COMPRENDRE QUE NOUS PROCÉDONS PAR INFÉRENCES, CHANGE TOUT

C’est bien d’une révolution qu’il s’agit dans les sciences cognitives… et donc dans la management (Neurosciences 22)

Grâce aux inférences bayésiennes, voici donc notre cerveau capable d’induire des métarègles et d’accéder à un méta-apprentissage (voir l’article d’hier Nous extrayons des métarègles à partir de notre expérience).

Une des conséquences de cette capacité, c’est qu’elle fait le lien entre l’inné et l’acquis : grâce aux quelques règles avec lesquelles nous naissons, et surtout grâce à l’architecture de notre cerveau qui lui permet de faire des calculs bayésiens, nous sommes de merveilleuses « machines » à apprendre, à progresser, et ce de plus en plus vite. Plus nous avons compris, plus nous comprendrons, car nous aurons davantage de métarègles dans la trousse de notre connaissance.

C’est pourquoi Stanislas Dehaene parle, avec à-propos, de « révolution Bayésienne » en sciences cognitives :

-        La théorie bayésienne est la manière optimale et rationnelle de tirer des conclusions logiques, à partir du calcul de plausibilités,

-        Elle fournit des algorithmes d’apprentissage très puissants, en permettant l’accumulation de connaissances et le transfert de règles d’une situation à une autre, ce dans un contexte pertinent,

-        Elle permet d’envisager différemment les processus de perception, de décision et d’action,

-        Elle ouvre de nouvelles perspectives à la théorie de l’esprit et à la psychiatrie, notamment en modélisant les cas où un sujet se trouve à avoir à faire face à une réalité qui n’est pas celle que son cerveau a spontanément anticipé.

De mon côté, je peux établir une première liste des questions associées à se poser vis à vis du management des hommes et des entreprises :

-        Comment mettre à profit cette compétence intrinsèque à chacun de nous pour faciliter et accélérer les processus d’apprentissage dans les entreprises ? Quelles sont toutes les conclusions à en tirer pour la gestion de ressources humaines ?

-        Quid du travail en groupe ? Peut-on améliorer les performances collectives en tenant compte que les perceptions, décisions et actions individuelles sont mues par des processus de type bayésien, c’est-à-dire par la recherche d’une maximisation de la vraisemblance ?

-        Comment se préparer à tirer parti de l’incertitude, et singulièrement de tout ce qui est en rupture par rapport aux expériences passées, avec des cerveaux qui nous poussent au contraire ?

Vaste programme, non ? Je reviendrai sur ces différentes questions à la fin de mon parcours au sein de ce cours 2012.

Pour l’instant, revenons au fil du cours de Stanislas Dehaene.

(à suivre)

LA SCHIZOPHRÉNIE DES DIRIGEANTS : PRÉDATION OU COOPÉRATION ?

Comment prôner le contraire de ce que l’on fait et est ?

Aller plus vite que le concurrent, sortir le meilleur produit, mieux protéger ses innovations contre les agressions de la compétition, savoir débaucher un cadre clé pour se renforcer et en même temps affaiblir l’autre… L’art du management est peuplé de ces histoires guerrières où il s’agit de se battre contre le reste du monde et d’en ressortir gagnant.

Le dirigeant, lui-même, pour arriver au sommet, a dû écarter bien des prétendants. Souvent, il lui a fallu « tuer » certains qui étaient entrés dans l’entreprise en même temps que lui, des alter ego, des « frères » devenus gênants et encombrants. Peu de place est laissée à la coopération et à l’entraide dans la conquête du pouvoir.

D’ailleurs, se sont développés ces dernières années des liens entre les écoles de management, et les écoles militaires. On voit ainsi de futurs managers s’initier au combat rapproché et aux différentes techniques guerrières. (1)

Bref, la plupart des dirigeants ont été dressés à être des prédateurs pour leur entreprise et pour eux-mêmes.

Or simultanément, se développe un discours en faveur de la coopération, de l’échange et de la confiance dans les entreprises. Le monde est devenu trop complexe, trop changeant, trop incertain pour que la performance repose l’individualisme. On en appelle à l’esprit du rugby, du pack, du collectif, versus l’esprit du football, du génie individuel, de l’égoïsme.

Ces dirigeants prédateurs se retrouvent ainsi à donner des leçons à l’attention de leurs collaborateurs pour mieux travailler ensemble, savoir tirer parti des énergies collectives, partager les informations et ne pas les accaparer.

Dangereuse schizophrénie qui décrédibilise leurs discours et leurs actes, et devrait, pour ceux qui ont gardé l’âme de leurs débuts, les amener à réfléchir…

Comment en effet recommander le contraire de ce que l’on fait soi-même ? Comment imaginer que l’entreprise deviendra un lieu de l’échange et de l’épanouissement si le modèle donné au sommet est celui du mercenariat et de l’individualisme ?

Ces situations de « déchirés » ne sont jamais durables. Repensez donc à Chimène qui, dans le Cid, aime Rodrigue qui vient de tuer son père. L’histoire finit mal…

(1) Voir mon article Non, la guerre n’est pas un modèle pour le management 

PRENDRE EN CHARGE LE STRESS DE LA DIRECTION GÉNÉRALE

Sortir de l’œil du cyclone (2)

Après une phase initiale sans problèmes, le projet a dérapé, et voilà l’équipe de projet, et singulièrement son responsable, pris dans l’œil du cyclone : que faire ?

Première remarque : il ne faut pas céder à l’urgence et à la panique ambiante, car sinon il va être impossible de poser le bon diagnostic.

Je fais en effet l’hypothèse que les fondamentaux du projet ne sont pas en cause, et qu’il n’y a pas réellement  le « feu » : ce sont la pression environnante, et l’inquiétude des personnes non directement impliquées qui génèrent l’urgence.

Ce point est évidemment à vérifier en priorité, mais mon expérience m’a montré, que, sauf à avoir un chef de projet incompétent et/ou un projet mal construit dès le départ – les deux allant souvent d’ailleurs de pair –, cette situation n’était pas fréquente. Elle n’existe vraiment qu’en cas d’apparition de « cygne noir », c’est-à-dire d’un événement imprévisible et à forte portée.¹

Dans la plupart des cas, l’urgence ne vient pas de l’importance réelle du décalage actuel, mais soit de l’anticipation des conséquences futures de ce décalage, soit de l’exagération due à la méconnaissance de la réalité.

Or si le problème à l’origine du décalage était évident, il n’y aurait pas de crise. Il est le fruit d’un dérèglement dont l’origine est cachée, et ce que l’on voit immédiatement, ce ne sont que les symptômes, pas les causes. Ce n’est donc pas dans la précipitation que le chef de projet risque de le résoudre.

Il est essentiel donc de se donner du temps.

Mais  on ne peut pas non plus laisser le stress de la Direction Générale monter, car, sinon, elle prendra des décisions immédiates sans attendre le diagnostic… et changera aussi de chef de projet, ce qui ne sera bon ni pour le projet, ni bien sûr pour son chef…

C’est à lui donc de gérer ces attentes immédiates.

Comment ?

-        En prenant sur lui cette pression et en protégeant le reste de l’équipe projet, et ceux qu’il veut impliquer dans le diagnostic,

-        En assurant la Direction Générale que la situation est sous contrôle et en relativisant les urgences.

Ceci suppose une forme de double agenda… ce qui ne veut en aucun cas dire un double langage : il n’est pas question de travestir la réalité, bien au contraire.

Ainsi les premières réunions avec la Direction Générale auront pour but de « la faire patienter » en explicitant par exemple la portée du décalage actuel et le caractère non irréversible des conséquences futures, les actions entreprises le cas échéant pour le contenir, le déroulement de l’analyse, …

En parallèle, il s’agit de porter le bon diagnostic. Comment ?

(à suivre)

(1) Voir Seuls les paranoïaques y arriveront…

TOUT PROJET MAJEUR RENCONTRE DES CRISES

Sortir de l’œil du cyclone (1)

Tout projet majeur de transformation connaîtra, à un moment ou à un autre, une crise importante, et le plus souvent plusieurs.

Pourquoi ?

Précisons d’abord ce que j’entends par projet majeur de transformation. Il s’agit d’un projet complexe, c’est-à-dire soit multi-métier, soit multi-géographique, soit multifonctionnel… et le plus souvent une combinaison des trois, et qu’il se déroule sur une période dépassant l’année, souvent sur trois à cinq ans. Ce peut être par exemple la refonte d’un système informatique, la mise en place d’une nouvelle organisation ou l’intégration d’une nouvelle entreprise.

Pourquoi donc un tel projet rencontrera-t-il nécessairement une ou plusieurs crises ?

Parce que, même s’il a été parfaitement élaboré – ce qui n’est pas toujours le cas… –, son organisation, son planning, les allocations de ressources, etc. reposent sur une certaine vision du monde et une prévision des évolutions à venir, ceci au moment de sa définition.

La montée des incertitudes rendra, à un moment ou à un autre, cette prévision et cette vision du monde, même si elles ont été exactes à un instant t, caduques. Il se produira alors un décalage entre la vision et la réalité, décalage qui se matérialisera par un dérapage soit des délais, soit des coûts, soit des résultats obtenus… soit une combinaison des trois.

Face à ces décalages, les Directions Générales sont le plus souvent prises de court. Or, elles sont elles-mêmes soumises à une pression croissante concernant l’atteinte des objectifs annoncés, le respect des délais et la compression des coûts.

Se déclenche à ce moment-là une crise, et l’équipe en charge du projet, se retrouve dans l’œil du cyclone.

Que faire et comment s’en sortir ?

(à suivre)

PEUT-ON GARDER LA MAÎTRISE DE SON TEMPS QUAND ON ATTEINT SES OBJECTIFS ?

Licencier ceux qui n’obéissent pas

Lors d’un déplacement récent, j’ai entendu l’anecdote suivante, anecdote située dans un pays étranger.

Deux personnes discutaient, l’une relatant à l’autre l’histoire réelle suivante : un de ses amis, chef d’une petite entreprise, avait mis en place un système pour mesurer le temps que son personnel passait sur Facebook. Il avait pu ainsi constater que l’un de ses salariés passait 60% de son temps sur Facebook, et donc seulement 40% à travailler, tout en atteignant quand même tous ses objectifs. Il l’avait alors licencié, ne pouvant accepter qu’il ne travaille qu’à 40%.

Cette anecdote est significative pour moi à plus d’un titre.

Tout d’abord, il est pour le moins surprenant de voir un salarié licencié, alors qu’il atteignait ses objectifs. S’il était capable de les atteindre en 40% de temps de travail, c’était soit parce qu’il était particulièrement efficace, soit parce que les objectifs étaient mal fixés. Pourquoi dès lors le licencier, s’il ne semait pas la pagaille dans l’entreprise ?

De plus, est-ce sûr qu’il « perdait » son temps lorsqu’il était sur Facebook ? Peut-être le temps qu’il y passait, lui était nécessaire pour être efficace. L’efficacité ne se mesure pas si facilement. Quand on ne travaille pas apparemment, peut-être est-on en train de réfléchir…

Ensuite, est-ce si banal de mettre en place un système mesurant précisément ce que font les employés sur internet ? Où est la limite avec l’empiètement sur la vie privée ? Et si l’on rentre dans la logique de mesurer ce que chacun fait, il n’y a plus de raison de piloter par les objectifs : pourquoi ne pas transformer chacun en une marionnette téléguidée ?

Enfin, je suis frappé par les réactions tant de celui qui relatait l’anecdote, que de celui qui l’écoutait. L’un comme l’autre ne se sont posés aucune question, et ont  trouvé normal et logique l’attitude du chef d’entreprise : quoi de plus normal que de licencier quelqu’un qui ne travaillait que 40% de son temps.

No more comment…

LA DÉCROISSANCE SANCTIONNERA LES MAUVAIS DIRIGEANTS

Impossible d’avoir alors le beurre et l’argent du beurre

Nous avons tous, le culte de la croissance et du développement. Aucun discours, qu’il soit tenu par un dirigeant d’entreprise ou un responsable politique, ne fait défaut à ce culte collectif.

Il est vrai qu’avec la croissance, tout est plus facile : elle donne des marges de manœuvre, lisse les erreurs – les siennes comme celle des autres –, autorise des augmentations, facilite la mobilisation de tous…

A l’inverse, diriger dans la décroissance est beaucoup plus difficile :

• Si l’on coupe tout uniformément, on cesse d’investir, on ne prépare plus l’avenir, et on amplifie ainsi la décroissance future. Aussi faut-il couper davantage dans tout ce qui n’est pas indispensable pour se donner des marges de manœuvre, et préserver le reste. Mais comment savoir ce qui n’est pas indispensable ? Comment le faire partager ? Possible, mais difficile.
• Si l’on n’est pas capable de faire face à la situation présente, inutile de croire aux miracles, il n’y en aura pas : le futur sera pire que le présent. Aussi, faute de devenir fatale, la moindre erreur de pilotage doit être redressée. Précision, rapidité de jugement, capacité à modifier une trajectoire immédiatement sont clés.
• Si l’on n’y prête pas garde, les égoïsmes individuels vont faire la loi, et la rudesse de la conjoncture viendra constamment doucher les enthousiasmes. Il faut donc arriver à inventer un projet commun qui ne repose pas sur un « toujours plus » qui ne sera pas au rendez-vous. Imagination, capacité à élaborer une vision, culture collective de dépassement devront être au rendez-vous

Pourquoi ces quelques lignes sur ce thème difficile ? Simplement parce qu’en ligne avec mes articles précédents⁽¹⁾, j’ai bien peur que, dans les années à venir, nous ayons à faire face, entreprises comme pays, à des situations de ce type.

Nous verrons alors ceux qui seront vraiment de bons dirigeants, privés comme publics…

(1) Voir « La crise n’est pas née en 2008, elle est l’expression du processus de convergence des économies », « Ayons le courage de faire face collectivement à la transformation en cours », « Nous n’éviterons pas la baisse de notre niveau de vie », « Peut-on être élu en parlant vrai ? »

« AYEZ LE COURAGE DE SUIVRE VOTRE CŒUR ET VOTRE INTUITION »

Le 6 septembre de l'année dernière, j'ai publié un article sur l'intervention faite par Steve Jobs à Stanford, le 12 juin 2005. Elle illustre bien la qualité non seulement professionnelle, mais humaine de Steve Jobs. Le voici à nouveau...

Quand Steve Jobs parle de son adoption, de son échec à 30 ans et de la mort…

Quel meilleur démarrage pour mon blog que ce billet consacré à l'intervention, faite le 12 juin 2005, lors de la remise des diplômes de l'Université de Stanford (voir la vidéo ci-dessous). En quinze minutes, il explique comment trois épisodes clés de sa vie ont construit l'homme qu'il est. Ces moments sont éminemment personnels.
En voici le résumé : 
- « Vous ne pouvez pas relier des événements à l'avance, vous ne le pouvez qu'en regardant en arrière »⁽¹⁾ : Dans la première, il raconte qu'il a été adopté, car sa mère biologique voulait qu'il puisse suivre des études universitaires, et qu'elle savait n'en avoir jamais les moyens. Des années plus tard, il fut effectivement admis à l'Université, mais ne put finalement faire face aux coûts de la scolarité que pendant six mois. Il a alors quitté le parcours officiel pour ne suivre que les cours qui lui plaisaient vraiment. C'est ainsi qu'il s'est intéressé à l'art de la calligraphie. Dix ans plus tard, c'est ce qui lui permit de donner naissance au design d'Apple et à sa typographie.
- « La seule façon de faire du bon travail est d'aimer de ce que l'on fait »⁽²⁾ : Dans la deuxième, il explique comment il a été licencié de l'entreprise qu'il avait créée, Apple. A trente ans, il a dû se remettre en question et supporter la perte de ce qu'il avait construit. Après un moment de doute, il a compris que, même rejeté, il aimait toujours ce qu'il avait fait et qu'il devait recommencer de nouvelles aventures. Sont ainsi nés Pixar et Next. Pixar a révolutionné le monde des dessins animés, et Next a finalement été rachetée et sa technologie est au cœur aujourd'hui d'Apple.
-  « Si ce jour était le dernier jour de ma vie, est-ce que je voudrais faire ce que j'ai prévu de faire aujourd'hui ? »⁽³⁾ : Dans la troisième, il dit que l'arrivée possible de la mort a toujours conduit ses choix. Face à la mort, on comprend que l'on n'a rien à perdre. Il y a un an, il a appris qu'il avait un cancer du pancréas et qu'il n'avait plus que quelques mois à vivre. Finalement il s'est avéré qu'il avait une des rares formes de ce cancer susceptible d'être traité, et le voilà donc aujourd'hui guéri.
Il termine en disant aux étudiants que, reprenant une devise qu'il avait toujours suivie, de « rester affamé et stupide »⁽⁴⁾ !
Au-delà de la richesse et la profondeur des propos tenus, ce qui me frappe est leur sincérité et la capacité de Steve Jobs à parler vrai : il parle simplement de lui-même, montrant qu'il n'y a pas deux Steve Jobs, l'un qui dirige Apple, l'autre qui est un homme privé. Il est un et unique, et c'est sa force.

Imaginerait-on un dirigeant français être capable de tels accents de sincérité et de se mettre ainsi en jeu aussi personnellement ? Et un homme politique ?

(1) "You can't connect the dots looking forwards, you can only connect them looking backwards."

(2) "The only way to do great work is to love what you do"

(3) "If this day was the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?"(4) "Stay hungry, stay foolish"

ON NE PEUT PAS LÂCHER PRISE SANS STABILITÉ PERSONNELLE

Le management n'est pas une profession en soi
Best of (4 novembre 2010)

Le préalable au succès dans l'incertitude est de commencer par faire le vide : être là sans a priori, observer attentivement, ne pas tout calculer et mathématiser. C'est à ces conditions que l'on pourra lâcher prise et faire confiance à son intuition : on ne pourra pas choisir la mer à l'issue d'un cheminement logique, car partir du futur est d'abord affaire d'imagination. Cette imagination se nourrit de faits et d'informations, car il ne s'agit pas de tirer sa mer à la loterie ou chez une cartomancienne. Mais ce n'est pas un raisonnement « logique » qui va permettre de passer de ces faits à la mer, ce sera un saut créatif.

Ceci suppose la stabilité du management et des actionnaires, et l'existence d'une expérience commune entre eux et avec le cœur de l'entreprise. Pourquoi ? Parce que tout dirigeant, sans qu'il s'en rende nécessairement compte, est conditionné et influencé par son inconscient : dès qu'il décide, une part majeure repose sur ce que l'on appelle son intuition, intuition qui est d'abord le travail de ses processus inconscients1. Aussi, une bonne partie de son succès en tant que dirigeant provient-il de la bonne synchronicité entre deux inconscients : le sien et celui de l'entreprise. Si son expérience personnelle est en phase avec le métier de l'entreprise, s'il sent l'entreprise car il y a grandi, ses intuitions sont exactes et il fait les bons choix. Comme il se sent en confiance, il délègue et peut lâcher prise. Si un changement se profile, si une rupture est nécessaire, il les verra venir, saura transitoirement reprendre le manche et agira en profondeur dans l'entreprise pour reprogrammer ce qui doit l'être.

Si maintenant, auréolé de ses succès passés, il change d'entreprise et se retrouve à la tête d'un ensemble qu'il ne connaît plus et dont les logiques ne sont plus les siennes, il sera trompé par son inconscient et son intuition. Si, par exemple, il passe d'une industrie de processus lourds à un domaine où la technologie et le marketing sont essentiels, comment va-t-il faire ? Comme il doit prendre décision sur décision – il est venu pour cela et il a toujours su le faire –, il ne se rendra pas compte que son inconscient qui le conditionne, le trompe. Et comme il ne comprend pas comment l'entreprise réagit, comme ce qui se passe n'est pas ce qu'il attendait, il se crispe, délègue de moins en moins, contrôle de plus en plus et se réfugie dans des tableaux de chiffres. Rien ne va plus. Voilà ce manager qui a toujours réussi qui ne comprend pas pourquoi cela ne marche plus. Il est perdu, noyé dans un double inconscient qu'il ne perçoit pas.

Plus l'incertitude se développe, plus ce risque est important et réel. Aussi, contrairement à ce qui est souvent affirmé, je ne crois pas qu'un professionnel du management puisse réussir à la tête de n'importe quelle entreprise : manager n'est pas un métier que l'on peut transposer aisément d'un lieu à un autre, c'est le fruit d'une expérience et d'une interaction dans un lieu et un moment précis.


Extrait des Mers de l'incertitude

COMMENT MATÉRIALISER LES DÉCALAGES A L’INTÉRIEUR DE L'ENTREPRISE

Le Miroir Management, un outil pour évaluer les décalages internes

(reprise des 3 articles parus cette semaine et présentant le Miroir Management)

Le Miroir Client, présenté la semaine dernière, cherchait à matérialiser les écarts entre ce que pensent les clients, et ce que l'entreprise croit qu'ils pensent.

Et pour le management, ne serait-il pas aussi intéressant de matérialiser les écarts éventuels à l'intérieur de l'entreprise quand on passe d'un service à l'autre, ou quand on se déplace au sein de la chaîne hiérarchique ? Comment évoluent la compréhension des objectifs, le niveau d'engagement… ?

Il y a quelques années, pour mettre en lumière ces décalages éventuels, j'avais mis au point pour une grande banque un Miroir Management. 

Comment avait-été structurée la démarche ?

Au travers d'un questionnaire, on s'était intéressé à trois paramètres :

• La compréhension des objectifs de l'entreprise et la perception des enjeux,
• Le niveau de support et d'équipement,
• L'engagement et la volonté d'agir

Quel est le sens de chacun de ces trois points et pourquoi avoir choisis ceux-là plutôt que d'autres ?

1. Comme j'ai eu souvent l'occasion de l'expliquer sur ce blog ou dans mes livres, la compréhension partagée des enjeux et des objectifs est essentielle pour assurer la cohésion de l'entreprise et la synchronisation des initiatives individuelles. Ces enjeux et objectifs sont le plus souvent exprimés par la direction de l'entreprise, parfois comme résultat d'un processus impliquant largement l'entreprise, mais malheureusement rarement.
   Que se passe-t-il quand on circule dans l'entreprise ? Constate-t-on une rupture ou au contraire ils sont largement partagés par tous ?
2. Pourquoi parler ensuite de niveau de support et d'équipement ? Puis-je vous poser une question simple : même si vous avez compris que l'on attend de vous que vous sautiez d'un avion, allez-vous le faire si vous n'avez pas de parachute, ni appris à vous en servir ? Non, n'est-ce pas…
   Eh bien, il en est de même au sein d'une entreprise : il est utile de mesurer comment les membres de l'entreprise se sentent « outillés » pour atteindre les objectifs fixés. Il s'agit de mesurer là non le niveau d'équipement réel, mais la perception qu'ils en ont, car c'est elle qui va soutenir ou entraver leur action personnelle.
3. Engagement et volonté d'agir sont clairement essentiels. Mais pourquoi les évaluer en tant que tels ? Ne sont-ils pas naturellement la résultante des deux précédents ? Non l'expérience montre que l'on peut tout à fait avoir compris ce que l'on attend de vous, se sentir équipé et ne pas vouloir agir, par exemple parce que l'on n'adhère pas réellement aux objectifs, ou parce que l'on a d'autres priorités personnelles.
   Analyser comment évolue cette volonté de passer à l'acte tout au sein de l'entreprise va matérialiser la capacité réelle de l'entreprise à agir localement.

Dans son mode de déroulement, la démarche Miroir Management relève de la même logique que celle du Miroir Client :

• Un questionnaire structuré autour des trois thèmes (compréhension, équipement, engagement) : le questionnaire est construit à partir des objectifs poursuivis de l'entreprise et déclinés en items simples sur lesquels on demande de se positionner. Toutes les questions sont mélangées, c'est-à-dire que l'on ne pose pas de façon séquentielle pour un même item, les questions portant sur la compréhension, puis l'équipement, enfin l'engagement.
• Une mise en forme simple (voire photo ci-jointe) où l'on regroupe tous les questions appartenant au même item et en faisant apparaître le niveau pour les trois paramètres. Sur un même tableau, sont agrégées toutes les réponses d'une population donnée (un service, une fonction, un niveau hiérarchique, …).
• Lors de la restitution, on laisse l'équipe analyser les résultats et bâtir son propre plan d'actions.

Afin de faciliter l'animation et la compréhension de l'outil, on s'était « amusé » à caricaturer quelques situations (voir les graphes correspondants dans l'illustration) :

• 

  Le Kamikaze : il a tellement adhéré aux objectifs que, même sans aucun équipement, il s'engage. Il n'a peur de rien, même pas du saut sans parachute.
• Le Parasite : il consomme des ressources, mais ne comprend pas ce qu'on attend de lui, et ne s'engage pas. Il consomme pour rien, ou plutôt pour son seul plaisir.
• Le Touriste : il ne comprend pas ce que l'on attend de lui, ne consomme pas de ressources et ne s'engage pas. Il est de passage. A noter que, si l'on arrive à transformer un Parasite en Touriste, on n'améliore pas le niveau d'engagement, mais on diminue la consommation des ressources…
• L'Utilitaire : il ne comprend pas bien ce que l'on attend de lui, mais se sentant équipé, il s'engage. S'il a un tournevis, il dévisse ; s'il a un marteau, il enfonce des clous…
• L'Opposant : il comprend ce que l'on attend de lui et se sent équipé, mais il ne s'engage pas. Plus il a de ressources, plus il est content de les détourner…
• Le Démuni : il comprend ce que l'on attend de lui, mais ne se sent pas équipé et ne s'engage pas. Il aimerait bien, mais il ne peut pas…

Notons bien que ces situations type ne sont que des caricatures, et que la relation entre compréhension, équipement et engagement est beaucoup plus complexe.

Et concrètement, en quoi ceci a-t-il été utile pour cette banque ? …

La démarche Miroir Management a été déployée dans toutes les activités françaises de banque de détail de ce grand établissement bancaire. Ceci a été fait au moment de la mise en œuvre d'une organisation spécialisée par marché (séparant les marchés entreprises, professionnels et particuliers). La Direction Générale voulait :

• Vérifier la bonne compréhension des objectifs poursuivis par ce changement d'organisation, 
• Définir les modes de fonctionnement à mettre en place 
• Préciser le rôle de chacun.

Elle a permis de mettre en évidence une bonne compréhension globale des objectifs, mais l'existence d'une rupture se situant au niveau de l'encadrement intermédiaire : en deçà de ce niveau, l'intensité de l'engagement chutait. Ceci était directement corrélé avec un déficit perçu en « niveau d'équipement » : le personnel en agence avait en effet bien compris ce que l'on attendait de lui et était bien prêt à s'engager, mais il se sentait démuni face aux clients et en attente de soutien pour l'aider à atteindre ses objectifs commerciaux.

En conséquence, la mission principale du management intermédiaire, celui situé entre le directeur d'agence et le directeur régional, a été recentrée sur le soutien et le support aux agences :

• Évaluation des savoir-faire, 
• Définition du plan de formation et suivi,
• Déclinaison des outils et méthodes de l'entreprise auprès des agences.

De plus, comme la démarche se déroulait Direction régionale par Direction Régionale, elle était décentralisée et pilotée par le Directeur Régional. Ceci a permis une adaptation fine aux situations locales et une implication de toute la hiérarchie locale.
Les plans d'actions n'ont pas été imposés, ni définis uniformément : lors de la restitution, chaque unité était mis face à la photographie prise et aux écarts éventuels, chacun les analysant, les explicitant et bâtissant un plan d'action. L'équipe en charge du projet n'avait qu'un rôle de support et d'animation pour aider à cette réflexion, mais ne menait pas l'analyse à la place des acteurs de l'entreprise : chaque unité prenait ainsi conscience par elle-même de la situation.

LE MANAGEMENT INTERMÉDIAIRE MOBILISÉ POUR NE PLUS LAISSER LES AGENTS DÉMUNIS FACE AUX CLIENTS

Le Miroir Management, un outil pour évaluer les décalages internes (3)

La démarche Miroir Management a été déployée dans toutes les activités françaises de banque de détail de ce grand établissement bancaire. Ceci a été fait au moment de la mise en œuvre d'une organisation spécialisée par marché (séparant les marchés entreprises, professionnels et particuliers). La Direction Générale voulait :

• Vérifier la bonne compréhension des objectifs poursuivis par ce changement d'organisation,
  
• Définir les modes de fonctionnement à mettre en place
  
• Préciser le rôle de chacun.
  

Elle a permis de mettre en évidence une bonne compréhension globale des objectifs, mais l'existence d'une rupture se situant au niveau de l'encadrement intermédiaire : en deçà de ce niveau, l'intensité de l'engagement chutait. Ceci était directement corrélé avec un déficit perçu en « niveau d'équipement » : le personnel en agence avait en effet bien compris ce que l'on attendait de lui et était bien prêt à s'engager, mais il se sentait démuni face aux clients et en attente de soutien pour l'aider à atteindre ses objectifs commerciaux.

En conséquence, la mission principale du management intermédiaire, celui situé entre le directeur d'agence et le directeur régional, a été recentrée sur le soutien et le support aux agences :

• Évaluation des savoir-faire,
  
• Définition du plan de formation et suivi,
  
• Déclinaison des outils et méthodes de l'entreprise auprès des agences.
  

De plus, comme la démarche se déroulait Direction régionale par Direction Régionale, elle était décentralisée et pilotée par le Directeur Régional. Ceci a permis une adaptation fine aux situations locales et une implication de toute la hiérarchie locale.
Les plans d'actions n'ont pas été imposés, ni définis uniformément : lors de la restitution, chaque unité était mis face à la photographie prise et aux écarts éventuels, chacun les analysant, les explicitant et bâtissant un plan d'action. L'équipe en charge du projet n'avait qu'un rôle de support et d'animation pour aider à cette réflexion, mais ne menait pas l'analyse à la place des acteurs de l'entreprise : chaque unité prenait ainsi conscience par elle-même de la situation.

IL PEUT ÊTRE UTILE DE TRANSFORMER LES PARASITES EN TOURISTES

Le Miroir Management, un outil pour évaluer les décalages internes (2)

Dans son mode de déroulement, la démarche Miroir Management relève de la même logique que celle du Miroir Client :

• Un questionnaire structuré autour des trois thèmes (compréhension, équipement, engagement) : le questionnaire est construit à partir des objectifs poursuivis de l'entreprise et déclinés en items simples sur lesquels on demande de se positionner. Toutes les questions sont mélangées, c'est-à-dire que l'on ne pose pas de façon séquentielle pour un même item, les questions portant sur la compréhension, puis l'équipement, enfin l'engagement.
  
• Une mise en forme simple (voire photo ci-jointe) où l'on regroupe tous les questions appartenant au même item et en faisant apparaître le niveau pour les trois paramètres. Sur un même tableau, sont agrégées toutes les réponses d'une population donnée (un service, une fonction, un niveau hiérarchique, …).
  
• Lors de la restitution, on laisse l'équipe analyser les résultats et bâtir son propre plan d'actions.
  

Afin de faciliter l'animation et la compréhension de l'outil, on s'était « amusé » à caricaturer quelques situations (voir les graphes correspondants dans l'illustration) :

• 

  Le Kamikaze : il a tellement adhéré aux objectifs que, même sans aucun équipement, il s'engage. Il n'a peur de rien, même pas du saut sans parachute.
  
• Le Parasite : il consomme des ressources, mais ne comprend pas ce qu'on attend de lui, et ne s'engage pas. Il consomme pour rien, ou plutôt pour son seul plaisir.
  
• Le Touriste : il ne comprend pas ce que l'on attend de lui, ne consomme pas de ressources et ne s'engage pas. Il est de passage. A noter que, si l'on arrive à transformer un Parasite en Touriste, on n'améliore pas le niveau d'engagement, mais on diminue la consommation des ressources…
  
• L'Utilitaire : il ne comprend pas bien ce que l'on attend de lui, mais se sentant équipé, il s'engage. S'il a un tournevis, il dévisse ; s'il a un marteau, il enfonce des clous…
  
• L'Opposant : il comprend ce que l'on attend de lui et se sent équipé, mais il ne s'engage pas. Plus il a de ressources, plus il est content de les détourner…
  
• Le Démuni : il comprend ce que l'on attend de lui, mais ne se sent pas équipé et ne s'engage pas. Il aimerait bien, mais il ne peut pas…
  

Notons bien que ces situations type ne sont que des caricatures, et que la relation entre compréhension, équipement et engagement est beaucoup plus complexe.

Et concrètement, en quoi ceci a-t-il été utile pour cette banque ? …

(à suivre)