QU’EST-CE QUE DIRIGER ?

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (3)

Diriger, ce n’est pas que fixer ce cap, c’est aussi être présent et exemplaire au quotidien. Ce n’est pas seulement dire et montrer, c’est aussi être capable de traduire ses pensées en actes et démontrer leur faisabilité. Le leadership n’est jamais acquis.

Diriger, ce n’est pas non plus avoir peur de décider, c’est avoir compris que ses propres décisions sont parfois nécessaires, mais sont toujours de peu de poids face à toutes les décisions qui se prennent sans cesse et de partout.

Diriger, c’est aussi, dans notre monde de medias, souvent être le porte-drapeau de son entreprise, non pas pour se mettre en avant, mais pour la mettre en avant : être fier du succès de ceux que l’on représente, et que l’on incarne.

Diriger c’est finalement souvent une affaire de courage. Mais pas le courage factice du violent ou de celui qui se croît supérieur. Non, le courage calme de celui qui s’engage : engagement face aux choix stratégiques qu’il a fait et qu’il n’a peur ni d’expliquer, ni de revendiquer, ni d’assumer ; engagement aux côtés de ceux qui, chaque matin, agissent ; engagement le cas échéant pour défendre l’entreprise et le collectif accumulé qu’elle représente.

(extrait des Radeaux de feu)

DES PONTS ANCRÉS DANS LE SOL

Escaliers

Nous avons jonché notre monde d’escaliers.

Certains montent, quand d’autres descendent… Mais ceci n’est jamais qu’une affaire de point de vue, et de direction choisie ou imposée.

Certains s’inscrivent subrepticement, comme à regret, effleurant la nature, voulant a minima la perturber, et, au contraire, tirant profit de son inclinaison spontanée. D’autres se font rupture, marque de l’homme qui veut affirmer sa suprématie et son pouvoir de conquête.

Certains sont doux, et on y chemine sans effort, quelque soit le sens parcouru. D’autres sont abrupts, et semblent, par leur relief, vouloir signifier leur importance.

Inutile d’y craindre le vertige latéral, aucun risque à enjamber leur parapet, pas d’à-pics. Rien qu’une succession de pas à faire…. ou ne pas faire.

Tous relient des lieux, assurent des correspondances, invitent à la découverte. Occasions de passages.

Les escaliers sont des ponts ancrés dans le sol…

POURQUOI UNE ENTREPRISE A-T-ELLE BESOIN D’UN DIRIGEANT ?

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (2)

Commençons par une question iconoclaste : une entreprise a-t-elle besoin d’un leader ? Peut-elle fonctionner sans dirigeant ? Ou formulé autrement, puisque toutes les entreprises en ont un, les dirigeants sont-ils des parasites inutiles qui ne vivent que du travail des autres ? (…)

Pourquoi donc l’existence d’une entreprise est-elle indissociable de la présence d’un dirigeant ?

D’abord parce que la naissance d’une entreprise est toujours associée à la volonté d’une ou de quelques personnes. Elle n’est jamais née spontanément. Au départ, il y a toujours un projet individuel fait d’intuition et de volonté.

Ensuite, rapidement elle devient une structure collective, et ne perdure que si elle dépasse celui ou ceux qui en étaient à l’origine. Se pose alors la question de son ADN, car l’entreprise n’en est pas dotée naturellement. Prise dans les vagues de l’incertitude, elle a tendance à se désagréger : les hommes ne sont ni des fourmis, ni des abeilles, ils sont des êtres infiniment plus puissants, tous forts de leurs histoires, de leurs volontés et de leurs désirs propres, aussi il n’y a aucune raison qu’ils adhérent spontanément à des règles communes.

C’est au dirigeant de créer un ADN et d’en assurer la diffusion et l’appropriation. Quel est cet ADN ? C’est sa mer et le cadre stratégique, accompagnés des principes d’actions. Voilà pourquoi ils ne doivent pas changer ! Sans la stabilité des matriochkas stratégiques, plus d’ADN. Sans ADN, plus de cohérence, plus d’organisme collectif, plus d’entreprise.

Voilà la première responsabilité du dirigeant : trouver l’ADN, c’est-à- dire fixer la stratégie, qu’il soit ou non à l’origine de l’entreprise qu’il dirige. Le trouver, comme je l’ai indiqué précédemment, est affaire de repérages et découvertes, imagination et projection dans le futur. Ce n’est pas une invention à partir d’une feuille blanche, puisque l’entreprise existe déjà.

(extrait des Radeaux de feu)

LES DÉFIS DU DIRIGEANT DANS LE MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (1)

Le radeau des fourmis de feu flotte cahin-caha, pris dans les courants tourbillonnants du fleuve gonflé par les pluies diluviennes. Impossible d’éviter cette souche qui vient le percuter, ou ce rocher contre lequel les eaux le télescopent. Qu’importe, il est résilient, et personne ne peut le détruire : les fourmis tiennent bon, et collectivement sont insubmersibles et indestructibles. Rien ne les détourne de leur avancée. Celles qui sont sur la peau du radeau guettent l’opportunité qui permettra d’accoster et de reprendre leur marche en avant terrestre. Tel ce radeau, ainsi va l’entreprise.

Mais les hommes et les femmes qui le composent ne sont pas des fourmis : chacun est riche de sa personnalité, de son histoire, de ses compétences, de ses rêves, de ses envies, de sa compréhension. La cohésion de l’ensemble résulte, comme nous venons de le voir, de processus beaucoup plus subtils, tissés de confiance et confrontation, associant lâcher-prise, vision commune, geste naturel et prise d’initiatives. Aussi pour faire que ce radeau collectif ne soit pas le jouet des événements, et que ce ne soit pas le fleuve et les éléments qui choisissent sa destination, l’art du management doit être également subtil : il ne peut être question pour le dirigeant de se voir ni comme une reine véhiculée et protégée passivement par ses troupes, ni comme un Dieu tout puissant, sachant tout et décidant de tout.

À lui et à son équipe de direction de trouver le cap, de faire que la rivière devienne fleuve, d’apporter confiance et stabilité, de créer les conditions pour que chacun puisse effectivement agir individuellement et collectivement… Pour cela, il doit agir dans le non-agir, décider par exception, accompagner et soutenir, jamais ne cesser de vouloir mieux comprendre et apporter du sens.

Tels sont les défis du dirigeant dans le management par émergence.

(extrait des Radeaux de feu)

CONFRONTATION ET CONFIANCE, LES DEUX PILIERS POUR AGIR ENSEMBLE DANS L'INCERTITUDE

Pour une ergonomie des actions émergentes – Vidéo 3

La confrontation permet d'ajuster les interprétations, la confiance permet une confrontation positive (Présentation de mon livre "Les mers de l'incertitude")

LA CONFRONTATION EST LA SŒUR DE LA CONFIANCE

Pour une ergonomie des actions émergentes (8)

À la confiance, il est nécessaire d’adjoindre sa sœur, la confrontation, c’est-à-dire la mise en commun et en débat des interprétations et des points de vue, internes comme externes.

Pourquoi ? Parce que tout est trop mouvant, trop complexe, trop multiforme pour être compris par un individu isolé ; parce que chacun d’entre nous est trop prisonnier de son expertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve, pour avoir une vue complète et absolue ; parce que l’objectivité n’est pas de ce monde, que tout est contextuel, que seules les interprétations existent, et les faits restent cachés et obscurs ; parce que, sans confrontation avec le dehors, l’entreprise se sent, petit à petit, invulnérable, dérive, et se réveille, un jour, tel un dinosaure, déconnectée de son marché, de ses clients et de ses concurrents. (…)

Qu’est-ce donc que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Mus par nos réflexes inconscients, ceux qui viennent des tréfonds de la jungle que nous avons quittée il n’y a pas si longtemps, nous voyons d’abord un point de vue différent, comme une menace et une remise en cause : si nous nous sentons suffisamment forts, nous chercherons le conflit, pensant le gagner ; si c’est le sentiment d’infériorité qui domine, comme une gazelle face à un lion, nous fuirons.

La confrontation est une troisième voie : elle est ouverture aux autres, mise en débat de ses convictions et ses interprétations, recherche des hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui ont conduit chacun, à sa vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre. Le but de la confrontation est d’ajuster les interprétations, de construire une conviction collective, de prendre ensemble une décision, et de définir les modalités d’actions. (…)

Finalement, c’est l’absence de confrontation qui est un signal d’alerte, car, pour tout projet complexe, il n’est pas normal que tout le monde soit spontanément d’accord. Cela signifie soit que l’analyse a été trop superficielle, soit que certaines parties prenantes ont évité la discussion. Quand un projet avance trop vite, quand aucun arbitrage n’est nécessaire, c’est qu’une partie du champ de contraintes n’a pas été pris en compte. On constate alors a posteriori les dégâts : l’objectif n’est pas atteint, ou les délais ne sont pas respectés, ou les coûts ont dérapé… ou les trois.

(extrait des Radeaux de feu)

JOIES INSTANTANÉES

Enfants (2)

Parfois, de quelques enfants, il émerge une énergie, et une joie difficilement dicibles ou exprimables.

Comment arriver à mettre des mots sur le souvenir des émotions vécues ?

Pourquoi ne pas simplement vous laisser vibrer à la vue des ces photos qui ont « immortalisé » la fugacité d’un moment ?

Vous pouvez aussi prendre le temps de jeter un coup d’œil à la vidéo que j’ai tourné là où la photo du haut a été prise.

Cette scène de fête d’école est d’autant plus étonnante que ce collège est logé dans le village d’une tribu réfugiée à proximité de Mae Hong Son en Thaïlande. Les parents de ces enfants ont dû fuir, il y a longtemps, la Birmanie, et vivent sans avoir le droit de quitter les limites de ces terres…

LA CONFIANCE EST LE MOTEUR IMPLICITE DE NOS SOCIÉTÉS

Pour une ergonomie des actions émergentes (7)

« Mes parents étaient la protection, la confiance, la chaleur… C’était une armure magique qui, une fois posée sur vos épaules, peut être transportée à travers votre existence entière.… De là mon audace… Je courais pour aller à la rencontre de tout ce qui était visible et de tout ce qui ne l’était pas encore. J’allais de confiance en confiance, comme dans une course de relais. » ⁽¹⁾

Pour avancer dans le brouillard de l’incertitude, pour agir dans le calme quand le monde environnant tourbillonne et se précipite, pour avoir la lucidité de trouver le geste facile, celui qui prend appui sur les courants de fonds, il y a un préalable indispensable : avoir confiance. Sans confiance, on imagine des tigres derrière le moindre bruit dans les feuilles, on croit qu’un nouvel obstacle est caché dans la brume qui nous précède, on pense que celui qui court va nous doubler, on se voit déjà emporté par le courant qui nous entoure… (…)

Yves Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, dans leur ouvrage collectif, La fabrique de la défiance, mettent, l’accent sur la corrélation directe entre croissance, performance économique et confiance : « Kenneth Arrow : « Virtuellement tout échange commercial contient une part de confiance, comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une grande part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens. » (…) Ce constat n’est pas surprenant, car la confiance favorise l’efficacité des entreprises. (…) Ils sont plus réactifs, mieux à même de s’adapter à l’environnement et d’innover. Ils facilitent l’adoption de méthodes efficaces : décentralisation des décisions, organisation horizontale des relations de travail, travail en équipe, valorisation de l’esprit d’initiative et d’innovation. »

De fait, la confiance est le moteur implicite et souvent caché du capitalisme : sans elle, rien ne serait advenu, et les entreprises n’existeraient pas. Elle est le ciment de la coopération, elle est pré-requise pour la création de toute société. Selon l’économiste Stephen Knack, c’est même la confiance entre étrangers qui est la plus importante, c’est-à-dire entre deux personnes prises au hasard au sein de vastes populations mobiles. Comme une transposition sociale de la gravitation qui permet à des objets distants d’agir l’un sur l’autre.

Pas de doute donc, s’il y a bien une certitude à avoir en milieu incertain, c’est l’importance de la confiance ! C’est le préalable à l’émergence de comportements efficaces. La développer est une priorité pour le Direction générale. Inutile d’insister sur la nécessité qu’elle a d’être exemplaire, car comme le dit le proverbe chinois, « le poisson pourrit par la tête »…

(1) Jacques Lusseyran, Et la lumière fut

(extrait des Radeaux de feu)

L'IMPORTANCE DE LA FACILITÉ ET DE LA SIMPLICITÉ́ EN SYSTÈME INCERTAIN

Pour une ergonomie des actions émergentes – Vidéo 2

Pour tenir dans la durée et ne pas s'effondrer face aux obstacles, il faut trouver le geste naturel et facile, identifier les solutions les plus simples pour bâtir sur elles, ne pas faire de l'effort une valeur, mais juste une nécessité parfois incontournable, et savoir prendre son temps.

CHERCHER LA FACILITÉ EST NÉCESSAIRE, ET CE N’EST PAS SIMPLE !

Pour une ergonomie des actions émergentes (6)

« La grande stratégie est sans coup d’éclat, la grande victoire ne se voit pas. (...) Méditer la poussée des plantes : ni volontarisme, ni passivité ; mais, en secondant dans le processus de poussée, on tire parti des propensions à l’œuvre et les porte à leur plein régime. » ⁽¹⁾

L’action ne doit pas seulement être locale et cohérente avec la stratégie, elle doit aussi être efficace, c’est-à-dire tirer parti des situations, et s’inscrire dans la durée, ce qui suppose de chercher la facilité.

Je conçois que, pour nos esprits habitués à la pensée occidentale, parler de facilité peut sembler une provocation et un contresens : comment vouloir viser la facilité dans un monde incertain ? Mais si nous opposons facilité et incertitude, c’est parce que nous nous méprenons sur la notion de facilité, et que, pour nous, elle veut dire souvent paresse ou passivité, au mieux absence de volonté et d’effort. Nous sommes persuadés que chercher la facilité est facile…

Ce que nous aimons, forts de notre culture, c’est la transpiration et la difficulté : le manager méritant est celui qui part à l’escalade d’une montagne, si possible enneigée et escarpée, c’est le premier de cordée, celui qui apprécie se trouver en avant et aller à l’assaut des obstacles. Mais s’il part pied au plancher, au maximum de ses capacités, à l’assaut d’une falaise, comment fera-t-il quand des aléas et des difficultés imprévues surviendront ? S’il part à contre-courant ou à la limite de ce qu’il peut entreprendre, si, dès le départ, il n’a pas privilégié ce qui était le plus naturel, comment fera-t-il face à la nouveauté, au problème qui surgit sans qu’il l’attende ? Et si c’est toute l’entreprise qui est ainsi aux taquets, à la limite de ce qu’elle peut faire, comment réagira-t-elle face à une attaque non planifiée d’un concurrent, au retard d’un lancement d’un produit critique ou à la perte d’un client majeur ?

(1) François Jullien, Conférence sur l’efficacité

(extrait des Radeaux de feu)