J’INNOVE, DONC JE SUIS

Je suis trop performant pour me contenter de gérer l’existant

Nommé récemment chef de produit, ce jeune diplômé d’une école de commerce était un garçon créatif et imaginatif. Il fit rapidement le tour des charmes de la rénovation et de la promotion. Quel intérêt y avait-il à optimiser à la marge ? Tout n’avait-il pas été déjà fait dans le passé ? Il se sentait bridé, coincé et, pour tout dire, sous-utilisé : il n’avait pas fait autant d’études pour ne faire que des lots de 2, inventer des jeux concours ou faire un nième remontage de la publicité ?

Il décida donc de tout reprendre à zéro. Il alla voir son directeur marketing et n’eut pas de mal à le convaincre que la rupture était nécessaire. En effet, ce dernier s’ennuyait aussi et était à la recherche d’un peu de nouveauté et de sang neuf.

C’est ainsi que fut lancée la remise à plat du produit. Quelques mois plus tard, le nouveau produit était dans les linéaires. Les clients le regardèrent interloqués, et, ne reconnaissant plus celui qu’ils connaissaient et achetaient depuis des années, repartirent en regrettant sa disparition…

Nommé récemment directeur général de cette entreprise, ce dirigeant avait à quarante ans démontré ses qualités de manager, et son charisme était son point fort. En quelques mois, il avait fait le tour de l’entreprise et était arrivé à un constat un peu déprimant : tout allait bien, même très bien. Aucune menace à l’horizon, des clients contents, des produits leaders sur leurs marchés, des équipes internes jeunes, performantes et mobilisées… A quoi allait-il bien pouvoir servir ? Il ne se voyait pas passer ses après-midi à « relever les compteurs » ! Il lui fallait une nouvelle aventure.

Il lança donc une étude stratégique pour trouver de nouvelles idées. L’étude mis en évidence que l’entreprise pouvait se lancer dans un nouveau métier très porteur. Ceci nécessitait simplement de procéder à une acquisition significative. La cible fut rapidement identifiée. Il n’eut ensuite aucun mal à convaincre le conseil d’administration de procéder à l’acquisition.

Cette nouvelle greffe ne prit jamais, car la culture de l’entreprise d’origine ne correspondait pas du tout à ce nouveau métier. Deux ans plus tard, elle procéda à un recentrage, en revendant l’acquisition qui venait d’être faite, avec une moins value très importante.

(à suivre)