L’ENTREPRISE ET LES POSSIBLES

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (4)

Deuxième commentaire sur l’entreprise : Le possible

« La vérité, c’est que j’avais une idée, une idée pas fameuse, mais qui a eu quand même d’utiles conséquences, comme il arrive parfois aux plus mauvaises idées. »  ⁽¹⁾

Ce qui apparaît comme du désordre, n’est que la multiplication des chemins possibles, c’est-à-dire de toutes les opportunités qu’une entreprise peut saisir pour tracer son chemin, se différencier et créer de la valeur.

Plus l’entreprise se développe et grandit, plus son évolution future est imprévisible. Ce n’est pas le témoignage d’un déficit d’ordre et d’organisation, ce n’est que la logique naturelle de l’évolution de tout système.

Dans son avancée, rien n’est inscrit à l’avance. Les explications a posteriori du caractère inéluctable de son déroulement sont fictives. A tout moment, le champ des possibles est vaste, et un parmi eux est devenu réel, sans autre raison que c’est celui qui a été effectivement emprunté.

Pour cerner ce champ, ce sont les impossibilités qui doivent être identifiées, comme autant de points durs à respecter, en prenant garde à ne pas prendre ce qui n’est qu’habitudes, conventions ou présupposés pour des impossibilités.

(1) Georges Claude, Air Liquide, Cent ans, p.17

(extrait des Radeaux de feu)

MANUEL DE SURVIE DU DIRIGEANT DANS L’INCERTAIN

Le Monde – 31 octobre 2013

Le journal Le Monde du 31 octobre 2013 parle des Radeaux de feu

Quand nos certitudes s'effondrent, comment s'assurer, quand on est dirigeant, que l'on prend les bonnes décisions ? Partant de l'analogie des fourmis de feu de la forêt amazonienne, qui s'accrochent ensemble pour traverser les rivières les plus tumultueuses, l'auteur ouvre de nouvelles voies de management. Pour lui, le rôle du dirigeant n'est plus de décider, mais de révéler la destination vers laquelle vogue le radeau-entreprise, de responsabiliser ses passagers et d'apporter la stabilité et la confiance indispensables à l'action collective.

L'objectif, démontré par l'exemple, est de faire émerger grâce à la puissance du collectif des solutions imprévues.

ILS NAISSENT ÉGAUX, MAIS CELA NE DURE PAS !

La vie végétale : l’art du bricolage (1)

Assis sur la terrasse de ma maison en Provence, je regarde les chênes qui commencent à apparaître nettement au milieu des lignes des lavandes : certains ont largement dépassé le mètre de haut, alors que d’autres sont à peine visibles et restent cachés parmi les herbes voisines. Pourtant, ils ont été plantés en même temps, voilà environ cinq ans, proviennent du même producteur, et se trouvent sur le même type de sol. Difficile à croire quand on les regarde aujourd’hui.

Dans quelques années, au pied de certains, on trouvera peut-être des truffes… ou peut-être pas. Impossible à prévoir à l’avance. Je vois déjà le chien qui, le nez au raz du sol ou flairant les effluves flottant dans l’air, partira en chasse de ces trésors éventuellement cachés. Tel un magicien plongeant sa main dans le vide de son chapeau, il en sortira les lapins qui transformeront de banales omelettes en plats rares et recherchés.

Voilà la règle du végétal et de la vie : un peu plus d’eau ici, un peu moins de minéraux dans la terre là, un rien d’ombre portée par un arbre voisin, des racines qui se déploient plus ou moins, sans parler des herbes sauvages qui viennent se semer et se reproduisent au hasard du vent, et rien ne se passe de la même façon. Au fil des années, tout diverge et suit des chemins qui ne peuvent être constatés qu’a posteriori.

Mes chênes, tous nés de glands apparemment égaux, ne le sont plus, et ne le seront jamais. Et rien ne dit que les plus grands seront ceux qui donneront le plus de truffes. Ainsi va le monde végétal : bien que régi par un ordre rigoureux, il foisonne, bifurque, et bricole.

(extrait des Radeaux de feu)

C’EST LE RÉEL QUI FAIT LE POSSIBLE

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (3)

Dans la bibliothèque de Babel, se trouvent tous ces livres, répartis sur une quasi infinité d’étagères, dans une quasi infinité d’alvéoles. Les bibliothécaires s’y promènent, prenant en main, de temps en temps, un livre et s’extasiant quand ils tombent sur une phrase qui a un sens. Car bien sûr dans cet océan des combinaisons, trouver déjà une phrase qui en a un, est un tour de force.

L’un des bibliothécaires disserte sur l’idée qu’il pourrait y avoir un chemin, une façon de trouver les livres comprenant au moins des paragraphes porteurs de significations. Mais c’est impossible, car tant qu’un livre n’a pas été ouvert et parcouru, on ne sait rien de lui. L’employé est mis devant cette angoisse abyssale : savoir que tout livre susceptible d’exister est là quelque part, mais sans avoir la moindre chance de le trouver. Et comme l’écrit Borges : « Il suffit qu’un livre soit concevable pour qu’il existe. Ce qui est impossible est seul exclu. (…) Cette inutile et prolixe épître que j’écris existe déjà dans l’un des trente volumes des cinq étagères de l’un des innombrables hexagones – et sa réfutation aussi » ⁽¹⁾.

Tel est le champ des possibles : il dessine devant nous tout ce qui est susceptible d’exister, mais nous n’avons aucun moyen de l’y repérer à l’avance. Et chaque seconde qui s’écoule rend l’Univers plus vaste, plus complexe : des pages supplémentaires sont ajoutées, des mots aux pages, aussi des nouvelles alvéoles sont-elles construites, des nouvelles étagères fixées, et de nouveaux livres posés. Le temps joue contre notre volonté de nous retrouver dans ce labyrinthe infini.

Plutôt que de champ de possibles, je devrais parler d’un champ définissant tout ce qui n’est pas impossible : au sein de ce territoire de plus en plus vaste, le système fait son choix, et ce choix devient le réel, car « c’est le réel qui fait le possible, et non pas le possible qui devient réel » ⁽²⁾.  Pour reprendre la nouvelle de Borges, tant qu’un livre n’est pas trouvé et lu, c’est comme s’il n’existait pas. Tant qu’un possible n’a pu eu lieu, il n’est qu’un possible en devenir, une hypothèse spéculative parmi d’autres.

(1) Jorge Luis Borges, Fictions, p.99-100

(2) Henri Bergson, Le Possible et le Réel, p.17

(extrait des Radeaux de feu)

DIRIGER EN ACCEPTANT DE NE PAS TOUT COMPRENDRE

Article dans les Échos du 28 octobre 2013 par Valérie Landrieu

Dans les Echos du 28 octobre un article annonce la sortie des Radeaux de feu et présente le Management par émergence

Pour le polytechnicien Robert Branche, les dirigeants doivent faire émerger les solutions collectives. Ce management de l'émergence est l'objet de son dernier livre Les Radeaux de feux.

« La problématique du management ne relève pas de la décision, mais de l'émergence. » Plus simplement : ce n'est pas tant la décision du dirigeant qui compte, toute diluée qu'elle est dans la quantité des autres décisions prises dans l'entreprise, que sa capacité à faire émerger des propositions et solutions collectives.

Tolstoï et management de l'émergence

Fidèle à l'idée selon laquelle il faut arrêter de ne vouloir diriger que par la compréhension (au sens occidental), l'analyse et la modélisation dans un monde d'incertitudes, le polytechnicien Robert Branche en appelle à Tolstoï pour propager la bonne parole du management de l'émergence. « Comment existerait-il une théorie et une science là où les conditions et les circonstances restent inconnues et où les forces agissantes ne sauraient être déterminées avec précision ? » reprend-il dans son livre Les Radeaux de feux (éditions du Palio) à paraître à la fin du mois. Après Neuromanagement (2008) et Les Mers de l'incertitude (2010) dans lesquels il se penchait sur la place des émotions et le rôle de l'incertitude dans le management, il remet l'ouvrage sur le métier.

Les modèles de Robert Branche : L'Oréal, Air Liquide et Google

Illustrant son propos avec les origines des univers végétal et minéral, il défend l'idée que « l'entreprise est davantage le fruit du monde que celui des hommes ». Un pavé dans la mare des spécialistes en stratégies, gourous en changement et autres sauveurs. Robert Branche lui-même est consultant spécialisé dans l'accompagnement des équipes de direction depuis de nombreuses années. Encourageant les dirigeants à « attraper le futur plus par instinct que par logique », lui les invite à faire le choix de la stabilité et de la transformation lente, plus que du changement.

Le défi en système instable ? « C'est de trouver les bons moyens pour créer de la stabilité, diffuser la confiance et tenir les objectifs. » C'est d'ailleurs cette capacité-là, estime-t-il, qui fait d'un patron « un bon dirigeant ». « Il faut de trois à cinq ans pour qu'un système se re-stabilise après le changement. Cela occasionne une grande destruction de valeur », explique-t-il, en citant à la rescousse les L'Oréal, Air Liquide, Toyota ou Google qui savent pratiquer « des stratégies résilientes ». « Ce n'est pas si facile de rester dans son domaine. Il arrive un moment où le dirigeant se met à penser à la diversification par ennui », lâche-t-il un brin provocateur.

Robert Branche explique le titre de son ouvrage les radeaux de feu lors d'une émission de radio

POURQUOI TANT DE DÉSORDRE, IMPRÉVISIBILITÉ ET IRRÉVERSIBILITÉ ?

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (2)

Voici donc la triple logique de construction des poupées russes, de leur multiplication et de leur extension : plus de désordre, plus d’imprévisibilité, plus d’irréversibilité.

Mais, permettez-moi de poser une question irrévérencieuse au génial architecte qui, selon d’aucuns, serait peut-être à l’origine de notre univers, et qui en aurait défini les règles et le mode de construction : pourquoi diable, tant de désordre et d’incertitude, et, pourquoi n’avons-nous pas droit à la gomme pour effacer ce qui nous dérange ? Pourquoi nous avoir condamnés à la pagaille, l’anarchie et l’aléatoire, et à vivre à jamais avec les conséquences de nos erreurs ? Est-il un démon voulant rendre notre temps passé sur Terre le plus compliqué possible ? Bref, pourquoi nous a-t-il pourri à ce point notre existence ?

Il n’est jamais bon de s’apitoyer sur son sort, et il est toujours préférable de chercher une raison positive à ce que l’on vit comme une contrainte. Aussi plutôt que de se défouler les nerfs sur un créateur lointain et potentiel, interrogeons-nous sur l’utilité éventuelle de l’entropie et du chaos, et de l’irréversibilité qui va avec.

A quoi peuvent-ils bien servir ? En fait, ils sont indispensables au bon fonctionnement de notre monde :

- Le désordre et les processus chaotiques apportent la résilience, c’est-à-dire la capacité à résister aux aléas et aux turbulences : avec eux, les systèmes sont localement instables et imprévisibles, mais structurellement stables. Sans eux, ils seraient cassants et fragiles. Dans les tempêtes, il vaut mieux être roseau que chêne : « Je plie, et ne romps pas. Vous avez jusqu'ici contre leurs coups épouvantables résisté sans courber le dos ; mais attendons la fin ». Mais ces mouvements sont si rapides que nous avons à tort une image de la permanence et de l’immobilité : nous voyons les structures globales, celles qui restent peu ou prou inchangées, mais ni leurs ondulations, ni les trajectoires erratiques de toutes les particules qui les composent.

- L’irréversibilité permet la synchronicité des actions et la vie en commun. Imaginez que chacun d’entre nous puisse constamment revenir en arrière et changer un des paramètres. Comme il y a fort à parier qu’aucun de nous ne voudrait les mêmes modifications, notre univers serait instable, et nous n’aurions aucun présent en commun. Résilience et irréversibilité sont liées.

Donc si désordre, incertitude et irréversibilité sont en première analyse sources de souffrances et de complications, ils sont surtout indispensables à l’existence même de notre univers. Apprenons donc à faire avec.

(extrait des Radeaux de feu)

DÉCALAGES

Rencontres indiennes (5)

Pris dans la chaleur étouffante du désert de Jaisalmer, je suis à la recherche d’un endroit pour me rafraichir et m’asseoir un moment.

Mon regard se promène alentour, et est soudain arrêté par une proposition surprenante : comment imaginer trouver ici un restaurant OM ?

Est-ce la création d’un supporter nostalgique et perdu aux fins fonds du Rajasthan ? Dois-je m’attendre à voir surgir quelques footballeurs, et rebondir un ballon ?

Ou cet « Om » n’est-il que le rappel du son lancinant souvent répété dans les prières des Yogi ?

A tout prendre, je préfère en rester à l’idée d’un Marseillais, d’origine ou de cœur, perché parmi les pierres de Jaisalmer…

Le site de Hampi est une succession sans cesse renouvelée de colonnes, de frontons, d’escaliers taillés dans la roche, de superpositions aléatoires de rocs, de sentes cheminant sans but…

Tout y est nature, brut, intact… sauf de temps en temps, paradoxalement, des citernes tatouées « world heritage site ».

Est-ce pour montrer la maladresse de nos interventions, et notre incapacité à ne pas dénaturer ce que l’on touche ?

Comme l’a écrit Michel Serres, les hommes « marquent et salissent, en les conchiant, les objets qui leur appartiennent pour qu’ils le deviennent ». Et cela même quand nous intervenons pour protéger et entretenir…

Avant de l’avoir constaté dans un champ à Udaipur, je n’aurais jamais pensé que deux oiseaux de taille modeste puissent être les gardes du corps d’une vache sacrée.

Pourtant la pose est claire, et la photo en témoigne : de part et d’autre de leur maîtresse, l’œil aux aguets, ils surveillent, prêts à intervenir.

Elle, du coup, broute paisiblement, l’esprit au repos.

Belle et sereine complémentarité.

(Ces trois photos ont été prises à Jaisalmer, Hampi, et Udaipur)

LA BEAUTÉ MINÉRALE

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (1)

Devant moi, Hampi, une bribe dans l’immensité indienne, un lieu impensable a priori, différent, hors du monde, en suspension et en équilibre incertain. Un paysage peuplé de jardins zen naturels et surdimensionnés, où des rochers empilés les uns sur les autres, défient les lois de la gravité. Comme si des Dieux disparus avaient sculpté le paysage à l’intention des hommes, une leçon grandeur nature, un idéal impossible à copier. Face aux statues de l’Île de Pâques, on perçoit la main de nos ancêtres disparus. Mais là, rien de tel, juste la nature belle et brute.

Comme posés au hasard au sein de cet univers massivement minéral, des temples surgissent au détour des chemins. Leur nombre semble infini. Tel un horizon de la création, leur limite est sans cesse repoussée. Je sens que mes pas n’épuiseront jamais la réserve de ces natures mortes, offrandes anonymes à des êtres tout puissants, car, quand je crois en avoir terminé, un nouveau portique dépasse d’une roche, un escalier à peine dessiné pousse à l’escalade, ou une sorte de ponton s’avance dans l’eau.

Je regarde, perplexe, les masses rocailleuses qui jalonnent les environs. Tout autour de moi, elles trônent sans ordre, posées, de ci de là, par des architectes inconnus. Impossible de voir d’où elles ont surgi. Aucune montagne à proximité dont elles ont pu se détacher. Ont-elles grossi d’elles-mêmes ? Ont-elles été enfantées par la Terre ? Ont-elles, telles des plantes, poussé et émergé depuis le sol ?

Devant le miroir de ce panorama dénué de toute vie végétale comme animale, dans cet eldorado du minéral, dans ce monde où le vivant n’a pas sa place, je sens venir à moi le flux de l’énergie de la matière inerte.

Quel chemin, le minéral a-t-il pu emprunter pour, partant de l’infinie simplicité du monde du Big Bang, arriver à la beauté complexe du paysage de Hampi ?

(extrait des Radeaux de feu)

LES MATRIOCHKAS DU MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Plan des Radeaux de feu

Avant de vous donner des extraits de mon nouveau livre, les Radeaux de feu, prenons d’abord le temps d’expliciter son plan.

Comme je l’évoquais dans l’introduction, il est structuré en trois parties.

La première, intitulée « Une histoire d’incertitude, d’emboîtements et d’émergences », est une promenade au sein des presque quinze milliards d’années qui se sont écoulés depuis le Big Bang. Elle comprend quatre temps qui correspondent aux quatre étapes essentielles – du moins telles que nous pouvons les comprendre à ce jour – : le temps du minéral, ou « Les poupées minérales : l’expansion imprévisible » ; celui du végétal ou « La vie végétale : l’art du bricolage » ; celui de l’animal ou « Les tribus animales : l’action incertaine » ; et enfin celui de l’humain ou « L’individu humain : le futur anticipé ».

La deuxième, intitulée « Notre monde : le Neuromonde », fait un zoom sur ce qui s’est passé depuis moins d’un siècle et qui explique l’accélération de l’incertitude et l’émergence d’une planète de plus en plus synchrone. Elle ne comprend, elle, que deux parties : l’explicitation de ce Neuromonde ou « Vers la connexion globale », puis les conséquences pour l’entreprise ou « L’entreprise au cœur de l’incertitude et des émergences ».

Une fois terminée cette analyse, la troisième partie porte sur les conséquences pour le management des entreprises : comment tirer parti de ce qui fait notre monde et sous-tend la dynamique du Neuromonde. Elle comprend trois parties.

D’abord, comment construire une stratégie résiliente, car le défi dans les tourbillons actuels est davantage la résilience et la constance, que l’agilité. Cette partie s’intitule « Les matriochkas d’une stratégie résiliente ». Elle commence par rappeler que les débuts sont largement plus le fruit du hasard et de la volonté que celui d’une construction voulue et maîtrisée…

Ensuite, comment agir efficacement, c’est-à-dire mettre en œuvre cette stratégie résiliente, tout en s’appuyant sur ce qui advient et n’avait pu ni être prévu, ni souvent même imaginé. Elle s’intitule : « Pour une ergonomie des actions émergentes ». Au cœur, se trouve quelques mots clés : lâcher-prise, simplicité, confrontation, confiance…

Enfin, comment diriger, c’est-à-dire comment faire pour qu’une collectivité hétérogène, multilocalisée, soumise à des contraintes différentes, construise une œuvre collective, commune, durable et qui progresse. Elle s’intitule : « Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension ». Là j’y parle d’ADN, de stabilité, de calme…

A partir de demain, j’illustrerai le contenu de mon livre grâce à un patchwork d’extraits.

(extrait des Radeaux de feu)

LES TROIS QUESTIONS CENTRALES DU MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Introduction des Radeaux de feu (4)

Suite et fin de l’introduction des Radeaux de feu

Avant d’expliciter cette nouvelle façon d’aborder le management, il convient de s’arrêter sur les nouvelles caractéristiques de notre monde : en effet depuis quelques dizaines d’années, sous la triple impulsion de l’accroissement de la population, de l’apparition d’objets-monde, et du développement des technologies de l’information, nous sommes entrés dans un nouveau temps de l’évolution, le Neuromonde.

De quoi s’agit-il ? D’un monde où, sous l’effet des connexions multiples, les matriochkas  sociales changent de dimension : des émergences nouvelles sont en cours, et le collectif change de nature.

Ceci impacte directement les êtres qui sont au cœur de cette transformation, qui en sont à la fois le moteur et l’objet, les entreprises. Elles sont emportées par la vague de leur surpuissance et remises en cause dans leurs fondamentaux, la décision y est plus que jamais diffuse et diluée.

Dès lors, il n’est plus seulement souhaitable de passer au management par émergence, mais nécessaire de le faire, et, chaque jour qui passe, plus urgent.

Dans la troisième partie qui lui est consacré, j’aborde successivement l’élaboration de la stratégie et sa traduction en chemins stratégiques, l’ergonomie des actions émergentes, pour finir sur le profil du dirigeant et son mode d’engagement.

Au cœur, trois questions centrales :

- Comment construire une action à long terme en univers incertain : j’y montre que la réponse n’est pas dans une agilité à tout crin, mais dans la construction de matriochkas stratégiques, combinant une enveloppe permanente et stable, et un cœur réactif et changeant. Sans stabilité, l’entreprise se désagrège dans les vagues de l’incertitude.

- Comment diriger sans décider, ou plus exactement comment faire que toute l’entreprise décide : ceci amène à promouvoir l’idée surprenante que, sans « gras », il est impossible de réussir. En effet ce gras est ce qui donne des espaces de liberté à tout un chacun, et constitue les réserves nécessaires pour faire face aux aléas constants.

- Comment la confiance en soi et en les autres est un prérequis pour tous : les paradigmes de la compétition et de la stimulation individuelle s’effondrent au profit de celui de la confiance. Si un dirigeant n’a pas confiance en lui, il refusera ses intuitions ; s’il n’a pas confiance en les autres, il ne lâchera pas prise. Si tout un chacun dans l’entreprise n’a pas confiance en soi et en les autres, aucun collectif ne sera possible, aucune initiative ne sera prise.

Ce sont les grandes entreprises dans lesquelles ces questions sont les plus critiques, car elles sont plus sujettes à la puissance des émergences collectives, et l’impact des individus, fussent-ils leurs dirigeants, s’y trouve de facto le plus dilué. Aussi, c’est sur elles que j’ai centré en priorité mes propos.

Mais elles concernent toutes les entreprises, ainsi d’ailleurs que les structures publiques et politiques. À chacun de piocher dans cet ouvrage, les questions et les propositions pour se construire ses propres réponses.

En route donc à la suite des radeaux de feu… 

(extrait des Radeaux de feu)