Sans inconscient, pas d'entreprise efficace

Étrange monde que le nôtre tel qu’il ressort des dernières découvertes des Neurosciences : un individu efficace est d’abord un individu qui sait tirer parti de ses processus inconscients !
Surprenant ? Pas tant que cela si on réfléchit (consciemment !) un peu…

D’abord, l’essentiel de notre corps est piloté inconsciemment.
Certes, c’est moi qui décide de déplacer mon bras ou me mettre à courir, mais pour la mise en œuvre de cette décision et la gestion de toutes les conséquences, je – en tant que personne consciente – n’y suis plus pour grand chose ! Essayez donc consciemment d’envoyer l’impulsion électrique qui va contracter le muscle, d’accélérer votre cœur ou votre respiration ou de vous faire transpirer pour réguler la température…
Oui mais cela, c’est de l’intendance. Pour le reste, je – toujours en tant que personne consciente – suis aux commandes. Est-ce si sûr ?
Imaginons que, alors que je suis en train de courir le long de la Seine, je me mette à penser à cette mission compliquée que je mène actuellement, puis à la musique que diffuse mon iPod et enfin à ce bateau qui passe sur la Seine. Dans le même temps, je continue bien à courir sans y penser, et ce n’est pas si simple de courir le long de la Seine : le sol est composé de pavés et est inégal, l’eau toujours à proximité,... Décidément, mes processus inconscients sont capables de gérer du complexe !
Maintenant compliquons un peu plus cette course avec l’arrivée brutale d’un chien qui court vers moi. Automatiquement, je modifie ma trajectoire pour l’éviter et un sentiment de peur irrationnelle s’empare de moi : flash brutal du souvenir de cet accident survenu dans ma petite enfance lorsqu’un chien m’avait agressé et que, sans l’intervention de mon père, ma vie aurait pu être en danger. Mais non, ce chien n’est pas dangereux : ce n’est pas vers moi qu’il court, mais vers cet enfant que je viens de dépasser. Tout ceci ne s’est passé qu’en une seconde : éviter inconsciemment le chien, identifier vers quoi il courait, conclure qu’il n’y avait aucun danger.
Que s’est-il passé ? Il y a eu d’abord deux processus inconscients qui se sont déroulés en parallèle :
- un processus ultra-rapide qui, sans identifier de quoi il s’agissait, a calculé la trajectoire, et a déclenché automatiquement un évitement,
- un processus rapide qui a identifié que c’était un chien, rappelé toutes les informations pertinentes mises en mémoire et notamment le souvenir venant de mon enfance, et alerté ma conscience.
Ensuite j’ai traité consciemment le problème et me suis rendu compte que mon souvenir me trompait et que ce chien-là n’était pas dangereux. J’ai donc modifié l’interprétation initiale et bâti une nouvelle conforme à la réalité.
Voilà donc que, pour garantir ma survie, mes processus inconscients sont capables de « prendre des décisions » – modifier ma trajectoire –, traiter de l’information – construire une synthèse des informations relatives à une situation – et déclencher une alerte pour « m’obliger » à traiter consciemment la menace…

Sans inconscients, pas de survie ? Et oui… mais pas d’intuition, non plus…
Retournons un moment le long de la Seine pendant ma course. Donc je pense à la mission que je mène actuellement et fais le tour rapidement de toutes les données en ma possession, des contraintes identifiées, des questions en suspens, des objectifs connus. Aucune solution n’émerge directement de cette analyse. J’ai la sensation de regarder ce problème, de tourner autour, d’essayer de dessiner des chemins possibles. Je cours après une idée, comme je cours le long des quais. Recherche de l’intuition. Puis, je pense à autre chose, et, notamment à ce chien qui surgit… Quarante-cinq minutes plus tard, ma course est sur le point de se terminer quand je repense à ma mission. Tiens, le sujet s’est comme décanté de lui-même : de premiers axes de solution s’imposent spontanément à moi. Reste à les creuser, les documenter, les hiérarchiser… Bizarre.
Que s’est-il passé ? J’ai d’abord posé consciemment le problème et constaté qu’aucune solution ne s’imposait, puis j’ai pensé à autre chose. Quand je dis « penser à autre chose », cela veut dire que mon système conscient s’est focalisé sur un autre sujet. Pendant ce temps, j’ai continué à réfléchir inconsciemment au problème posé : mon inconscient a été capable de travailler en parallèle sur l’ensemble des données réunies et de rechercher un grand nombre de solutions possibles. Cette recherche s’est passée sans que je m’en rende compte. Quand elle a abouti à l’identification de plusieurs axes envisageables, ces axes ont été proposés à ma conscience afin que je les analyse.
Gestion de mon corps, surveillance et alerte, analyse des problèmes… Vraiment, mon inconscient n’est pas stupide !

Mais c’est moi en tant que personne consciente qui décide. Bien sûr… quoique…
Remontons un peu avant la course. Imaginons que c’est un dimanche matin, je viens de me réveiller et n’ai rien de prévu : juste une journée vide devant moi. Le champ des possibles est vaste, et presque infini. Si je dois examiner toutes les options possibles, je vais être incapable de décider : la journée sera terminée avant que j’ai fini l’analyse. Ce n’est pas ce qui va se passer : l’idée d’aller courir va venir d’elle-même. Que veut dire « d’elle-même » ? Simplement que, là encore, un choix inconscient est établi et proposé. Ce choix est construit à partir de mon expérience passée, du souvenir des situations positives et négatives vécues, et de la situation présente. Lorsque cette proposition d’aller courir émerge, je peux bien sûr la refuser. Mais mon système inconscient a bien travaillé, sa proposition me plait et je vais courir.
Mais alors à quoi sert ma conscience ? A innover, à faire face à des situations nouvelles, à anticiper.
Comment ? En ayant accès à la fois aux informations présentes – ce que je vis actuellement – et passées – ce que j’ai vécu, entendu ou pensé –. En construisant des situations virtuelles, des concepts, c’est-à-dire des scénarios potentiels d’action. En les analysant et les hiérarchisant. En mettant en œuvre celui qu’elle a retenu.
La conscience a une grande force : elle n’est pas prisonnière de ses habitudes ; elle a une grande faiblesse : elle ne peut se centrer que sur un seul sujet à la fois. L’inconscient a une grande force : il peut traiter rapidement en parallèle un grand nombre de sujets ; il a une grande faiblesse : il ne peut que reproduire ce qu’il a déjà fait ou ce que l’on lui demande.
Finalement, conscient et inconscient sont inséparables et sont un peu le yin et yang de notre système vital.
Alors qu’est ce qu’un individu « efficace » ? C’est un individu qui a compris que l’essentiel de son fonctionnement était inconscient, largement piloté par des émotions et construit sur des interprétations :
- il concentre son système conscient sur les situations nouvelles et laisse les systèmes inconscients piloter au maximum les processus acquis et assurer la veille et l’alerte.
- il sait que son moteur émotionnel programmé dans ses gènes et enrichi par son expérience viendra alerter sa conscience quand cela sera nécessaire.
- il s’assure que le réel vient bien nourrir dynamiquement toutes ses interprétations conscientes.

Et l’entreprise…
Reprenons rapidement les différents items.
Le pilotage. Comme pour un individu, une Direction Générale peut certes décider de « se saisir de quelque chose » ou « se mettre à courir », mais ce n’est pas elle qui va réaliser l’action et la plupart des gestes précis à accomplir et toutes leurs conséquences lui resteront inconnues. Et ce d’autant plus que la taille sera grande.
La surveillance et les alertes. Que peut faire le management si l’entreprise n’est pas par elle-même en éveil ? Comment sera-t-il prévenu d’une initiative d’un concurrent, d’une évolution d’un marché ? Comment pourra être évité un obstacle si des réflexes de survie rapides n’interviennent pas ?
L’innovation et l’intuition. Plus l’entreprise est vaste, ses marchés nombreux et différents, ses produits ou services sophistiqués, moins la solution pourra venir de la « tête », même la mieux faite du monde. Si la Direction Générale n’est jamais « surprise » par de nouvelles idées venant de son entreprise, elle risque de se voir surprendre par la concurrence !
La prise de décisions. A nouveau, le champ des possibles est presque infini. Comment imaginer que la Direction puisse décider sans un pré-tri effectué par les processus de l’entreprise ? Et ce sans son intervention, car sinon cela reviendrait à dire que la Direction examine tout. Et là c’est la mort par embolie cérébrale…

Donc l’entreprise efficace est bien, comme l’individu, une entreprise qui sait tirer parti de ses processus inconscients.
Tel est le propos de mon livre « Neuromanagement ou Comment tirer parti des inconscients de l’entreprise » (voir aussi mon blog http://robertbranche.blogspot.com).
Ni théorique, ni purement opérationnelle, c’est une approche empirique qui part des faits issus tant des neurosciences que de mon expérience personnelle, et les confrontent. C’est un processus d’hybridation.
J’y insiste sur l’importance de la confrontation en interne comme en externe, car elle est un ressort essentiel :
- Elle assure l’ajustement entre tous les conscients/inconscients qui constituent l’entreprise : sans confrontation, l’entreprise ne pourra que constater ses dysfonctionnements et ne sera pas optimisée.
- Elle ne fait remonter vers le niveau supérieur que les alertes nécessaires et avec les informations qui permettent effectivement de les traiter : sans confrontation, la résolution des problèmes est aléatoire et la solution incertaine.
- Elle maintient vivant le « moteur émotionnel » de l’entreprise : sans confrontation, en absence de codage génétique de la survie, l’entreprise peut se couper du réel et mettre en péril sa pérennité.
Or, comme la confrontation n’est pas naturelle, comme nous allons spontanément vers l’évitement ou le conflit, c’est une des responsabilités majeures du management de développer cette culture.

Diriger, ce n’est pas chercher à faire disparaître les inconscients, ni à tout rationaliser et simplifier : sans inconscients, l’entreprise ne peut pas être efficace. Penser que tout peut être rationalisé, c’est nier le réel et donc être soi-même irrationnel.
Diriger, c’est se servir de la complexité pour accroître l’efficacité, pour aider l’entreprise à survivre en se développant mieux et plus vite.
Diriger, c’est apprendre à « neuromanager » en tirant parti des inconscients de l’entreprise.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)