TROP D'AGILITÉ ÉPUISE L'ENTREPRISE ET SES RESSOURCES INTERNES

Le premier défi face à l’incertitude est de trouver des points fixes qui orienteront durablement l’entreprise et permettront une réelle création de valeur.

Ruptures technologiques incessantes et soudaines, mondialisation des échanges et de la compétition, surgissement de concurrents nouveaux venant d’autres marchés et géographiques, risques politiques et économiques croissants, etc. 

Mille raisons qui nourrissent l’incertitude, et rendent bien aléatoire l’art de la prévision et caduques les plans à moyen terme construits il y a pourtant peu.

Alors, face à ces changements incessants, nombre de dirigeants rendent les armes et prônent l’agilité à tous crins. Leur credo devient : « Soyons capable de saisir toute nouvelle vague pour la surfer et tirer parti de ce que l’on n’a pas prévu. »

Bien, bien… 

Mais comment avancer en allant une fois à gauche, puis à droite, une fois en avant, puis en arrière ? Peut-on considérer que la stratégie relève du mouvement brownien, et ériger les mathématiques du chaos comme science de la création d’un avantage concurrentiel ? Comment concilier cela avec le temps nécessaire pour implémenter une action stratégique ? 

Car, il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes acquièrent immédiatement de nouvelles compétences, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment : la mise en œuvre d’une stratégie prend du temps, ce d’autant plus que l’entreprise est grande et présente sur de multiples géographies et métiers.

Et ce n’est pas tout. A force de changer sans cesse, on épuise les femmes et les hommes qui composent la ressource essentielle de l’entreprise. Ils n’ont plus le temps de prendre leurs marques, et les réseaux informels qui assurent le fonctionnement réel se désagrègent. On fatigue ainsi les systèmes et les organisations. On assèche aussi ses ressources financières. 

Bref, l’entreprise s’affaiblit sous des hémorragies continues.

Il faut donc comprendre que le premier défi face à l’incertitude est d’arriver à trouver des points fixes qui apporteront des ancrages stratégiques et la stabilité indispensable à la création de valeur durable.

Si L’Oréal a réussi à devenir en une quarantaine d’années un leader mondial, c’est parce qu’elle vise un point fixe, la beauté. Pour reprendre les termes employés en interne : « Depuis un siècle, L’Oréal se consacre à un seul métier, la beauté …en répondant à l’infinie diversité des besoins et des envies de la beauté à travers le monde. »

Pour déployer cette stratégie, L’Oréal utilise l’agilité : arrêter plus rapidement ce qui ne fonctionne plus ou pas, amplifier ce qui réussit, être en éveil constant par rapport à ce qui pourrait advenir, etc. Tout cela au service d’un seul objectif : conforter et accélérer l’atteinte de son point fixe visé.

Ainsi l’agilité n’est pas première, mais seconde, c’est-à-dire au service de la stabilité de la stratégie. 

Comme un fleuve dont les méandres et la modification de son cours en cas d’excès de pluie n’ont pour objectif que de permettre l’atteinte de la mer… toujours au même endroit. 

Je n’ai jamais vu la Seine aller se jeter une fois à Dieppe, puis une autre fois en aval de Caen, sous le prétexte que la météo avait été trop incertaine…

ÊTRE IRRATIONNEL, C’EST NIER L’IMPORTANCE DES PROCESSUS CACHÉS OU INCONSCIENTS

La décision peut-elle être mise en équation ?

Pendant des années, Treca, un leader dans le domaine du matelas, s'est refusé à entrer dans le marché des matelas en latex. Pour lui, sorti du ressort, pas de salut. La Direction était arcboutée, et, malgré le développement du latex, refusait même d'en discuter. Bizarre, non ? 

Oui si l'on s'en tient à l'approche rationnelle, mais, si l'on prend le temps de connaître l'histoire de l'entreprise et le sens de son nom, on se donne une chance de comprendre ce qui se passait. Que veut dire Treca ? C'est un raccourci pour Tréfilerie Câblerie : l'entreprise était née autour de son activité de tréfilerie. Le ressort n'était pas seulement un « objet anonyme » qui était là pour assurer le confort des matelas, c'était la raison d'être de l'entreprise, la justification de son nom.

S'autoriser à étudier le marché du latex s'était risquer d'abandonner un jour le ressort, prendre le risque de « tuer son père ». Pas facile. Tout ceci était en arrière-plan, dissimulé dans l'inconscient collectif…

Au milieu des années 80, j’étais à la DATAR (Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale), au sein de la petite équipe ayant pour mission de contribuer à une meilleure répartition géographique des emplois en France. Lors du choix de la localisation d’une nouvelle usine, au-delà des critères logiques et connus, nous en avions identifié un caché : la localisation de la résidence secondaire du ou des décideurs. 

Que se passait-il ? En fait l'analyse rationnelle des localisations possibles conduisait la plupart du temps à plusieurs options possibles. Le choix entre elles allait dépendre de la grille de choix et de la pondération entre les différents éléments d'analyse. Or cette grille et cette pondération étaient très largement subjectives et ne pouvaient être déduites d'aucun manuel de management. A ce moment-là, le ou les dirigeants concernés repensaient qu'eux-mêmes, auraient à aller dans cette usine, et que, si elle n'était pas trop loin de leur maison de campagne, ce serait quand même pratique…

A son arrivée à la tête de cette grande entreprise, ce dirigeant expérimenté avait eu pour la première fois de sa carrière à faire face à un nouveau secteur d'activités. Pas facile de comprendre la logique de ce secteur : les enjeux technologiques étaient complexes, le jeu concurrentiel mouvant, le rythme des innovations très particulier. En fait, il avait été un peu perdu. Bien sûr, il avait cherché à apprendre le plus vite possible toutes ces nouvelles règles du jeu, mais il gardait une nostalgie du secteur qu'il venait de quitter. Un peu comme s'il regrettait une terre natale. 

Heureusement, son entreprise était prospère et avait à choisir un nouveau domaine d'activités. Rapidement, une évidence s'imposa à lui : le secteur qu'il avait quitté, celui qu'il connaissait si bien, était le bon. Une étude stratégique après, la décision était prise : son entreprise allait s'y développer. Cette décision étonna bon nombre d'analystes, car le lien entre ce nouveau domaine et les activités historiques de l'entreprise n'était pas évident. Mais la signature apposée au bas de l'étude stratégique était tellement convaincante…

Histoire de l'entreprise, attentes cachées des décideurs, histoire personnelle du dirigeant, autant de facteurs essentiels dans un processus de décision.

D’aucuns y verront un problème, une tendance contre laquelle il faut lutter. Personnellement, je ne crois pas, car cela montre que nous ne sommes pas face à des mécaniques anonymes et inhumaines. Simplement un facteur de complexité supplémentaire à prendre en compte.

Car, penser que l'on peut tout mettre en équation, ce n'est pas être rationnel : nier la réalité des processus cachés et inconscients, c'est être irrationnel.

Être rationnel, c'est faire face à la réalité des processus cachés et inconscients… et apprendre à en tirer parti.

LE SERPENT IMPÉRIAL

Pékin, cité impériale

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Escapade sur la Grande Muraille. Soixante-quinze kilomètres depuis Pékin pour découvrir le serpent de pierres qui couronne la ligne de crête des montagnes. Hérissé de miradors, il escalade les neiges environnantes et domine le vide ambiant. Glacé par le froid polaire, porté par la violence du vent, je monte sur son dos. Le plus lentement et le plus doucement possible pour ne pas le réveiller. Il me tolère. Heureusement.

Parvenu à un point haut, je me retourne et mon regard dégringole l’escalier vertigineux que je viens d’emprunter. Air vif et pur, vision à trois cent soixante degrés. Tout autour des montagnes. Partout, le serpent chemine sur leurs sommets, interminable ruban minéral. Fruit du travail de milliers d’hommes dont la plupart ont payé de leur vie l’outrage fait à la nature.

Autant la calligraphie à l’eau est impermanente et évanescente, autant cette gravure est définitive. Un chien urine pour marquer son territoire, l’empereur a fait de même : avec des pierres et le sang de ceux qui ont construit la muraille, il a tatoué la peau de la Terre. Tatouage définitif qui se voit depuis la lune. 

Matérialisant à jamais la bordure de son empire, il a défini le Pays du Milieu : la Chine a existé parce que tatouée. Et elle veille aujourd’hui à préserver ses marques. Son passé est son futur.

TOUT NEUF

Pékin, cité impériale

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Les rues de Pékin sont vides de passé. De plus en plus. Partout des tours et des avenues qui ont moins d’une dizaine d’années. Le reste a été rasé.
Les bulldozers sont des éponges qui effacent les traces historiques. Les taches historiques. Méthodiquement. Une après l’autre. Un quartier après l’autre. Une révolution culturelle architecturale. A la place, des ensembles bien propres, bien carrés et ceints d’une clôture, des immeubles presque tous identiques, verticalement anonymes, avec à l’entrée un garde dans une guérite. Qui surveille qui et pourquoi ?

Et récemment, ce sont les commerces qui s’étaient développés au pied des immeubles qui ont été fermés. Décision bureaucratique dont l’origine m’est inconnue. Tout est maintenant concentré dans des centres commerciaux. Aux antipodes de la tradition asiatique des petites boutiques de rue. 

Volonté de faire place nette ? De mieux contrôler tout commerce ? Cohérent avec la disparition quasi totale du règlement en pièces et billets. Tout passe par le smartphone et les applications de paiement en ligne. Idéal pour savoir tout ce qui est dépensé. Le rêve pour un pouvoir étatique centralisé.

Marcher dans Pékin, c’est, sauf de rares exceptions, marcher dans une ville neuve. Comme si elle était née de rien, du néant. Une éruption de béton sans histoire, sans antécédents. Elle vient d’émerger. Froide, anonyme. La chaleur a quitté les rues et est enfermée dans des boîtes étanches et aseptisées. Les rues ne sont plus que des voies de circulation pour les vélos, les mobylettes et les voitures. 
Les habitants se croisent sans se parler, ni dans les ascenseurs, ni dans les rues, ni dans le métro. Chacun dans sa boîte, dans sa bulle, face à son smartphone, "WeChattant" en continu.

RENDEZ-VOUS AVEC LE CIEL

Pékin, cité impériale

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Je poursuis ma quête des traces impériales, direction le Temple du Ciel. Quelques kilomètres au milieu des flux impatients des voitures, des deux-roues et des piétons. Je n’aime ni les taxis, ni les transports en commun, et préfère toujours la marche, quelles qu’en soient les conditions.

Immobile, dressé sur la pierre située au centre de l’Autel du Ciel, je domine le jardin. Autour de moi, l’inévitable foule. Ailleurs dans le parc, elle se répartit, mais ici c’est un point de concentration. Il m’a fallu attendre avant de pouvoir monter sur la pierre, et l’intensité des regards qui m’entourent m’indique qu’il serait temps que je laisse la place. Je ne ressens rien. Aucun élan mystique. Juste une douleur dans les mollets. L’impatience de l’affluence interdit tout recueillement. Je regrette de ne pas être Empereur et de bénéficier seul du lieu.

Je descends, et m’engage dans une allée latérale. Aucun jeu entre des enfants, juste des verticalités familiales : un couple de grands parents, un couple de parents, un enfant. Reproduction en exemplaire unique, conséquence de l’interdiction des grossesses multiples. Au bout de quelques minutes, j’aperçois le Palais de l’Abstinence.

Je m’engage à l’intérieur. Des murs toujours impérialement rouges, un orifice parfaitement rond où le regard s’engage pour pénétrer dans le rectangle qui suit, jeu de perspectives de portes sans portes, des frontières qui dessinent sans clore. A l’autre extrémité, un long couloir étroit ouvert vers le ciel. Je m’imprègne du calme du lieu et goûte du peu de visiteurs. Enfin. Aucun endroit pour s’asseoir. Dommage.