, hélez un de ces deux-roues improbables qui pullulent tout autour et laissez-vous emmener jusqu’au bord de mer. Marchez alors à la recherche d’un endroit où vous arrêtez…

En ce mois d’août 2010, c’est ainsi que j’échoue dans une immense chambre d’un hôtel bon marché, habillée de la vue panoramique sur la mer, la plage et le spectacle quotidien qui l’anime sans cesse.

Tout bon spectacle se doit d’avoir un maître de cérémonie. Ici c’est un life guard qui trône sur une pyramide de chaises en plastique. Il toise les passants, à défaut de surveiller vraiment ce que se passe. Qui pourrait le rendre responsable d’une quelconque catastrophe, et qui aurait l’idée absurde de venir mettre en ses mains sa survie personnelle ?

De toutes façons, il a sa troupe et, comme tout bon souverain, n’a pas à travailler lui-même. Un peu plus loin en effet, je vois deux autres life guards qui sont, eux, en pleine action, c’est-à-dire debout et équipés d’une bouée… au cas où. Savent-ils nager ? J’en doute un peu…

Quoi qu’il en soit, ils n’ont pas grand chose à faire, à part, tels des Pierrot des sables, de marcher sur la plage. En effet il ne viendrait pas à l’esprit d’un des nombreux indiens présents de s’aventurer dans l’eau. Les plus kamikazes marchent jusqu’à l’avoir à hauteur du genou. Immédiatement, conscients du risque insensé qu’ils viennent de prendre, ils rebroussent chemin en riant. Un peu plus tard, ils me regarderont, effarés, nager dans les vagues…

Les seuls à aller affronter Neptune sont les pêcheurs. C’est un autre monde, une autre plage, située à une centaine de mètres sur la gauche de la précédente. Eux n’ont peur de rien, et même quand les vagues devraient les amener à rester à terre, ils partent sur leurs quilles de bois. Pas d’autre choix.  Sinon comment faire vivre leur famille ?

Le plus périlleux n’est pas le départ, mais le retour. A l’aller, ils arrivent sans trop de difficultés à partir perpendiculairement au rouleau marin. Mais quand la barque est lestée de poissons, quand le vent s’en mêle et que la mer se creuse, revenir sans chavirer est une gageure. Il suffit de partir un peu de côté, pour ne plus pouvoir la redresser, et rapidement être retourné.

Comme ils savent que ce renversement est plus que probable, tout est attaché, et si possible mis sous un filet. Ainsi seuls les hommes se trouveront à l’eau.

N’imaginez pas alors que l’un des life guards viendra à leur secours. Non, eux ne s’intéressent qu’aux baigneurs, ces indiens privilégiés qui ne sont là que pour un bain de pied festif. Les pêcheurs, ce n’est pas leur affaire.

Le logique des castes et des classes s’incarne tous les jours dans le sable de Puri.

SAVOIR ACCEPTER CE QUI NOUS DÉPASSE POUR EN TIRER PARTI

Peut-on comprendre ce qui émerge et diriger sans décider ?

La finalisation de mon prochain livre, Les Radeaux de feu, avance. Je vais consacrer cet été à la rédaction finale.

Mon blog va donc être un peu plus tôt en vacances. Dès la semaine prochaine, je commencerai à diffuser un best of au rythme d'un article le lundi et le mercredi. Le vendredi restera consacré à des billets issus de souvenirs de vacances, d'abord inédits, ce jusque vers fin juillet.

Le retour en live sera pour la rentrée, probablement vers mi-septembre. Désolé donc pour cette interruption, mais qui est pour la bonne cause !

En guise d'apéritif, voici ci-dessous le quatrième de couverture de ce nouveau livre :

Lorsqu'un risque d'inondation les menace, les fourmis de feu s’accrochent les unes aux autres pour former un radeau vivant capable d'affronter les flots. Ce radeau est assez résistant pour surmonter les tourbillons sans sombrer. Emportées par le hasard des courants, elles finissent par accoster et, sauvées, reprennent alors leur marche en avant terrestre.

Comment est née cette solution collective ? Certainement pas dans un bureau d’études ! Les fourmis savent-elles nager pour autant, et sont-elles individuellement conscientes de ce qu’elles font ? Non, la solution émerge de l’entremêlement de leurs actions individuelles.

Comme les radeaux de feu, les entreprises sont des construits sociaux qui voguent sur les flots de l’incertitude. La puissance collective y est sans commune mesure avec les capacités individuelles, et les solutions naissent involontairement. L’impact des décisions de leurs dirigeants est finalement de peu de poids face à la force de ces émergences aléatoires. D’autant moins qu’à la différence des fourmis, chacun de nous construit sa propre analyse de la situation et prend les initiatives qu’il juge bonnes !

Aussi le rôle majeur du dirigeant n’est-il plus tant de décider que de révéler la destination vers laquelle vogue le radeau, de responsabiliser ceux qui s’y trouvent, et de créer le climat de confiance indispensable à l’action collective. Il lui faut aussi accepter de ne pas tout comprendre, apprendre à se fier à ses intuitions et à les faire partager.

Cette approche est nouvelle, et savoir ne pas décider ne s’improvise pas ! A travers de nombreux exemples, l’auteur passe en revue les principes et l’éthique utiles à l’art de « diriger par émergence ».

CHERCHONS À ÉLEVER DES PENSEURS CRÉATIFS, ET NON PAS À ÉDUQUER DE BONS TRAVAILLEURS

La logique de l’Éducation nationale ne prépare ni au travail en groupe, ni au développement de l’imagination (2)

Repenser l’Éducation est une urgence, et suppose une révision en profondeur en tenant compte du monde vers lequel nous allons, et du potentiel des nouvelles technologies.

Sur ce sujet, le britannique Sir Ken Robinson est un des meilleurs spécialistes. Expert en créativité, il conteste la façon où, partout dans notre monde occidental – car le problème de l’évolution de l’éducation n’est pas franco-français, même si nous avons des maladies spécifiques… –, nous éduquons nos enfants.

Il milite pour repenser drastiquement nos systèmes scolaires, ce afin de développer la créativité et stimuler tous les types d’intelligence. Arrêtons de vouloir éduquer de bons travailleurs, et cherchons à obtenir des penseurs créatifs.

J’avais déjà en février 2011 consacré un article à deux de ses conférences faites en 2006 et 2010 sur TED. Voici à nouveau ci-dessous ces vidéos, ainsi que quelques extraits :

« Elle avait six ans et elle était au fond de la classe, en train de dessiner (…) La maîtresse fascinée, est allée la voir et lui a demandé, "Qu'es-tu en train de dessiner ?" Et la petite fille lui a répondu, "Je fais un dessin de Dieu." La maîtresse lui dit alors, "Mais personne ne sait à quoi ressemble Dieu." Et la petite fille répond, "Ils le sauront dans une minute." »

« Ce que je dis ici, c'est que si vous n'êtes pas prêts à vous tromper, vous ne sortirez jamais rien d'original. Et avec le temps en devenant adultes, la plupart de ces enfants perdent cette capacité. Ils sont devenus peureux d'avoir tort. Nous dirigeons nos entreprises comme ça, par ailleurs. Nous stigmatisons les erreurs. Et nous dirigeons notre système éducatif national de telle façon que les erreurs sont les pires choses qu'ont puissent faire. Le résultat, c'est que nous éduquons des gens en dehors de leurs capacités créatives. »

« Et bon nombre de nos idées ont été formées, non pour répondre aux circonstances de ce siècle, mais pour affronter celles des siècles passés. Mais nos esprits sont toujours hypnotisés par elles. Et nous devons nous désengager de certaines d'entre elles. Maintenant c'est plus facile à dire qu'à faire. C'est d'ailleurs très difficile de savoir ce que vous tenez pour acquis. La raison c'est que vous le tenez pour acquis. »

« Il y a une telle concurrence maintenant pour entrer à la maternelle, pour entrer dans la bonne maternelle, qu'à trois ans on doit passer des entretiens. Des enfants assis devant des jurys blasés, vous savez, inspectant leurs CV, feuilletant et disant, "Eh bien, c'est tout? Cela fait 36 mois que vous êtes là, et c'est tout? Vous n'avez rien fait, rien. Passé les six premiers mois à téter, à ce que je vois." Vous voyez, comme idée, c'est choquant, mais ça attire les gens. »

« Nous nous sommes précipités dans un modèle éducatif "fast food". Et cela appauvrit notre pensée et nos énergies autant que les fast foods détériorent nos corps. »

« Nous devons reconnaître que l'épanouissement humain n'est pas un processus mécanique, c'est un processus organique. Et vous ne pouvez pas prédire le résultat du développement humain; tout ce que vous pouvez, comme un fermier, c'est créer les conditions dans lesquelles ils vont commencer à s'épanouir. »

TAIS-TOI ET RÉPÈTE !

La logique de l’Éducation nationale ne prépare ni au travail en groupe, ni au développement de l’imagination (1)

« Robert, arrêtez de discuter et écoutez plutôt ce que je suis en train de dire ! »

« Bien, je vais rendre les copies. Une fois de plus, Éric est dernier avec 2. »

« Paul, venez au tableau et récitez-nous la leçon de la semaine dernière. »

Je pourrais continuer cette énumération issue des souvenirs de mon enfance.

Ah, qu’il était bon le temps jadis où l’autorité du maître était réelle et n’était pas remise en cause ! D’aucuns semblent en avoir la nostalgie, et chercher à la restaurer.

Certes les performances de notre système éducatif ne sont pas optimales, et la France flirte avec les dernières places de la classe au plan mondial. Pas de quoi être fier, et de bonnes raisons d’être inquiet quand on affirme que l’avenir de notre pays est dans la recherche, l’innovation et la montée en gamme en matière de produits industriels.

Mais au moment où les solutions sont collectives, où l’on commence à comprendre le caractère néfaste des hiérarchies rigides dans les entreprises, où la performance y repose plus sur l’imagination et l’initiative que sur la reproduction de schémas historiques, où la confiance en soi et en les autres est critique, est-il réellement pertinent de continuer à privilégier la relation maître-élève et l’évaluation individuelle ? Faut-il vouloir revenir à l’acquisition de connaissances préformatées et à leur reproduction à l’identique ?

Si nous faisons ainsi, la France sera en retard d’une révolution : le temps du fordisme est terminé, nous sommes dans l’économie de la connaissance et de la fluidité, où :

- La relation est de plus en plus décloisonnée et fluide, en évitant les effets hiérarchiques intangibles.

- La prépondérance des situations incertaines et imprévues fait que la performance n’est plus liée à la reproduction et la répétition de comportements anciens, mais l’imagination de nouveaux, à partir de la compréhension de la situation présente, et en mobilisant les expertises acquises.

- La performance est collective, et le travail en groupe est la règle.

- L’organisation est de plus en plus horizontale et transverse, et l’encadrement fonctionne de plus en plus collégialement, même si chacun a une expertise précise et une responsabilité directe distincte.

- Les évaluations de fin d’année se font au travers d’entretiens et de procédures complexes, prenant en compte l’évolution de la personne, sa capacité à travailler avec les autres, les situations auxquelles elle a eu à faire face…

Bref il y a un gouffre entre les deux, et ce n’est rien de dire que les modalités de l’Éducation française ne prépare pas à développer le collectif et la confiance en soi : si l’on a grandi dans un environnement où parler avec son voisin était interdit et sanctionné, comment pourrait-on ne pas être freiné dans la collaboration ? Si chacun est constamment évalué, jugé, classé, si l’on peut redoubler, c’est-à-dire rompre les liens sociaux construits avec ses pairs, comment ne pas voir ses peurs grandir ?

Mon propos n’est pas de dire qu’il ne faut pas évaluer, mais ceci doit se faire de façon continue, et uniquement au travers de travaux en groupe : il suffit de veiller que les groupes ne soient jamais identiques, et alors, par l’intersection des notes des groupes auxquels chacun participe, personne n’obtiendra la même note totale. Ceux qui seront les mieux évalués seront ceux qui auront montré être le plus efficace en groupe. C’est très exactement ce qui correspond à la performance en société.

Tant que l’on croira en France, qu’il suffit de renforcer l’autorité du maître, tant que l’on ne sera pas passé, comme cela a été fait dans d’autres pays, d’une relation un à un, à une relation communauté d’enseignants à groupe d’élèves, nous resterons avec notre handicap collectif.

C’est une œuvre de longue haleine. Raison de plus pour la commencer de suite…

(à suivre)

POURQUOI NE PAS PERMETTRE À TOUT UN CHACUN DE DÉCIDER POUR LUI-MÊME ?

La performance des entreprises ne viendra pas d’un carcan rénové et d’une absence de responsabilité

Trois remarques préalables :

- Le décrochage des entreprises françaises industrielles ne date pas de la mise en place des 35 heures. On constate une lente érosion régulière de la part de l’industrie dans le PIB, ce en suivant une courbe parallèle à celle de l’Allemagne (voir la courbe ci-jointe – source Banque Mondiale). Il y a donc bien un problème structurel en France, et les politiques menées depuis plus de 30 ans n’ont rien changé, ni même infléchi la pente. Accuser les 35 heures est donc inexact.

- Il ne faut pas confondre compétitivité des entreprises et coût salarial : analyser la compétitivité des entreprises uniquement à partir du coût salarial est une erreur profonde, car aujourd’hui la performance d’une entreprise repose d’abord sur le niveau d’engagement de ses collaborateurs, leur compréhension et leur adhésion à la vision et à la stratégie, l’adéquation entre leur formation et les tâches à entreprendre, leur capacité à travailler ensemble et à prendre les bonnes initiatives… et très secondairement ensuite sur leur coût direct.

- Au moment de l’accroissement de la complexité des relations économiques, il est de moins en moins possible de décider depuis le centre. La performance des entreprises dépend de plus en plus de leur capacité à se décentraliser, et à savoir tirer parti de ce qu’elles n’avaient pas prévu. Il serait donc paradoxal d’imaginer que l’État pourrait mieux qu’hier décider efficacement et uniformément pour toutes les entreprises.

Aussi pour redonner un dynamisme aux entreprises françaises, il ne s’agit pas d’améliorer le carcan administratif, - par exemple en passant de 35 à 39 heures ou en révisant l’âge de départ à la retraite -, mais de logique, ne plus croire que c’est l’État et ses représentants qui sont les mieux placés pour décider, et arrêter de faire croître le millefeuille des interventions publiques.

Cette nouvelle logique pourrait reposer sur les principes suivants :

- Accepter les spécificités des situations et ne plus décider de façon uniforme pour toutes les entreprises et les secteurs,

- Abandonner un raisonnement qui définit un temps de travail hebdomadaire, un temps de formation (incluant ou non la formation initiale supérieure) et un âge normal de départ à la retraite, et ce de façon séparée,

- Passer à une approche beaucoup plus globale qui relie retraite avec un cumul d’heures effectivement travaillées (incluant ou non la formation) ; permette à chacun d’arbitrer entre travailler globalement plus pour partir plus tôt à la retraite, ou partir à la même date mais avec une retraite plus élevée, … ou travailler peu et partir plus tôt mais avec une retraite faible ; autorise aussi à pouvoir moduler son temps de travail annuel ou mensuel, pour soit augmenter son revenu, soit cumuler plus rapidement des droits à la retraite,

- Procéder à des négociations sur tous ces points au sein des entreprises ou par branche,

- Inclure dans ces négociations la formation professionnelle

Bref considérer chacun comme un adulte responsable, ne pas l’infantiliser en le mettant dans des carcans rigides,  et faire confiance aux négociations locales.

L’État aurait pour rôle :

- de faciliter et susciter si nécessaire ces discussions,

- de définir des minima et des garde-fous pour protéger les personnes les plus vulnérables.

Je suis conscient du changement que représenterait une telle approche par rapport à nos habitudes. Mais pouvons-nous continuer à appliquer les recettes qui entretiennent notre déclin ?

ÉTRANGE CALCUTTA

Dans l’effervescence de Calcutta (2010) (2)

Que fait donc cette poupée qui gît, abandonnée, dans une des sentes qui sillonnent les à-côtés du Maiden, ce grand parc au cœur de Calcutta ?

A-t-elle été perdue par un enfant ? Mais pourquoi ? Pris par les turbulences d’une course effrénée, l’a-t-il laissée choir sans s’en rendre compte ? La pleure-t-il depuis lors, ne sachant où elle se trouve ?

Ou est-elle une de ces poupées maléfiques, que l’on torture pour faire souffrir ses ennemis ? Un vaudou indien en est-il le propriétaire ? L’a-t-il jetée là, volontairement, pour soumettre sa victime aux assauts aléatoires de la chaleur, de la pluie et du vent ?

Je la regarde longuement. Puis, dans le doute, jugeant plus prudent de ne pas prendre parti, je me contente de prendre cette photo, et rebrousse chemin, discrètement, laissant glisser mes pas avec le moins de bruit possible. Je ne passe pas à proximité. Surtout pas…

A Calcutta, les arbres ne se contentent pas de meubler les parcs, ou d’abriter les poupées abandonnées, ils partent aussi à l’assaut des façades des immeubles.

Soyons clairs, il ne s’agit pas comme chez nous, d’arbres domestiqués qui grandissent dans des pots amenés à cet effet, ou sur des terrasses où ils miment des jardins perdus.

Non, ils sont sauvages, et s’insinuent dans les anfractuosités des pierres, telle des lierres. Sont-ils là pour consolider des murs qui, sans eux, s’effondreraient, ou mangent-ils le peu de liant qui a survécu au déroulement du temps ?

Sont-ce des cadeaux empoisonnés laissés par les Britanniques, qui, furieux d’avoir dû abandonner leur capitale impériale, ont tenus à miner de l’intérieur, ce qui venait de les rejeter ? Sont-ce une version occidentale de la lutte non-violente qui avait si bien réussi aux Indiens ?

Y a-t-il un parallèle à faire entre eux et la poupée qui dort à quelques kilomètres de là ?

Au Sud de Calcutta, se trouve une immense réserve de 10 000 km2 où se mêlent la terre et l’eau, les Sunderbans. C’est une mangrove, c’est-à-dire un écosystème de marais maritime dans lequel se développent des arbres qui vivent dans cet univers où le sel est omniprésent.

Ils y déploient des racines qui sont comme des jambes sur lesquelles ils semblent se déplacer. Mais est-ce une illusion, ou se sont-ils figés le temps de notre passage ? Posent-ils pour éviter d’être flous dans le crépitement des appareils de photographie, qui se déchaînent tout autour de moi ?

A l’instar des jouets de Toy Story, ne sont-ils animés que pour ceux qui les comprennent, et les acceptent tels qu’ils sont ? Vont-ils dans un instant, pour les habitants des Sunderbans, reprendre leur ballet ?

J’aimerais pouvoir sauter du bateau, quitter le club des touristes, et aller me cacher dans la forêt voisine. Mais ce serait sans compter sur les tigres qui guettent ceux qui viendraient s’y aventurer.

Alors comme pour la poupée du parc Maiden, comme pour les arbres qui habillent les façades, je ne dis rien, et me laisse glisser doucement dans l’eau du marais.

(Sunderban Tiger Camp)

« ON SE PLAINT DU RACISME MAIS NE L'EST-ON PAS NOUS-MÊMES ? »

Kery James, le poète de la Deuxième France

Kery James vient de sortir un nouvel album, Dernier MC. Nouvel opus d’un des chanteurs français les plus essentiels pour quiconque s’intéresse à ce qui se passe dans cette deuxième France, celle qui peuple nos banlieues et qui est absente des medias et des discours officiels ⁽¹⁾.

Cet album est sorti le jour de mon anniversaire, cadeau inattendu et involontaire. Une nouvelle ballade où les mots s’entrechoquent et dessinent sans concession une toile qui cherche, comme à son habitude, à tisser des liens entre ceux qui s’ignorent et s’opposent.

Voilà un patchwork tiré de sa chanson, Constat Amer (voir la vidéo ci-dessous)

« J'ai bien peur que ce « nous » ne soit qu'illusoire, tous adeptes du chacun pour soi. Personne ne nous respecte et je crois savoir pourquoi : on est avares et divisés, on se fait avoir, on ne forme même pas une communauté. (…)

On sera toujours des mendiants aux portes de leur monde tant qu'on croira que le respect se quémande. Le respect s'impose et la lutte est économique. (…)

On ne fait peur à personne, on est la risée de tous, et nos émeutes se déroulent loin de l'Élysée. À part brûler quelques voitures, de pauvres gens comme nous et saboter nos propres structures. Où est notre Révolution, où est notre évolution. (…)

Alors toi, explique-moi pourquoi y'a pas plus divisés. On se plaint du racisme mais ne l'est-on pas nous-mêmes ? C'est eux contre nous, mais surtout nous contre nous-mêmes, les Algériens contre les Marocains, les Marocains contre les Tunisiens, les Antillais contre les Maghrébins, les Maghrébins contre les Africains, les Turcs entre eux. Même dans les Mosquées nos cœurs se sont divisés. (…)

Je mets le doigt où ça fait mal, c'est normal que ce texte vous gêne. Y'aura jamais d'évolution sans profonde remise en question. (…)

La pauvreté ne peut excuser le fait de se comporter comme des non-civilisés. L'agressivité constante et les insultes, en fin de compte, ne profitent qu'à ceux qui nous font passer pour des incultes, ne profitent qu'à ceux qui nous haïssent, nous désignent comme problème et pour ça nous salissent. (…)

Quant à ceux des nôtres qui réussissent, ils se voient contraints de fuir avant que la jalousie ne les punisse, car dans le cœur des envieux et dans les yeux des incapables, la réussite te rend coupable. (…)

Et tes frères disparus que tu continues à pleurer, c'est pas des flics qui les ont butés. On est les premières victimes de notre propre violence, le signe de notre profonde ignorance. On se bute pour du hash, de la coke ou du cash, et bientôt on se butera pour un clash. (…)

Besoin de solidarité. Si l'on veut espérer un jour pouvoir quitter la précarité, il n'y a pas qu'en détestant les autres qu'on se construit. Dans ton miroir, tu vois parfois ton pire ennemi. Je ne serai jamais votre leader, je n'en ai ni la vertu, ni la valeur, ni la rigueur. Si j'ai un mérite, c'est celui d'avoir essayé, et si j'ai une prétention que ce soit celle de vous aimer, et celui qui aime ne triche pas. »

(1) Voici les cinq billets que je lui ai déjà consacré : "Comment aimer un pays qui refuse de nous respecter", Des chansons qui se regardent autant qu'elles s’écoutent, "J'suis à fleur de mots, tu sais y'a une âme derrière ma couleur de peau", "Ils tentent d’étouffer notre art…", "L'impasse" de Kery James

ARRÊTONS DE CROIRE LES BALIVERNES DES ÉCONOMISTES, NOS SORCIERS MODERNES

Affirmer à l’avance que l’on va se tromper, n’est pas avoir raison

 A écouter les économistes, il est normal qu’ils se trompent. La plupart revendiquent même ceci comme la preuve de leur sérieux et de leur bonne foi.

Il est vrai que, vu le décalage constant qu’il y a entre leurs prévisions et la réalité, et leur incapacité à construire des théories explicatrices autrement qu’a posteriori, il était vital pour eux, d’intégrer l’erreur comme faisant parti de ce qu’ils appellent encore une science.

Un peu comme si un élève, conscient de son incapacité à fournir les bonnes réponses, avait prévenu son professeur que la plupart de ses devoirs seraient faux, et que, puisqu’il l’avait annoncé à l’avance, il devait avoir à chaque fois la meilleure note : il ne se trompait plus, puisqu’il savait que ses réponses n’étaient pas bonnes. Il avait donc raison, et son évaluateur devait en tenir compte.

Les économistes font de même : les crises sont cycliques et imprévisibles, et donc toutes leurs théories sont fausses… à part celle qui affirme que précisément leurs théories le sont… donc ils ont raison. CQFD !

Et le plus étonnant, c’est que tout le monde, ou presque, continue à les croire et les écouter. Pourtant aucun élève cherchant à appliquer la même tactique n’obtiendrait de bonnes notes, non ?

Alors pourquoi donc n’écoutons-nous donc pas plus quelqu’un comme Daniel Kahneman qui a longuement et en détail, expliqué pourquoi la science économique n’en était pas une, essentiellement parce qu’elle traite d’êtres théoriques les « Econs » alors que nous sommes des « Humans » ⁽¹⁾ ? Pourquoi lui avoir donné un prix Nobel d’économie en 2002 ? Pour se donner bonne conscience, et surtout passer aux oubliettes tout ce qu’il dit ?

Et si jamais, vous pensez que j’exagère, pouvez-vous alors m’expliquer pourquoi nous avons encore des crises ? Et comment se fait-il que les économistes parlent sans cesse du taux de croissance, sans remarquer que nous sommes incapables de le connaître, puisqu’il est le taux de variation du PIB, et que nous ne savons pas réellement le mesurer précisément ?  PIB qui d’ailleurs ne mesure pas vraiment l’activité d’un pays…

Arrêtons donc de croire ces grands prêtres modernes qui ne comprennent pas plus ce qui se passe, que les sorciers de l’Antiquité ne connaissaient comment fonctionnait le corps humain.

Comme nous sommes devenus modernes, ne les brûlons pas, ignorons les simplement, et admettons que ce n’est pas par la mathématisation du monde que nous progresserons dans la compréhension de ce qui advient…

(1) Voir notamment son dernier livre « Thinking Fast and Slow » et la série d’articles que je lui ai consacrés

POUR UNE VRAIE RELANCE DE L’AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE

Réinventer la DATAR en tenant compte de la décentralisation et de la nouvelle donne économique mondiale 

Au moment de la montée des réseaux numériques, du brassage des populations – tant au sein du territoire national, que de l’Europe ou avec les autres nations – et de la perte de repères qui en est souvent induite, le territoire reste le lieu des cohabitations physiques et de l’incarnation d’un passé notamment culturel.

Il est aussi un des éléments de la compétition internationale pour toutes les implantations structurantes, que ce soit celles de grandes universités, de laboratoires de recherche ou d’unités de production majeures.

Ce n’est pas en menant des politiques sectorielles et verticales, décoordonnées entre elles, que l’on assurera la compétitivité de nos régions françaises, et le maintien des solidarités. Si l’on n’y prête pas garde, nos territoires nationaux peuvent se trouver « non compétitifs » par rapport à des localisations alternatives européennes… et au sein du territoire national, certains peuvent décrocher et se paupériser.

Une politique d’Aménagement du Territoire est donc plus que jamais nécessaire. Pourtant combien il est frappant de constater son absence : nos dirigeants politiques croiraient-ils que le monde est devenu virtuel, et que l’incarnation spatiale de ce qui est entrepris n’est plus un sujet important ?

L’Aménagement du Territoire ne peut évidemment pas se penser sans les Régions, c’est-à-dire que l’État n’est plus légitime à intervenir directement sur le territoire, mais il est le seul à pouvoir :

- assurer une péréquation entre les territoires pour que le succès des plus performants tire en avant ceux qui sont moins favorisés,

- articuler les politiques nationales entre elles,

- peser réellement au niveau européen et international, et défendre les régions françaises.

C’est le rôle d’une administration de mission capable de peser sur les politiques sectorielles de l’État, et s’assurer qu’elles s’articulent pour le mieux physiquement dans l’espace, et tisser des liens avec les Régions. C’est ce qu’a fait la Délégation à l’Aménagement du Territoire et à l’Action Régionale (DATAR) de sa création jusqu’au milieu des années 80.

Il est frappant ensuite de voir comme elle n’a jamais su repenser son rôle avec le développement de la décentralisation, et la modification de la donne économique mondiale. Elle s’est transformée petit à petit en une administration gérant les primes d’aménagement du territoire et les crédits européens, sans être capable d’incarner une vision et de peser sur les autres administrations. Pour l’essentiel, tout se passe sans elle… et l’Aménagement du Territoire est absent de toutes les grandes décisions…

La Datar fête cette année le cinquantenaire de sa création, et une renaissance est aujourd’hui indispensable sous la forme d’un retour aux sources : une équipe ramassée pilotée par un Délégué proche du pouvoir politique et porteur de la vision.

La suppression de la terminaison « Action régionale » serait souhaitable pour matérialiser que ce n’est pas à elle d’agir au plan régional : le rôle de la Datar devenue DAT serait d’avoir une vision transverse des politiques de l’État – c’est-à-dire s’assurant des articulations spatiales entre les routes, les universités, la santé… –, d’agir pour un rééquilibrage des ressources financières locales et de soutenir à l’international les champions nationaux. Elle développerait aussi une politique de relations contractuelles avec les Régions, en orientant le contenu des plans État-Région.

Relancer une telle politique est une urgence…