LA MER EST L’ADN DE L’ENTREPRISE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (4)

Cette méta-stratégie apporte la stabilité nécessaire, et évite à l’entreprise d’être désarticulée et détruite par les vagues incessantes de l’incertitude. C’est elle qui permet une agilité positive, au service de l’avancée vers la mer. C’est elle qui ne change jamais.

Pourquoi ? Parce que :

- C’est possible : la mer est un attracteur permanent dans le chaos du monde, un besoin qui, quels que soient les aléas, sera toujours là.

- C’est nécessaire : comme un fleuve se renforce au fur et à mesure qu’il progresse, au début, une entreprise n’a qu’une intuition de sa mer. C’est petit à petit qu’elle développe une compréhension fine, crée des offres de mieux en mieux adaptées, affûte ses savoir-faire internes…

- C’est son identité : c’est elle qui donne le sens à l’action collective et soude les équipes internes. En changer, ce n’est pas seulement changer de finalité, c’est changer d’identité. Changer de mer, c’est risquer de ne pas être compris et suivi, de voir éclater l’entreprise.

(…)

Tout être vivant naît, grandit et se reproduit. Jamais, il ne s’arrête. Jamais il ne change, mais toujours il se transforme. Au cœur de chaque cellule, se trouve l’ADN, la clé qui accompagne cette évolution et donne cohésion et identité à l’ensemble.

Toute entreprise naît, grandit, et se multiplie. Jamais, elle ne s’arrête. Jamais, elle ne change, toujours, elle se transforme…à une condition : que chaque partie et sous partie, que chacun de ses membres aient en tête la mer visée, et que toujours, il veuille s’en rapprocher. La mer est l’ADN de l’entreprise.

(extrait des Radeaux de feu)

TOUJOURS VISER LE MÊME POINT FIXE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliante (4)

Qu’il pleuve ou qu’il vente, que l’on modifie ses berges ou que l’on mette en place de nouveaux pompages, tout fleuve continue son cours imperturbablement jusqu’à la mer. Indifférent, ou presque à tout ce qui l’entoure, au fur et à mesure de sa progression, il se renforce. (…)

Comme dans la théorie des mathématiques du chaos, la mer se comporte comme un attracteur qui attire à lui l’eau qui tombe tout autour : peu importe l’incertitude en amont, tout converge vers elle. Le couple fleuve-mer est un système structurellement stable, la mer est un point fixe pour le fleuve. Telle est la logique qui régit notre monde : derrière les aléas immédiats, au-delà des méandres et des hésitations, les structures fondamentales restent inchangées.

Il en est de même pour une entreprise : pour se renforcer tout au long de sa progression, elle doit viser un point fixe, une mer, et allier stabilité et adaptation aux événements et au terrain. Elle a commencé par hasard, intuition et volonté, mais un jour se pose la question du choix : comment trouver cette mer qui sera son point fixe, et fera d’elle un fleuve, celui dont les autres seront les affluents ?

Première question : de tels points fixes existent-ils ? Oui, car les processus chaotiques qui régissent notre monde, le rendent structurellement stable : la physique est toujours faite des mêmes solides, l’énergie est toujours là, et nos écosystèmes sociaux s’articulent toujours autour de la communication, la beauté, l’alimentation ou la sexualité. Ce sont ces déterminants que les entreprises doivent viser, ce sont parmi eux qu’elles doivent choisir leur mer.

Ainsi, quand vous demandez à L’Oréal de définir sa stratégie, il répond la beauté. De même Nestlé avec la nutrition et la santé, Saint-Gobain avec l’habitat, ou Air Liquide avec la gestion des gaz. Quand Steve Jobs explique pourquoi il a choisi le marché de la musique, il dit que c’est un besoin permanent et constant : pas d’inquiétude à avoir, il sera là encore demain. Quant à Google, il ne se définit pas comme le spécialiste des moteurs de recherche sur Internet, ni même comme visant à favoriser l’usage d’Internet. Non, en 2009, son PDG, Éric Schmidt disait : « Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est…, vous savez, d’organiser l’information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l’innovation. »

(extrait des Radeaux de feu)

DANS L'INCERTITUDE, LE DÉFI N'EST PAS L'AGILITÉ, MAIS LA STABILITÉ !

Les Matriochkas d’une stratégie résiliante (3)

L’agilité est le mot à la mode du management contemporain. Mais, dans le Neuromonde incertain et tourbillonnant, est-ce, à la moindre brise, changer de cap plus vite que les autres ? Qui peut croire que la création de valeur naîtra de tels mouvements erratiques ?

Au contraire, la performance est dans la stabilité, et la capacité à maintenir son cap : arriver à construire dans la durée, sans être désarçonné par tout ce que l’on n’a pas pu prévoir. Tel un fleuve, modifier son cours en fonction des mouvements de terrain, du volume des pluies, des barrages imprévus, mais sans changer de destination.

Aussi si toutes les entreprises sont nées par hasard, intuition ou volonté, celles qui sont devenues des leaders mondiaux durables ont pris, à un moment, le temps de trouver leur mer : elles sont les fleuves qui attirent et structurent le cours des autres.

Ainsi L’Oréal ne cesse jamais de viser la beauté, reste centrée sur les cheveux, la peau et le parfum, développe des marques mondiales dédiées toujours aux mêmes circuits de distribution, tout en en allongeant sans cesse la liste, ne renonce pas à ses principes d’action, … avec au cœur, une réactivité extraordinaire, celle de l’énergie de la vie : les actes élaborent des produits, produits qui construisent des marques, marques qui rapprochent l’entreprise chaque jour un peu plus de sa mer.

L’entreprise est structurellement stable et changeante au quotidien : le chaos des initiatives apporte la résilience globale.

Attention enfin à s’être préparé au pire et organisé sur les scénarios les plus défavorables, car, dans les tourbillons du Neuromonde, seuls les paranoïaques optimistes survivent !

(extrait des Radeaux de feu)

LA TERRE ET LE CIEL

Jeux de lignes (1)

Notre monde urbain est fait de lignes qui structurent et rythment le paysage de nos villes.

Ceci est singulièrement vrai de Pékin où elles sont omniprésentes.

Elles y sont non seulement limites naturelles, mais symboliques.

Elles relient entre eux les lieux et les monuments. Elles sont la traduction physique du spirituel. Elles sont jonctions entre le sol et le ciel.

Avec elles, la Chine immuable et impériale nous observe à tout jamais…

DEVENIR UN FLEUVE POUR ÊTRE UNE ENTREPRISE LEADER

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 2

Comment devenir une entreprise autour de laquelle se structure les actions des autres, tel un fleuve qui attire ses affluents…

ON COMMENCE PAR HASARD, ON RÉUSSIT PAR CHOIX

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 1

Les débuts de toutes les entreprises - Facebook aussi bien que Air Liquide ou 3M - ne sont ni pensés a priori, ni le fruit d'une réflexion stratégique approfondie. Ce n'est que dans un 2ème temps, que se pose la question d'identifier pourquoi on est en train de réussir. Les bons Dirigeants sont donc ceux qui sont capables d'identifier ce qui est né par hasard, de se focaliser, puis de s'y tenir.

QUI POURRAIT AVOIR ENVIE D’ÉCOUTER DE LA MUSIQUE EN MARCHANT ?

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (2)

Ce qui est vrai dans ces moments initiaux, l’est encore souvent plus tard.

Savez-vous qu’en 1927, Harry Warner, un des quatre frères Warner à l’origine des studios Warner Bros, affirma : « Qui pourrait bien avoir envie d’entendre les acteurs parler ? », et qu’en 1943, Thomas Watson Président d’IBM dit : « Je pense qu’il y a la place pour peut-être cinq ordinateurs dans le monde entier ». Pourtant quelques années plus tard, leurs entreprises devenaient des leaders mondiaux grâce à ces innovations jugées au départ par eux sans potentiel.

En 1964, Spencer Silver, un chimiste de 3M, invente en s’amusant, une drôle de colle qui ne colle qu’à elle-même. Faute d’applications, elle échoue dans un placard. En 1974, Art Fry, un collègue de Silver, a l’idée d’utiliser cette colle pour fixer les signets qu’il utilise comme marquer les psaumes dans son hymnaire. Non seulement, cela marche, mais il peut même les repositionner. Reste à améliorer le procédé et à trouver comment lancer le produit, ce qui prendra encore quatre ans. Ce n’est qu’en 1978 que le produit est testé avec succès et qu’en 1980 qu’il prend le nom de Post-it. Vous connaissez la suite…

A la fin des années soixante-dix, les ingénieurs de Sony Electronics développent le Pressman, un prototype pour permettre aux journalistes d’enregistrer facilement leurs interviews. Mais pas moyen d’arriver à une qualité sonore suffisante pour faire ensuite la transcription, aussi ce prototype est mis au rebut, et ne sert aux ingénieurs qu’à écouter de la musique dans leur bureau. Un peu plus tard, parce que Masaru Ibuka, co-fondateur de Sony, veut pouvoir écouter de la musique dans les avions lors des vols long-courriers, ces ingénieurs reprennent ce prototype, suppriment toute fonction d’enregistrement et le dotent d’un casque. Impressionné par le résultat, Ibuka en parle à son collègue Akio Morita. Celui-ci se tourne vers les équipes marketing qui lui disent que l’idée n’a pas d’avenir : qui pourrait bien avoir envie de marcher dans la rue en écoutant la musique au travers d’un casque ? Les revendeurs ne croient pas non plus à un appareil qui ne sert qu’à écouter. Mais Akio et Masaru s’obstinent et font développer le produit. Le Walkman allait naître…

Ainsi l’émergence n’est-elle pas l’apanage des petites entreprises : elle est aussi le cas des grandes. Est-ce à dire donc qu’il ne sert à rien de réfléchir à long terme et de se fixer un objectif ? Réussit-on simplement quand on a de la chance ? Les entreprises qui gagnent sont-elles juste celles qui ont eu la présence d’esprit d’amplifier et mondialiser ce qui était né par hasard ?

Je ne le crois pas… et même pas du tout.

(extrait des Radeaux de feu)

SEULS DES HOMMES NOUVEAUX POURRONT GÉNÉRER LE SURSAUT NÉCESSAIRE

La transformation de la France suppose une compréhension profonde et intime de la mondialisation en  cours

Il y a un peu plus de deux ans, je publiais un article « Non, le futur n’est pas la reproduction du passé en pire » qui en appelait, quelques mois avant l’élection présidentielle, à la prise de conscience que notre futur en France était largement entre nos mains.

L’essentiel de mon propos était de m’attaquer d’abord au mot même de crise, qui masquait le fait que ce que nous vivions était un processus de transformation, et qu’il était illusoire et dangereux de croire qu’il serait transitoire, et qu’il était possible de revenir à un passé, largement d’ailleurs enjolivé et réinventé.

Cette passage à ce que j’appelle le Neuromonde, repose sur trois moteurs qui se complètent et se renforcent :

- Les niveaux et le mode de vie convergent entre tous les pays,

- Le système économique et industriel passe de la juxtaposition d’entreprises et d’usines, à un réseau global et de plus en plus complexe,

- L’humanité passe d’une juxtaposition d’individus et d’appartenances, à, elle-aussi, un réseau global et de plus en plus complexe

Dès lors raisonner à partir des anciennes logiques, ou attendre que tout se règle de soi-même sont toutes deux dangereuses, ce d’autant plus que de nouveaux défis apparaissent :

- Quelle est la place d’un individu et quelle sera sa liberté dans un monde de réseaux ?

- Comment ne pas remplacer les inégalités entre pays, par des inégalités pires à l’intérieur de chaque pays ?

- Comment ne pas accélérer la consommation de notre planète ?

- Et enfin, quelles structures politiques pour ce Neuromonde ?

Je terminais mon article par un appel à la compréhension que ce Neuromonde était certes nouveau et incertain, mais qu’il était porteur de nouvelles richesses, et qu’il était de la responsabilité des politiques, et singulièrement de ceux qui voulaient devenir Président, d’expliquer que la France, forte de son passé et de tout son capital accumulé, avait les ressources de faire face à ce défi, ce sous deux conditions :

- Avoir confiance en un futur meilleur et mobilisateur,

- Développer une politique de solidarité pour que ce ne soit pas les plus faibles qui pâtissent des changements en cours

Qu’en est-il donc plus de deux plus tard ?

Malheureusement peu de chemin a été parcouru, et l’élection présidentielle française de 2012 n’a pas été – c’est un euphémisme… -  l’occasion de cette prise de conscience.

Le seul progrès que je vois, et il est essentiel, est que tout un chacun comprend de plus en plus que la crise n’est pas un phénomène transitoire, mais bel et bien une transformation.

Par contre, je vois peu de responsables capables de se projeter en exprimant une vision et en étant des catalyseurs de confiance. Pourtant comment croire que tout un chacun se mobilisera, s’il continue de penser que les sacrifices d’aujourd’hui ne conduiront qu’à un futur pire que le présent ?

De même, les égoïsmes sont aussi largement omniprésents, chacun se crispe sur ses acquis, et ceux qui sont en situation de le faire, cherchent le plus souvent à accroître puissance et avantages.

Peu de raison apparemment d’être optimiste.

Mais cette étape était probablement encore nécessaire, et la France semble d’être enfin en train de se réveiller. Il est temps, et il devient urgent de sortir de notre dépression collective.

Il est temps aussi que nous apprenions à arrêter de gaspiller les ressources qui sont les nôtres :

- Nous ne devons plus continuer à accepter d’avoir des structures politiques et administratives qui se chevauchent, se bloquent mutuellement, et in fine, détruisent de la valeur en augmentant sans cesse les prélèvements publics sans contrepartie réelle,

- Nous devons réapprendre à élaborer des solutions plus spartiates et plus économiques, car nous n’avons plus les moyens de dépenser inutilement

Croire que ce sursaut viendra des hommes politiques actuels, ce quel que soit leur bord politique, est illusoire. Ils sont trop issus du système actuel, ont une trop faible compréhension et pratique de la dimension mondiale de la transformation, et finalement trop à perdre, eux-mêmes, pour cela.

Seuls des hommes nouveaux peuvent et pourront générer ce sursaut. C’est donc de ce côté qu’il faut maintenant tourner ses regards, et commencer à agir.

À chacun de se lever. Nous sommes tous des citoyens, et la France sera ce que nous en ferons.

DES COULEURS, DES FORMES, DES RIENS…

Murs (2)

Est-ce un mur ou la palette d’un peintre ?

De-ci de-là, sont jetées des tâches de couleur, comme essuyées à la va-vite. Pourquoi donc ces bribes de rouge, de rose et d’orange ?

Je rêve d’un peintre assis devant le mur. Tout à son travail, il ne se rend pas compte que, de temps en temps, des couleurs lui sont volées, et sautent sur la paroi voisine.

Ou n’est-ce pas plutôt ce chien le responsable ? Dès qu’il aperçoit un mur couvert d’une peinture fraiche, il se frotte contre lui, court le plus vite possible pour arriver chez lui avant que la précieuse pellicule ne soit sèche, et une fois arrivé, la dépose…

Cette fois ce ne sont plus les couleurs qui jouent entre elles, mais surtout les matières.

Le mur se fait creux et plein, des briques surgissent derrière l’enduit, quatre minces colonnes, des tuiles empilées…

A chacune sa couleur bien sûr, mais d’abord sa matière. Plate, ronde, lisse, rugueuse…

Que dire de la troisième ?

Probablement me taire et la laisser parler d’elle-même.

A quoi bon commenter…

LA VÉRITÉ, C’EST QUE J’AVAIS UNE IDÉE, UNE IDÉE PAS FAMEUSE…

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (1)

Tout au début du vingtième siècle, Georges Claude, ingénieur chimiste, invente l’acétylène dissous, mais le développement de cette innovation est bridé par le prix trop élevé du carbure de calcium. Il pense alors pouvoir réduire ce dernier, en remplaçant l’électricité nécessaire à la fabrication du produit, par la combustion du charbon par l’oxygène. Sans succès. Mais du coup, il s’intéresse à l’oxygène et invente un nouveau processus de liquéfaction de l’air. C’est ce qui assure le décollage de son entreprise. Au passage, l’oxygène sauvera aussi l’acétylène dissous en lui apportant le débouché du soudage et du coupage. Ainsi la boucle est bouclée, et l’aventure d’Air Liquide part… mais pas du tout comme il l’avait prévu. La vision et la stratégie n’ont pas été conçues a priori, elles ont émergé du chaos et de l’enchaînement des actions. C’est ce qu’il résume lui-même : « La vérité, c’est que j’avais une idée, une idée pas fameuse, mais qui a eu quand même d’utiles conséquences, comme il arrive parfois aux plus mauvaises idées. »

En 1902, cinq hommes d’affaires de Two Harbors dans le Minnesota fondent la société Minnesota Mining & Manufacturing (3M). Leur objectif : exploiter une mine dont ils pensent qu’elle renferme un corps minéral idéal pour la fabrication de papier de verre et de meules. Mais ce corps minéral s’avère de piètre qualité, et trois ans après, 3M part s’installer à Duluth pour se concentrer sur la fabrication de papier de verre. Encore cinq ans et surtout des années difficiles, 3M quitte Duluth pour St Paul dans le Minnesota. Enfin, les innovations techniques et commerciales commencent à porter leurs fruits et, en 1916, 3M verse son premier dividende. Pouvaient-ils imaginer qu’ils prendraient successivement pied en 1925 dans les rubans adhésifs, le célèbre scotch, dans les années quarante dans les rubans magnétiques, en cinquante dans les tampons de récurages, puis pêle-mêle dans les produits pour la radiologie, le contrôle d’énergie, le marché des bureaux, les produits pharmaceutiques modificateurs de la réponse immunitaire, et le fameux Post-it ? Pas vraiment… Un point commun, l’innovation autour de l’enduction d’un support, et la capacité à la décliner mondialement dans des applications multiples. L’art de construire de grands chiffres d’affaires en agglomérant des multitudes de niches.

Rappelez-vous ces fourmis de feu qui apprennent à construire des radeaux pour survivre sans que l’on sache bien comment, et qui sont capables de s’agripper les unes aux autres dès qu’elles sentent l’inondation arriver. Certes à nouveau nous ne sommes pas des fourmis, mais il y a plus de proximité entre la réalité de la naissance d’Air Liquide ou de 3M et leurs radeaux, qu’avec les matrices d’analyse stratégique du Boston Consulting Group ou de McKinsey, ou la recherche de « Patterns » de Mercer Management Consulting.

(extrait des Radeaux de feu)