LES BACTÉRIES QUI NOUS HABITENT ONT LEUR MOT À DIRE

Décider sans savoir pourquoi (5)

Ils conditionnent notre capacité à plus ou moins bien transformer notre nourriture en énergie : une bactérie vient d’être identifiée qui, selon sa présence chez la souris, fait que celle-ci grossit plus ou moins ; elle dialogue avec les cellules de la paroi intestinale de la souris, et active les gènes qui déclenchent le fait de brûler des graisses. Résultat : la souris stocke plus ou moins d’énergie. Autre propriété des microbiotes : selon ses caractéristiques, nous avons des prédispositions à certaines maladies. Peut-être prochainement, pour avoir une action préventive, il suffira d’étudier la flore intestinale.

Selon les bactéries qui nous habitent, selon notre flore intestinale, notre corps fonctionne donc plus ou moins bien. Mais nos pensées ? Est-ce que notre comportement dépend de ces hordes de micro-organismes qui vivent en nous ?

Pour commencer à répondre à cette question surprenante, des tests ont été réalisés sur deux groupes de souris, les unes agressives, les autres pas : quand on échange leurs microbiotes, les calmes deviennent agressives, et réciproquement. Une preuve que le microbiote influence le cerveau. Autre exemple d’action conditionnée chez la souris avec le cas de la toxoplasma : présente au sein d’une souris, elle peut générer une attitude suicidaire en poussant la souris à se laisser approcher par des chats, et ainsi à être mangée, ce pour le seul bénéfice de la toxoplasma. En effet, celle-ci se développe mieux dans l’organisme d’un chat et a tout intérêt à ce que la souris soit mangée.

Et l’homme ? Sommes-nous aussi influencés par notre microbiote ? Difficile de répondre à cette question, car comment isoler l’effet mental d’un probiotique, surtout car il est lui-même composé d’une multitude de molécules ? Une étude publiée en mai 2013 par Kirsten Tillisch, du centre de neurobiologie du stress de Los Angeles, apporte une première réponse positive. Le test a porté sur soixante femmes auxquelles on a donné des yaourts avec ou sans probiotique. L’étude a montré que celles qui ont pris des probiotiques sont moins réactives aux images négatives et potentiellement menaçantes : on modifie des yaourts, et en conséquence, on modifie ce qui se passe dans le cerveau ! Mais attention prudence car si les effets sont certains, mais ils sont largement encore imprécis. Il est seulement possible de dire qu’une composante de notre comportement doit venir des bactéries qui nous habitent.

Nous aurions donc en quelque sorte trois cerveaux : deux en propre – un venu du fond des âges et tapi dans les méandres de notre intestin, un doté d’un néocortex qui fait de nous un homme –, et le microbiote intestinal – cent mille milliards de bactéries, depuis notre naissance, qui nous accompagnent et nous influencent. C’est de l’interaction de ces trois composantes que naissent nos décisions, et non pas seulement de ce que nous appelons notre conscience.

Qu’en aurait pensé Sigmund Freud s’il avait su que notre intestin et les bactéries qui s’y trouvent, agissaient sur nos émotions et nos choix ? A côté de la psychanalyse classique, faut-il en appeler à une psychanalyse gastrique et bactérienne ? Je ne vois pas comment arriver à les faire parler de leurs rêves. Faut-il essayer de faire allonger les bactéries sur des divans ?

(à suivre)

LES BACTÉRIES QUI NOUS HABITENT OU NOTRE TROISIÈME CERVEAU

Décider sans savoir pourquoi (4)

Bref, notre identité et nos pensées ne naissent pas seulement de notre cortex, mais le cerveau intestinal y participe. Mais est-il le seul ? Non, car les bactéries présentes dans notre corps ont elles aussi leur mot à dire : notre intestin en héberge cent mille milliards, soit près de cinq cents fois plus que d’étoiles dans notre galaxie ; c’est le microcosme le plus dense avec dix fois plus que de cellules que celles de notre corps. 

Ces bactéries ne sont pas toutes des squatters de notre intestin, car certaines y travaillent pour nous : nous leur offrons le gîte et le couvert, et elles digèrent notre nourriture pour nous. Sans les deux kilos qu’elles représentent, nous ne survivrions pas.

Quand commence cette colonisation ? Dès notre naissance, c’est-à-dire dès que l’embryon quitte le milieu stérile et protégé de l’utérus de sa mère. Lors des premières minutes, les bactéries nous envahissent, et les premières occupantes contribuent à sélectionner les suivantes : nous sommes quasi immédiatement dotés d’un microbiote intestinal, c’est-à-dire d’une population de micro-organismes vivant en accord avec nous.

Aussi, en sus de l’ADN hérité de nos parents, selon les hasards de la vie, du moment et de l’endroit où nous naissons, nous sommes habités par un autre complémentaire infiniment plus vaste. Comme on peut séquencer notre ADN, c’est-à-dire avoir une photographie analytique de notre identité génétique, il est possible de séquencer celui de notre microbiote et d’analyser ses propriétés. 

Les premiers résultats ouvrent des perspectives nouvelles : on a montré que tous les microbiotes intestinaux pouvaient être classés en trois groupes principaux, appelés entérotypes ; chacun d’entre nous est donc caractérisé non plus seulement par un groupe sanguin, mais aussi par un entérotype ; plus surprenant, l’appartenance à un groupe ne dépend ni de la race, ni de l’âge, ni du sexe.

Quelles sont les conséquences de cette appartenance ? 

(à suivre)

L’INTERACTION ENTRE NOS DEUX CERVEAUX

Décider sans savoir pourquoi (3)

On aboutit à la synthèse suivante : un cerveau entérique qui pilote la digestion, un cerveau central qui, déchargé de cette tâche essentielle mais locale, gère le complexe. Je digère en bas, je pense en haut. Entre les deux, un nerf vague relie les deux pour transmettre ce qui doit l’être.

Belle vision mécanique du fonctionnement de notre corps… mais trop simpliste et incomplète.

D’abord parce que l’interaction entre les deux ne se fait pas que par le biais des voies dites normales. Par exemple, la sérotonine qui est produite par le cerveau entérique pour piloter le processus de la digestion, est aussi un des neurotransmetteurs utilisés par notre cortex : elle joue un rôle dans le sommeil, la dépression, l’agressivité, ou le contrôle de la douleur. Aussi quand nos neurones intestinaux en produisent en excès, et qu’une partie vient se perdre dans notre sang, un peu de cette sérotonine vient influencer nos émotions : sans en être conscients, nous vivons sous l’influence de notre ventre. Nous voilà donc avoir littéralement la peur au ventre ! Comme quoi, nos mots ont anticipé ce que nous ne venons que de comprendre. Si les messages transmis par notre cerveau entérique n’atteignent pas notre conscience, ils agissent sur notre capacité à voir le monde : notre ventre contribue à notre inconscient. 

Nous découvrons aussi que le ventre et la tête partagent bon nombre de maladies. Ainsi la maladie de Parkinson et la dépression pourraient apparaître d’abord dans le cerveau intestinal. En Chine, grâce à un traitement par acupuncture abdominale, on arrive à traiter la dépression : je pique le ventre, et mes soucis s’en vont. Pourra-t-on demain faire des diagnostics préventifs en prélevant un morceau d’intestin ? Ce serait un double bénéfice : savoir plus tôt et sans avoir à faire une biopsie dangereuse du cerveau. 

Finalement, une image pertinente du fonctionnement de notre corps est de le voir comme un monde de tubes, de fluides et de tuyaux, un réseau complexe au sein duquel des informations et des messages sont continûment échangés. De ce réseau, selon des modalités qui nous dépassent et dont nous ne percevons encore que des bribes, émergent des propriétés. Telle est d’ailleurs l’approche de la médecine chinoise qui pense globalement le corps : elle le conçoit comme un ensemble de flux d’énergies reliés au reste de l’univers. En Occident, on analyse chaque élément ; en Chine, on s’intéresse au tout, aux relations entre les différentes parties du corps. 

(à suivre)

LA NAISSANCE DU DEUXIÈME CERVEAU

Décider sans savoir pourquoi (2)

Pourquoi, ultérieurement, notre cerveau principal s’est-il développé ? Pourquoi progressivement des neurones sont-ils nés loin des tubes digestifs ? 

Pour améliorer la capacité de l’organisme vivant à se nourrir : non plus seulement digérer ce qui se trouve à proximité de la paroi externe, mais être capable de se déplacer pour chercher de la nourriture, d’entendre et voir pour trouver, de toucher pour saisir, de sentir et goûter pour trier. Et comme celui qui se nourrit peut aussi être la proie d’un autre, ces cinq sens servent aussi à se défendre pour survivre. Ainsi, notre deuxième cerveau est né pour accroître les chances de durer et se développer : manger sans l’être.

Ce cerveau, petit à petit, a grossi et pris place dans une boîte crânienne : de cette position de vigie centrale, il a contrôlé les organes moteurs et assuré le pilotage d’un organisme sans cesse plus complexe, un intestin sur pattes, avec des yeux et des oreilles, doté d’un cerveau plus important que le cerveau originel.

La puissance mentale grâce à l’invention du « cuire »

Que s’est-il passé ensuite ? Comment nous retrouvons-nous capables de penser à autre chose que manger ou nous défendre ? Comment a pu naître un cortex nous permettant de penser, écrire des poèmes, inventer les mathématiques ou décider de faire la guerre gratuite à nos congénères ?

C’est l’invention du feu qui fut le déclencheur : il a décuplé la performance de nos processus digestifs, et libéré une quantité d’énergie la rendant disponible pour autre chose. En effet, cuire un aliment avant de l’ingérer, c’est le prédigérer. L’homme avec l’invention du feu s’est trouvé doté d’un surplus d’énergie et de cellules nerveuses capables de développer d’autres finalités : travailler moins en gagnant plus, en quelque sorte. 

Nouveau résumé : l’homme est devenu homme parce qu’il est un tube digestif qui a su cuire. Notre cerveau qui n’était qu’une excroissance de son ancêtre originel, a pris son indépendance, et s’est tellement développé que nous en sommes venus à oublier le cerveau intestinal. Classique meurtre du père !

(à suivre)

LE CERVEAU INTESTINAL EST LE PREMIER

Décider sans savoir pourquoi (1)

Nous sommes persuadés d’être aux commandes de notre corps. Est-ce si sûr ? De quoi sommes-nous vraiment conscients ? De nous vraiment ? Oui et non. Nous ne sommes conscients que de ce que nous percevons de nous-mêmes, c’est-à-dire la pointe de l’iceberg. Haruki Murakami y a mis toute sa poésie pour l’expliquer : « L'homme est comme un immeuble : dans les étages, il y a sa vie, et au premier sous-sol, les débris de sa mémoire. Au second sous-sol, ce sont des amas épars, les arcanes de l'âme dont il faut déchiffrer les énigmes. La plupart des écrivains s'arrêtent au premier sous-sol, mais c'est en entrant dans le second que l'on peut essayer de retrouver la trame d'un récit. Tout se joue là. » ⁽¹⁾

Vous êtes surpris ? C’est un des apports essentiel des neurosciences, ce nouveau tissu de connaissances qui se construit depuis les années 80. 

Commençons par l’histoire de notre cerveau intestinal.

Notre intestin est tapissé d’une centaine de millions de neurones, soit près du double du cerveau d’un rat : c’est une intelligence décentralisée qui permet un traitement rapide du processus clé et complexe de la digestion, ce sans solliciter notre cerveau principal. Les deux cerveaux sont-ils totalement indépendants ? Non, car ils sont réunis par un nerf au joli nom, le nerf vague, dont le rôle reste encore imprécis : il assure une forme de synchronicité entre les deux, sans entraver l’autonomie de chacun.

Nous avons donc un cerveau dans notre intestin. Étrange sensation, non ? Mais il serait encore plus exact de dire que nous étions un intestin intelligent qui s’est progressivement doté d’un cortex pour mieux survivre. Encore plus étrange, non ? C’est pourtant bien dans cet ordre que la vie a déroulé le ruban de son évolution.

Tout a commencé au début par la digestion : savoir se nourrir du dehors, c’est-à-dire arriver à capter ce qui peut être transformé en énergie, tout en se protégeant de ce qui peut détruire. Je digère donc je vis. Si le propre de l’homme est le rire, celui de la vie est la digestion, c’est-à-dire la capacité à manger l’autre. Et ce n’est pas facile : comment trier dynamiquement dans le bain qui entoure ce qui est bon, et rejeter le reste ? Petit à petit, au fur et à mesure du développement, les cellules primaires ont donné naissance à un système digestif : des neurones sont venus tapisser les parois et l’intelligence est née. Voilà l’origine des neurones : savoir digérer. Aussi notre cerveau entérique – appellation scientifique du cerveau intestinal – est-il celui qui a précédé l’autre.

(1) Conférence à l'université de Kyoto, le 6 mai 2013

(à suivre)

AVEC LA MÉMOIRE ET L’HISTOIRE INDIVIDUELLE, TOUT SE COMPLIQUE

Pourquoi l’incertitude s’accroît continûment et de façon accélérée (4)

Un double mécanisme sous-tend sa capacité à décider et à choisir : l’apprentissage et la mémoire. Grâce à son cerveau, il est capable d’accumuler de l’expérience, de se souvenir, et de modifier l’utilisation de ses fonctions motrices en fonction des résultats obtenus dans le passé. Monsieur Pavlov avec sa célèbre souris a montré comment l’expérience vécue pouvait influer sur le comportement futur.

Le monde subit ainsi une nouvelle accélération dans l’accroissement de l’incertitude : il est peuplé de créatures qui, dynamiquement, font des choix, partent à gauche ou à droite, butent ou non sur une pierre, et ce non seulement en fonction de leur environnement immédiat et présent, mais en fonction des accidents qu’ils ont vécus. Plus un tigre saura chasser efficacement, plus son comportement deviendra audacieux : les comportements sont les fruits de leur histoire.

Cette différentiation s’accroît progressivement au fur et à mesure du développement des capacités cérébrales : plus le monde avance, plus les animaux sont intelligents et imprévisibles dans leurs comportements. 

Donc une triple montée en puissance de l’incertitude : 

- Par la motricité, les mouvements sont plus rapides : le rythme de la propagation des interactions est plus élevé,

- Par la décision, les directions prises sont plus complexes : l’adaptation et l’évolution se font en continu, et non plus seulement au moment de la reproduction, 

- Par la mémoire, les décisions sont différenciées : progressivement, au fur et à mesure de l’évolution et de la croissance des fonctions cognitives, l’histoire devient individuelle et l’action aussi.

PARTIR À DROITE OU À GAUCHE

Pourquoi l’incertitude s’accroît continûment et de façon accélérée (3)

Si vous passez dans une forêt et notez consciencieusement où se trouve chaque arbre, vous les retrouverez le lendemain exactement au même endroit ; si vous revenez un an plus tard, sauf cas rare d’incendie ou de passage d’un bucheron mal attentionné, ils auront un peu grandi, mais leurs localisations seront inchangées. Faites la même chose avec une fourmi, et je vous défie de la retrouver même une heure après : vous aurez beau l’avoir identifiée avec un petit nœud rouge autour de son cou, il vous sera quasiment impossible de savoir où elle est ; au mieux, si vous avez longuement observé la colonie à laquelle elle appartient, et noté tous les parcours habituels ainsi que la localisation de la fourmilière, vous pourrez faire une cartographie des endroits où elle peut se trouver, en y associant une probabilité. Fini les certitudes !

Car l’animal, par rapport au végétal, a une mauvaise habitude : il bouge, et ce sans prévenir et sans que l’on puisse savoir dans quelle direction et à quelle vitesse. Le végétal pousse – et vite quand c’est un bambou ! -, mais ne se déracine pas pour partir en promenade. Commode pour le retrouver. L’animal, lui, n’a pas de racine : il ne se nourrit pas de la terre sur laquelle il marche, mais de végétaux qu’il arrache ou d’autres animaux qu’il ingère. Et d’un peu d’eau aussi. 

Plus l’évolution du monde se déroule, plus l’animal est sophistiqué et moins il est possible de savoir ce qu’il va faire : essayez de prévoir la trajectoire d’un singe quand il saute d’une branche à une autre. Ses choix ne dépendent plus seulement des habitudes de son espèce, mais de son histoire personnelle. ⁽¹⁾

(1) « Ils sont capables de choisir des configurations apparaissant en un point donné de cette trajectoire et, en se fondant sur leurs histoires personnelles, de les soumettre à des plans en d’autres points de la trajectoire. » (Gérald Edelman, Biologie de la conscience)

(à suivre)

LA VIE DÉRIVE AU HASARD DES POSSIBLES

Pourquoi l’incertitude s’accroît continûment et de façon accélérée (2)

Pourquoi telle évolution génétique plutôt que telle autre ? Pourquoi cette plante-ci naît-elle plutôt que celle-là ? Faut-il pour reprendre la terminologie de Darwin, y voir une meilleure adaptation au milieu dans lequel elle vit ? Oui et non. Oui, car si une évolution a perduré et s’est développée, c’est bien qu’elle est viable et a pu prendre le pas sur les autres. Non, car cela ne veut pas dire pour autant qu’elle était « la meilleure adaptation » : puisque toutes les espèces évoluent continûment et en même temps, et que le monde minéral lui-même est chaotique et incertain, il est impossible de définir ce qu’est « La meilleure adaptation ». Tout est trop mouvant : il n’y a pas de plan a priori, et aucune analyse du présent ne permet de prévoir quel chemin suivra l’évolution.

Ce qui advient n’est que l’expression d’un possible : la vie ne progresse pas dans le sens d’une amélioration mesurable, mais ne fait que dériver de possible en possible. Comme elle peut, elle trace son chemin cahin-caha. Impossible de savoir à l’avance les choix qui seront faits, car les interactions sont trop complexes : il n’y a pas d’explications sur le fait que la vie ait pris tel embranchement plutôt que tel autre ; elle l’a pris, c’est tout ce que l’on peut dire, et on ne peut faire que des constats a posteriori. ⁽¹⁾

Une façon imagée de décrire le fonctionnement des lois de l’évolution est d’observer un match de tennis : le terrain est parfaitement défini, ainsi que la position du filet et toutes les règles du jeu. Ajoutez deux joueurs dont vous avez vu tous les matches précédents, et analysé les stratégies de jeu. Vos connaissances sont donc vastes et précises, et pourtant vous savez bien peu de ce qui va advenir : vous ne connaissez ni le score final, ni a fortiori comment et quand aura lieu tel ou tel échange. Il en est de même avec la vie : les règles sont précises et intangibles, les joueurs connus, et la partie totalement incertaine. 

Notons que la notion même de possible est vague. Souvent on l’associe à ce qui peut arriver, mais je préfère une autre approche : ce qui est possible est juste ce qui n’est pas interdit. Dans sa nouvelle de la Bibliothèque de Babylone, Jorge Luis Borges écrit : « Il suffit qu’un livre soit concevable pour qu’il existe. Ce qui est impossible est seul exclu. » ⁽²⁾. Et les bibliothécaires y cheminent d’alvéole en alvéole, ouvrant ce livre ou celui-là. Comme la vie qui vagabonde au hasard de ses rebonds : il y a à tout moment une infinité de mouvements qui ne sont pas interdits, et donc tous potentiellement possibles. Un seul sera choisi, et deviendra le réel. La vie n’a pas évolué parce qu’elle le devait, mais simplement parce qu’elle l’a fait. Finalement, « c’est le réel qui fait le possible, et non pas le possible qui devient réel ». ⁽³⁾

(à suivre)

 (1) C’est ce que François Varela appelle la dérive naturelle : une évolution n’a pas lieu parce qu’elle est nécessaire, ni même souhaitable, elle se produit juste parce qu’elle satisfait au champ de contraintes à un instant t. Il parle de solution « satisficing », c’est-à-dire instantanément satisfaisante. Mais cette « satisfaction » n’est que provisoire et dynamique : l’évolution est permanente. Dès qu’une a eu lieu, le champ de possibles se transforme : seules perdurent les options compatibles avec la nouvelle avancée, enrichies des nouvelles ouvertures potentielles. (L’Inscription corporelle de l’esprit)

(2) Fictions

(3) Henri Bergson, Le Possible et le Réel

LA VIE CRÉE DE L’INCERTITUDE

Pourquoi l’incertitude s’accroît continûment et de façon accélérée (1)

Si je lâche un objet, sa trajectoire est complexe à cause des interférences avec les autres objets, son mouvement étant régi par les équations liées aux forces nucléaire, électromagnétique et de la gravitation. Si c’est un système vivant que je lâche dans un nouveau milieu, il est aussi soumis à ces mêmes forces, mais en plus, il est capable de se transformer : il réagit et s’adapte dynamiquement à ce qui l’entoure. La vie malaxe sans cesse la matière, et tout se transforme constamment et inlassablement. 

Elle s’auto-organise : comment savoir précisément quelle sera dans un mois, un an, la forme de telle ou telle plante ? Comment, à partir d’un gland, prévoir la taille d’un chêne ? Comment anticiper les interactions multiples qui se produisent au sein d’une forêt ? Au cœur, il y a tellement de cellules vivantes qui échangent continûment avec ce qui les entoure, et ce selon les conditions climatiques.

Autre facteur d’accélération de l’accroissement de l’incertitude : la capacité des systèmes vivants à se reproduire. Car se reproduire, ce n’est pas photocopier, loin de là : chaque nouvelle génération hérite des codes génétiques de la précédente, mais toujours avec de subtiles différences, subtiles différences qui seront source de potentielles macro-divergences. 

(à suivre)

SOUS-TRAITER LES CALCULS, MAIS PAS LA COMPRÉHENSION, L’EMPATHIE ET LA VISION

Comment piloter dans l'incertitude

Voici donc en résumé les qualités requises pour être un dirigeant capable de piloter par émergence :

- Savoir que, quels que soient ses efforts, ses décisions et ses actes seront conduits majoritairement par ses processus inconscients : il doit l’avoir intégré, et donc se méfier des situations où son expérience et son passé pourraient l’amener à avoir des intuitions fausses. Ceci l’amène à ne pas diriger une entreprise dans laquelle il n’a pas grandi, ou qui est trop éloignée de celle où il a travaillé.

- Avoir compris que l’incertitude n’est pas le témoin d’un déficit de connaissance ou une anomalie, mais le fruit du développement du monde, et croît inévitablement avec le vivant : s’il lutte contre l’incertitude, et pense la réduire par le contrôle et la prévision, il fait fausse route. Renforcer son entreprise, c’est l’accroître, tout en développant une capacité collective à en tirer parti.

- Savoir que les mots et le langage qu’il emploie, ne sont pas seulement ce avec quoi il communique, mais d’abord ce au travers de quoi il pense : parce que l’art du langage est celui de la précision, il prête attention aux mots qu’il utilise, et comment ils conditionnent sa pensée et la compréhension de ceux qui l’entourent. L’art des mots est plus important que celui de la règle de trois, car les calculs peuvent être sous-traités, la pensée non.

- Rechercher la confrontation comme moyen d’ajuster les interprétations : il sait que les points de vue de chacun dépendent de l’endroit où l’on se trouve et de sa propre expérience. Il est donc normal de ne pas être d’accord, c’est l’inverse qui est surprenant et preuve d’évitement.

- Inspirer confiance et la diffuser dans toute l’entreprise : sans confiance, il est impossible d’accepter l’incertitude et de développer une confrontation positive. C’est donc une de ses préoccupations majeures et un de ses objectifs quotidiens : comment accroître la confiance individuelle et collective au sein de son entreprise.

Bref il sait qu’il peut sous-traiter les calculs, mais pas la compréhension, l’empathie et la vision.

CONNEXION GLOBALE ET ACCÉLÉRATION DE L'INCERTITUDE

Soumis à toutes les incertitudes !

Pourquoi notre Neuromonde, c’est-à-dire un monde connecté et où "nous nous touchons" tous, génère-t-il une accélération de l'incertitude.

ILS NAISSENT ÉGAUX, MAIS CELA NE DURE PAS !

La vie végétale : l’art du bricolage

Assis sur la terrasse de ma maison en Provence, je regarde les chênes qui commencent à apparaître nettement au milieu des lignes des lavandes : certains ont largement dépassé le mètre de haut, alors que d’autres sont à peine visibles et restent cachés parmi les herbes voisines. Pourtant, ils ont été plantés en même temps, voilà environ cinq ans, proviennent du même producteur, et se trouvent sur le même type de sol. Difficile à croire quand on les regarde aujourd’hui.

Dans quelques années, au pied de certains, on trouvera peut-être des truffes… ou peut-être pas. Impossible à prévoir à l’avance. Je vois déjà le chien qui, le nez au raz du sol ou flairant les effluves flottant dans l’air, partira en chasse de ces trésors éventuellement cachés. Tel un magicien plongeant sa main dans le vide de son chapeau, il en sortira les lapins qui transformeront de banales omelettes en plats rares et recherchés.

Voilà la règle du végétal et de la vie : un peu plus d’eau ici, un peu moins de minéraux dans la terre là, un rien d’ombre portée par un arbre voisin, des racines qui se déploient plus ou moins, sans parler des herbes sauvages qui viennent se semer et se reproduisent au hasard du vent, et rien ne se passe de la même façon. Au fil des années, tout diverge et suit des chemins qui ne peuvent être constatés qu’a posteriori.

Mes chênes, tous nés de glands apparemment égaux, ne le sont plus, et ne le seront jamais. Et rien ne dit que les plus grands seront ceux qui donneront le plus de truffes. Ainsi va le monde végétal : bien que régi par un ordre rigoureux, il foisonne, bifurque, et bricole.

L'INCERTITUDE EST CRÉÉE PAR DES ORDRES, ET NON PAS PAR LE DÉSORDRE

Vidéo « Les Radeaux de feu »

Contrairement à ce qui est communément dit et pensé, ce n’est pas le désordre qui crée l’incertitude, mais des ordres dont l’évolution est imprévisible

UN HOMME SEUL NE PEUT RIEN

L’entreprise au cœur de l’incertitude et des émergences

La plupart des livres de management, des colloques ou des propos d’experts tournent autour de la décision : comment décider dans l’incertitude ? Les actionnaires, comme les salariés ou les pouvoirs publics semblent rêver d’un gourou charismatique qui saurait trouver le cap et sauver son entreprise du chaos environnant.

Mais comment dans un Neuromonde tissé d’incertitudes croissantes, du foisonnement de matriochkas s’emboîtant et se chevauchant, d’émergences multiples et imprévues de propriétés rendant obsolètes ce qui était pensé comme certain la veille, un dirigeant, seul ou avec une équipe rapprochée, pourrait-il sauver une collectivité ? A-t-on jamais vu une tribu de fourmis de feu sauvée par quelques individus ? Il n’y a que dans les rêves d’un cinéaste que la fourmi Z-4195 peut à elle seule sauver toute sa communauté !

Daniel Kahneman est un de ceux qui a le mieux montré les limites de l’homme miracle. Dans son dernier livre, Thinking fast and slow, il s’en prend au mythe tant de la « main magique » dans le basket professionnel que du PDG sauveur de son entreprise :

« Bien sûr, certains joueurs sont plus précis que d'autres, mais la séquence de tirs ratés et réussis satisfait tous les tests du hasard. La main magique n'est vraiment qu'une vue de l'esprit, les spectateurs étant toujours trop prompts à vouloir déceler ordre et causalité au cœur du hasard. »

« Si le succès relatif d'entreprises semblables était déterminé entièrement par des facteurs que le PDG ne contrôle pas, vous vous apercevriez que dans 50 % des cas, la société la plus forte serait dirigée par un PDG moins efficace. Avec une corrélation de 0,3, vous croiserez le meilleur PDG aux commandes de la meilleure entreprise dans 60 % des paires. (…) Ne vous y trompez pas : améliorer les chances de succès en les faisant passer de 1 pour 1 à 3 contre 2 est un avantage incontestable, tant sur le champ de course que dans les affaires. » ⁽¹⁾

En effet si l’impact direct du leader est réel, n’est-il pas évident qu’au fur et à mesure du déploiement du Neuromonde et des méga-entreprises, il est de plus en plus limité, et que tout dirigeant est de moins en moins légitime à clamer que c’est d’abord grâce à lui seul que le succès est arrivé ?

(1) Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, Kindle Edition, emplacements 2585 et 4613

(extrait des Radeaux de feu)

LES DÉFIS DU DIRIGEANT DANS LE MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension

Le radeau des fourmis de feu flotte cahin-caha, pris dans les courants tourbillonnants du fleuve gonflé par les pluies diluviennes. Impossible d’éviter cette souche qui vient le percuter, ou ce rocher contre lequel les eaux le télescopent. Qu’importe, il est résilient, et personne ne peut le détruire : les fourmis tiennent bon, et collectivement sont insubmersibles et indestructibles. Rien ne les détourne de leur avancée. Celles qui sont sur la peau du radeau guettent l’opportunité qui permettra d’accoster et de reprendre leur marche en avant terrestre. Tel ce radeau, ainsi va l’entreprise.

Mais les hommes et les femmes qui le composent ne sont pas des fourmis : chacun est riche de sa personnalité, de son histoire, de ses compétences, de ses rêves, de ses envies, de sa compréhension. La cohésion de l’ensemble résulte, comme nous venons de le voir, de processus beaucoup plus subtils, tissés de confiance et confrontation, associant lâcher-prise, vision commune, geste naturel et prise d’initiatives. Aussi pour faire que ce radeau collectif ne soit pas le jouet des événements, et que ce ne soit pas le fleuve et les éléments qui choisissent sa destination, l’art du management doit être également subtil : il ne peut être question pour le dirigeant de se voir ni comme une reine véhiculée et protégée passivement par ses troupes, ni comme un Dieu tout puissant, sachant tout et décidant de tout.

À lui et à son équipe de direction de trouver le cap, de faire que la rivière devienne fleuve, d’apporter confiance et stabilité, de créer les conditions pour que chacun puisse effectivement agir individuellement et collectivement… Pour cela, il doit agir dans le non-agir, décider par exception, accompagner et soutenir, jamais ne cesser de vouloir mieux comprendre et apporter du sens.

Tels sont les défis du dirigeant dans le management par émergence.

(extrait des Radeaux de feu)

INCERTITUDE ET ART MILITAIRE

Pour une ergonomie des actions émergentes – Vidéo

Comment l'art militaire a depuis longtemps appris à accepter l'incertitude et à en tirer parti

BROUILLARD DE LA GUERRE ET DANGER DE LA CENTRALISATION

Pour une ergonomie des actions émergentes

Les chefs militaires ont depuis longtemps été confrontés à la nécessité de mener des actions en milieu incertain, aussi est-il intéressant de donner la parole aux théoriciens de l’art militaire.

Clausewitz disait en 1832 : « Il n’existe pas d’autre activité humaine qui soit si continuellement et si universellement contrainte par le hasard et que, en raison de ce dernier, la conjecture et la chance y jouent un rôle essentiel. »

Il illustrait ceci au travers d’une expression : le brouillard de la guerre. Napoléon, lui-même, avait dit : « La guerre n’est faite que d’événements fortuits ; un général devrait toujours conserver l’élément qui lui permettra d’en tirer parti. » Dans ce monde incertain, dans le brouillard généré par la multiplication des aléas, seule, une action décentralisée peut être efficace : seul, celui qui est au combat, face à la réalité des situations peut savoir quelle décision il faut prendre. C’est d’ailleurs l’attitude inverse du commandement français lors de la guerre de 1870, qui, selon le maréchal Foch, serait à l’origine de la défaite : « Un trait caractéristique notable, chez tous les chefs français était leur complète passivité qui attendait constamment l’impulsion du dehors. Les généraux français ne marchaient qu’en vertu d’ordres fermes venus d’en haut ; chacun s’attachait, pour l’exécution de ces ordres, à la lettre, et se trouvait complètement déconcerté quand survenait tout à coup une situation imprévue. »

Certains vont penser qu’il est dangereux de laisser le commandement local choisir ce qui lui apparaît le plus efficace. Mais c’est l’inverse qui est encore plus dangereux : dans le monde de l’incertitude, l’action centralisée est inefficace, car inadaptée et trop peu réactive. Ceci a été clairement résumé, dès 1883, par le maréchal allemand Von der Goltz : « L’initiative rencontre assez d’ennemis puissants pour qu’on ne lui en suscite pas de nouveaux : la paresse d’esprit, le laisser-aller, la routine, la peur des responsabilités, l’instinct des moutons de Panurge, le besoin d’attendre que les événements nous poussent à agir au lieu de nous faire un devoir d’agir spontanément après nous être efforcés de voir clair dans la situation. Toutes ces influences déprimantes paralysent du reste facilement notre action. Si par-dessus le marché on les favorise en rognant l’initiative, en lui coupant les ailes, elles ne tarderont pas à étouffer tout germe de vie. »

FACE À L’INCERTITUDE : AGILITÉ OU STABILITÉ ?

Vidéo sur Caféine TV (3)

Le vrai défi en système incertain, c’est plus la stabilité que l’agilité !

ET SI L’INCERTITUDE ÉTAIT UNE BONNE NOUVELLE ?

Vidéo sur Caféine TV (1)

Sans incertitude, aucune création de valeur, pas de liberté individuelle et aucun besoin d’êtres humains dans les organisations !

L’ACCEPTATION DE L’INCERTITUDE

Quarante ans déjà (3)

Février 2008, conseil de direction indépendant.

Un déjeuner avec un ami au cours duquel je parle des neurosciences, cet univers dans lequel je me suis plongé à titre personnel depuis dix-huit mois.

« Tu sais, ce qui est fascinant, c’est que nous ne sommes que des icebergs à nous-mêmes. Ce que nous appelons notre « Je » n’est que la partie émergée de notre identité. Et le plus étonnant que c’est la même chose dans les entreprises : l’essentiel de ce qui s’y déroule se passe sans que son Directeur Général le sache, ni ne le décide. »

En réponse à mes propos, il me fait prendre conscience que j’ai là le fil conducteur et la matière d’un livre. Huit mois plus tard, paraît mon premier livre : Neuromanagement, comment tirer parti des inconscients de l’entreprise…

Mai 2014, toujours conseil de direction indépendant.

Mon dernier livre, Les Radeaux de feu, est paru en octobre dernier.

Je sais aujourd’hui intimement que l’incertitude n’est pas d’abord un problème à résoudre, mais le produit de l’évolution de notre monde, que sans elle, aucune innovation, aucune création de valeur ne seraient possibles, et qu’elle est la meilleure et seule garante de nos libertés individuelles.

Je ressens aussi intimement que le collectif nous dépasse, qu’il est illusoire et dangereux de tout vouloir comprendre et maîtriser, et que l’on peut diriger en lâchant prise. Je suis fasciné par la puissance et le foisonnement des émergences qui m’habitent et m’environnent…

Quarante ans déjà…