Pourquoi vouloir tout organiser suivant la même logique ?
Je marchais depuis un moment à la recherche de ce restaurant. D'après les indications sur le plan, j'aurais dû y être depuis plusieurs minutes. J'avais dû me tromper en route. J'aperçus une personne qui avait l'air du coin.
« La place Lénine, s'il vous plaît, lui demandai-je ? »
« Derrière vous, Monsieur, me répondit-elle. C'est juste là où vous voyez le parking. »
Deux minutes plus tard, j'étais face au restaurant. On m'y attendait depuis une dizaine de minutes. J'expliquais alors mon erreur en commentant : « J'étais parti trop loin, mais j'ai pu m'en rendre compte et revenir sur mes pas. Résultat, ce retard.
C'est ce qui est bien avec une adresse, c'est que, si l'on se trompe, on peut, par ajustements progressifs, trouver la solution.
Impossible de faire la même chose avec un numéro de téléphone : si vous vous trompez ne serait-ce que d'un chiffre, aucun moyen de le savoir. Là, vous êtes condamnés à l'exactitude du premier coup, pas moyen de procéder par ajustements ! »
En m'asseyant, je continuai : « C'est la même chose dans les entreprises : il faut savoir adapter le niveau de précision aux situations, savoir si l'on est face à un problème de type « téléphone » ou « adresse ».
Si c'est une situation « téléphone », il faut investir en amont, prendre son temps, mener des études approfondies, avant d'agir ; les organisations, les systèmes de pilotage doivent être construits en conséquence.
Par contre, si c'est une situation « adresse », inutile de surinvestir en amont : le mieux est de procéder par ajustements progressifs ; là, il faut des feed-back rapides, de la réactivité, de l'apprentissage. »
Cette conversation qui s'est réellement déroulée cette semaine, reprend une de mes recommandations essentielles en matière d'organisation : construire des jardins à l'anglaise et non pas à la française (voir « Nous aimons trop les jardins à la française ») : ne plus imposer a priori la même organisation à tout le monde et à tous les métiers, mais partir des réalités locales et penser l'organisation – c'est-à-dire les structures et les processus – ensuite.
On retrouve là aussi les réflexions sur les systèmes biologiques ou vivants versus des systèmes mécaniques, et le principe d'auto-organisation.
Il ne s'agit pas dans cette approche de tout laisser faire et d'avoir une entreprise déstructurée, mais de concevoir la structure à partir du réel et de la vie.
Je repense à cet exemple qu'on m'a donné dernièrement : Pour décider où il fallait faire passer un chemin piétonnier dans un espace existant, l'architecte a d'abord semé une pelouse. Il a ainsi pu voir directement où spontanément les gens passaient : en effet, la pelouse n'a pas poussé à cet endroit et le chemin s'était dessiné « tout seul ».
Finalement, il s'agit, une fois de plus, de lâcher-prise, de s'appuyer sur les énergies spontanées, et de simplement les orienter sans les contraindre.
Suivant mes réflexions, je me demandais comment arriver à décerner un prix de meilleur fromage de tête, une forme d'anti-César ou anti-Oscar (tout dépend si l'on veut donner un côté hexagonal à ce prix ou pas…). Les candidats sont faciles à identifier : économistes, politologues, hommes politiques, experts, éditorialistes de tous poils, tous ceux qui peuplent notre univers médiatique.
J'en étais là de mes réflexions, quand, en marchant rue de Rennes à Paris, j'ai aperçu la devanture de mon charcutier préféré, Vérot, et y ai lu qu'il était le « champion de France du Fromage de Tête ». Étant lyonnais d'origine, je sais que la charcuterie est un moment important de vérité, et, comme Vérot a été précisément formé à Lyon, je suis rentré confiant dans son magasin : il était le champion de France, il allait enfin pouvoir tout m'expliquer.
Ainsi pour évaluer la performance d'une entreprise, il y a trois pièges principaux à éviter :
