PERSPECTIVES CHINOISES

A Pékin

La cité interdite ne l’est plus guère de nos jours, et n'est qu'un parc d’attraction touristique. Continûment peuplée d’une foule de Chinois et Chinoises partis à la recherche d’un passé révolu, elle est vide de la cour qui l'habitait autrefois. Dommage…

Aussi, plutôt que de suivre un flux qui m’est doublement étranger, je me laisse perdre non plus dans ce lieu ceint et clos, mais le long des murs qui le définissent. Membranes figées et impénétrables, ils dessinent la cellule dans laquelle battait le cœur de l’empire.

Peints du rouge impérial, ils dressent des perspectives qui poussent le regard à l’infini. Presque aucun détail ne vient freiner cette fuite, juste quelques pics qui surgissent inutilement.

Alors la cité redevient interdite, et je rêve des bruissements anciens faits par les dizaines de milliers d’eunuques qui, en silence, se pressaient de toutes parts, et d'un empereur condamné à régner sur des terres immenses sans pouvoir quitter sa cellule de 9999 pièces…

Difficilement, je m’extrais de ma rêverie pour rejoindre les abords du parc Beihai.

Là sur le vaste trottoir qui le cerne, un groupe de vieillards devise. L’un assis sur une chaise joue d’un instrument qui m’est inconnu, et dont il tire des sons qui viennent d’un autre monde.

Un autre, avec l’aide d'un grand pinceau et d'un peu d'eau, dessine des idéogrammes. Son ballet est lent et méthodique. Religieusement, il écrit de l’éphémère, qui, grâce à l’absence de soleil, durera un peu plus longtemps : « Seul, celui qui ne cherche ni gloire ni richesse, peut avoir de grands idéaux ; seul, celui est en paix dans son cœur, peut penser et voir loin devant »

QU’EST-CE QUE DIRIGER ?

Une affaire de sens et de courage

Diriger, ce n’est pas que fixer ce cap, c’est aussi être présent et exemplaire au quotidien. Ce n’est pas seulement dire et montrer, c’est aussi être capable de traduire ses pensées en actes et démontrer leur faisabilité. Le leadership n’est jamais acquis.

Diriger, ce n’est pas non plus avoir peur de décider, c’est avoir compris que ses propres décisions sont parfois nécessaires, mais sont toujours de peu de poids face à toutes les décisions qui se prennent sans cesse et de partout.

Diriger, c’est aussi, dans notre monde de medias, souvent être le porte-drapeau de son entreprise, non pas pour se mettre en avant, mais pour la mettre en avant : être fier du succès de ceux que l’on représente, et que l’on incarne.

Diriger c’est finalement souvent une affaire de courage. Mais pas le courage factice du violent ou de celui qui se croît supérieur. Non, le courage calme de celui qui s’engage : engagement face aux choix stratégiques qu’il a fait et qu’il n’a peur ni d’expliquer, ni de revendiquer, ni d’assumer ; engagement aux côtés de ceux qui, chaque matin, agissent ; engagement le cas échéant pour défendre l’entreprise et le collectif accumulé qu’elle représente.

COMMENT AGIR ENSEMBLE DANS L'INCERTITUDE

Les deux piliers de l'action dans l'incertitude

La confrontation permet d'ajuster les interprétations, la confiance permet une confrontation positive.

(Présentation de mon livre "Les mers de l'incertitude")

TÉLESCOPAGES D'IMAGES

Puzzles

Quand les photos remplacent les mots

LA CONFRONTATION EST LA SŒUR DE LA CONFIANCE

Pouvoir s'ouvrir aux autres et au monde

À la confiance, il est nécessaire d’adjoindre sa sœur, la confrontation, c’est-à-dire la mise en commun et en débat des interprétations et des points de vue, internes comme externes.

Pourquoi ? Parce que tout est trop mouvant, trop complexe, trop multiforme pour être compris par un individu isolé ; parce que chacun d’entre nous est trop prisonnier de son expertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve, pour avoir une vue complète et absolue ; parce que l’objectivité n’est pas de ce monde, que tout est contextuel, que seules les interprétations existent, et les faits restent cachés et obscurs ; parce que, sans confrontation avec le dehors, l’entreprise se sent, petit à petit, invulnérable, dérive, et se réveille, un jour, tel un dinosaure, déconnectée de son marché, de ses clients et de ses concurrents.

Qu’est-ce donc que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Mus par nos réflexes inconscients, ceux qui viennent des tréfonds de la jungle que nous avons quittée il n’y a pas si longtemps, nous voyons d’abord un point de vue différent, comme une menace et une remise en cause : si nous nous sentons suffisamment forts, nous chercherons le conflit, pensant le gagner ; si c’est le sentiment d’infériorité qui domine, comme une gazelle face à un lion, nous fuirons.

La confrontation est une troisième voie : elle est ouverture aux autres, mise en débat de ses convictions et ses interprétations, recherche des hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui ont conduit chacun, à sa vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre. Le but de la confrontation est d’ajuster les interprétations, de construire une conviction collective, de prendre ensemble une décision, et de définir les modalités d’actions.

Finalement, c’est l’absence de confrontation qui est un signal d’alerte, car, pour tout projet complexe, il n’est pas normal que tout le monde soit spontanément d’accord. Cela signifie soit que l’analyse a été trop superficielle, soit que certaines parties prenantes ont évité la discussion. Quand un projet avance trop vite, quand aucun arbitrage n’est nécessaire, c’est qu’une partie du champ de contraintes n’a pas été pris en compte. On constate alors a posteriori les dégâts : l’objectif n’est pas atteint, ou les délais ne sont pas respectés, ou les coûts ont dérapé… ou les trois.

SAVOIR NE PAS S'ÉPUISER DANS LA DURÉE

Faire facile et simple pour durer

Pour tenir dans la durée et ne pas s'effondrer face aux obstacles, il faut trouver le geste naturel et facile, identifier les solutions les plus simples pour bâtir sur elles, ne pas faire de l'effort une valeur, mais juste une nécessité parfois incontournable, et savoir prendre son temps.

PUZZLE

Enfants

Au cours de mes voyages, j’ai toujours aimé saisir des instantanés d’enfants.

Rencontres aléatoires et fortuites, au hasard de mes déambulations. 

Aucun de ces enfants ne se ressemble. Chacun a son histoire, sa culture. Aucun ne vient du même village, ni souvent du même pays.

Mais rapprochés ainsi, ils se répondent en écho. Toujours en groupe, ils sont. Une complicité joyeuse les anime, et les bras, volontiers, s’entremêlent.

Rien que pour le plaisir du souvenir et de leurs sourires,  ci-joint un kaléidoscope…

CHERCHER LA FACILITÉ EST NÉCESSAIRE, ET CE N’EST PAS SIMPLE !

Dur, dur de faire "facile"

« La grande stratégie est sans coup d’éclat, la grande victoire ne se voit pas. (...) Méditer la poussée des plantes : ni volontarisme, ni passivité ; mais, en secondant dans le processus de poussée, on tire parti des propensions à l’œuvre et les porte à leur plein régime. » ⁽¹⁾

L’action ne doit pas seulement être locale et cohérente avec la stratégie, elle doit aussi être efficace, c’est-à-dire tirer parti des situations, et s’inscrire dans la durée, ce qui suppose de chercher la facilité.

Je conçois que, pour nos esprits habitués à la pensée occidentale, parler de facilité peut sembler une provocation et un contresens : comment vouloir viser la facilité dans un monde incertain ? Mais si nous opposons facilité et incertitude, c’est parce que nous nous méprenons sur la notion de facilité, et que, pour nous, elle veut dire souvent paresse ou passivité, au mieux absence de volonté et d’effort. Nous sommes persuadés que chercher la facilité est facile…

Ce que nous aimons, forts de notre culture, c’est la transpiration et la difficulté : le manager méritant est celui qui part à l’escalade d’une montagne, si possible enneigée et escarpée, c’est le premier de cordée, celui qui apprécie se trouver en avant et aller à l’assaut des obstacles. Mais s’il part pied au plancher, au maximum de ses capacités, à l’assaut d’une falaise, comment fera-t-il quand des aléas et des difficultés imprévues surviendront ? S’il part à contre-courant ou à la limite de ce qu’il peut entreprendre, si, dès le départ, il n’a pas privilégié ce qui était le plus naturel, comment fera-t-il face à la nouveauté, au problème qui surgit sans qu’il l’attende ? Et si c’est toute l’entreprise qui est ainsi aux taquets, à la limite de ce qu’elle peut faire, comment réagira-t-elle face à une attaque non planifiée d’un concurrent, au retard d’un lancement d’un produit critique ou à la perte d’un client majeur ?

(1) François Jullien, Conférence sur l’efficacité

(extrait des Radeaux de feu)

LA CULTURE EST UN CIMENT QUI ÉMERGE LENTEMENT

Grandir sans changer

La culture naît d’un compost, et c’est ce qui fera de l’assemblage hétérogène d’hommes et de femmes d’origines et d’âge différents, une collectivité : ce compost en crée un autre. C’est elle qui permettra au groupe d’acquérir des propriétés nouvelles.

A titre d’exemple, j’aime bien ce que relate Kevin Kelly dans Out of Control. Imaginez le jeu suivant : prenez un groupe de personnes et demandez-leur de se mettre en cercle. Sur votre ordre, chacun doit plier ses jambes et s’asseoir sur les genoux de son prédécesseur. Si le groupe est soudé et synchrone, si chacun a confiance dans l’autre, le groupe devient une chaise collective autoporteuse. Si un seul manque, tout s’effondre. Une sorte de radeau de feu simplissime et primaire. Ainsi que Kelly l’écrit : « Toutes les causes sont des résultats, comme tous les genoux sont des sièges. Contrairement au sens commun, toutes les existences dépendent de l’existence consensuelle de toutes les autres. »

La culture est le point de référence qui permet des émergences synchrones, ces nouvelles propriétés circulaires. Impossible de savoir qui est à l’origine du résultat obtenu, car chacun en est la cause et la conséquence, le commencement et la fin. Comme dans les vols d’étourneaux, pas besoin de contrôleur central pour avoir la puissance du groupe et la capacité à prendre des initiatives individuelles. Simplement, c’est au dirigeant de faire en sorte que cette culture existe et soit vivante.

Alors, si l’entreprise grandit et se transforme sans changer, si les matriochkas stratégiques apportent une référence stable et permanente, si ceci se transforme en une culture diffusée et partagée, les individus feront société, des performances collectives insoupçonnées et imprévues naîtront, et des mouvements autonomes, émergeront la puissance, la souplesse et la résilience. Tel un fleuve, elle captera les eaux tout autour d’elles, fera des autres ses affluents, sortira de son lit s’il le faut, fera peut-être un méandre de plus ou de moins, sera chaque jour plus forte, et toujours se jettera dans sa mer, précisément au même endroit.

LIGNES DE VIE

Jeux de lignes

Les lignes sont des structures imprécises. Elles autorisent ou interdisent, se forment et déforment, ondulent ou rigidifient.

Elles sont aiguillages et mouvements. Vers la gauche ou la droite, c’est selon. Tel un train fou, nous suivons leur chemin. A quand la collision ?

Elles sont aussi empilements, pierres posées les unes sur les autres. Le temps a fait son œuvre, les bords se sont érodées, les pluies ont entaillé celle-là, préservé celle-ci.

Elles sont tissées ou non, horizontales ou verticales, colonnes ou grillages.

Nous vivons dans ces toiles d’araignées qui nous entravent ou capturent nos proies, c’est selon.

Ainsi vont nos vies : nous marchons sur le fil de ces lignes …