14 mars 2012

NON AU CHANGEMENT, OUI À LA TRANSFORMATION

Permettre les émergences - Le management par émergence (10)
Avant d’aborder comment mettre en œuvre concrètement les six points qui conditionnent une émergence efficace, je vais d’abord m’arrêter sur quelques erreurs à éviter.
J’en vois trois essentielles : confondre changement et transformation, avoir un plan d’ensemble rigide et prédéfini, croire que le résultat sera obtenu rapidement.
Une précision : tout ceci ne s’applique pas à une entreprise qui fait face à une situation d’urgence, qui joue sa survie à court terme, qui doit pallier le risque d’un dépôt de bilan immédiat. Alors, il n’est plus temps de réfléchir au moyen terme, on ne peut plus que se battre pour exister encore.
Mon propos s’adresse aux entreprises qui, tout en étant ballottées par les vagues de l’incertitude, ne sont pas en train de sombrer à court terme. Elles disposent du temps et de l’énergie nécessaires à une réflexion de fonds. L’objectif est de trouver les voies et moyens pour leur éviter de précisément se retrouver un jour en situation d’urgence.
Revenons donc à mes trois points :
1. Ne pas confondre changement et transformation.
Contrairement à l’idée reçue, je suis convaincu que le changement est un mal, et non pas un bien, et que moins on change, mieux on se porte. C’est ce que j’écrivais dans mon article portant ce même titre et qui se terminait ainsi :
« Il est urgent d’affirmer au contraire que : 
-        La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel,
-        Le changement est un mal parfois nécessaire, mais à petite dose,
-        La réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur. »
La transformation est elle, une adaptation lente et continue, en respirant avec ce qui nous entoure. Elle est respectueuse du temps et de l’histoire, ne crée pas de ruptures.
La meilleure illustration d’une transformation est la croissance d’un enfant : ni lui, ni nous ne le voyons grandir ou changer, et pourtant il suffit de se retourner en arrière pour voir le chemin parcouru.
2. Ne pas avoir de plan d’ensemble rigide et défini.
Comme tout est incertain, comme l’objectif est de permettre à l’entreprise d’être managée par émergence, comme nul ne peut prétendre connaître ce qu’il faut faire, tout dessin précis serait contre-productif.
Il ne faut surtout pas concevoir l’organisation comme un jardin à la française, avec de grandes perspectives uniformes, mais au contraire comme un jardin à l’anglaise qui se dessinera petit à petit. (voir Jardin à la française ou à l’anglaise : comment faire face à l'incertitude dans un cadre rigide et uniforme ?).
3. Ne pas croire que le résultat sera obtenu rapidement
Mon expérience m’a montré que, dans une grande entreprise, c’est-à-dire pour fixer les idées dont l’effectif est supérieur à dix mille personnes, il est illusoire de penser qu’une transformation réelle prendra moins de trois ans. En-deçà, on n’obtient que des résultats apparents et de surface.
Ce ne sont en effet pas seulement des organigrammes qu’il faut redéfinir, des métiers qu’il faut redécouper, des sociétés qu’il faut fusionner, ce sont surtout des habitudes et des comportements qu’il faut modifier.

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