INCENDIES MET LE FEU AU DEVOIR DE LA MÉMOIRE

Comment vivre quand on sait que l’on est né d’un crime ? (30 mars 2011)

Un frère et une sœur, jeunes adultes à l’aube de leur vie, font face au notaire, employeur et ami de leur mère. Celle-ci vient de mourir, et ils écoutent la lecture du testament. Double choc : celui de la demande de leur mère de retrouver leur père, celle de la nouvelle de l’existence d’un frère qu’elle leur demande aussi de retrouver.

Leur père est un inconnu, lointain, quelque part dans ce Liban quitté par leur mère au moment de leur naissance. Ils le croyaient mort. Pourquoi aller à sa rencontre ? Pourquoi remettre en  cause l’équilibre de leur vie, ici ? Pourquoi quitter le Québec ?

Et puis ce frère, qu’est-ce que cela veut dire ? Pourquoi leur mère ne leur en a jamais parlé ? Quelle drôle d’idée, d’un seul coup, dans un testament, de lâcher la bombe de son existence !

Réaction symétrique et opposée entre le frère et la sœur.

Simon, le frère est d’avis qu’il faut continuer comme avant. Surtout ne pas savoir, surtout ne rien changer. Il est bien là après tout. Rien n’est parfait, mais aucun drame apparent. Probablement des non-dits, des problèmes de-ci de-là, mais rien d’apparemment dramatique. Oui, sa mère avait son jardin secret. Oui, ils ont peut-être, et même certainement, un père quelque part au sud Liban, et un frère aussi. Et alors ? Simon ressent le danger de ce passé enfoui. C’est vrai que ce n’est pas très courageux. N’a-t-il pas tort de vouloir laisser inconnu ses origines ?

Jeanne, la sœur, n’a pas peur de ce passé. Elle, elle veut partir, va partir à sa recherche. Elle n’imagine de rester là comment avant. Maintenant qu’elle sait que ce passé inconnu existe, elle doit partir. Pourquoi ? Est-elle plus courageuse ? Est-elle plus insatisfaite de sa vie ici ? Allez savoir… La voilà sur le chemin de ses racines, de leurs racines, mettant ses pas dans ceux de sa mère. Elle découvre l’horreur de la guerre du Sud Liban et comment ses origines en dépendent. Elle va convaincre son frère de la rejoindre.

Je ne vais pas vous raconter le film et le chemin d’horreur de ses découvertes successives. A vous de les découvrir si vous ne l’avez pas vu.

Au terme de ce voyage, quelques questions se poseront : qui avait raison, celui qui voulait continuer comme si de rien n’était ou celle qui voulait savoir ? Comment vont-ils pouvoir vivre avec ce qu’ils ont appris ? Peut-on survivre quand on sait que l’on est né d’un crime ?

Incendies n’apporte pas de réponses. Denis Villeneuve l’a tourné comme un documentaire, pas de commentaires, pas d’explications, pas de jugements. Juste le choc de la succession des images, juste l’empilement des faits, lente plongée… sans fonds.

Il montre simplement que la remontée à la surface de certains faits venant du passé n’est pas toujours souhaitable. Comment vivre en effet sans oubli ?

Ce qui est vrai pour un individu l’est aussi des sociétés : est-il toujours pertinent de vouloir se souvenir de tout ? Le devoir de mémoire n’est-il pas parfois à pondérer par la nécessité de l’oubli ? Que penser de la volonté de penser la France en la plongeant dans son passé ?

PS : Si vous n’avez pas vu ce film, courez-y ! Si vous êtes occupés, arrêtez ce que vous faites ! Si vous n’avez pas le temps, trouvez-le ! Bref, aller le voir...

GRAN TORINO OU LA FORCE DE LA FAIBLESSE ASSUMÉE

Quand Clint Eastwood montre que la vraie force est dans l'abandon de soi et le « lâcher prise » (26 février 2009)

Face à face initial quasi classique et banal : d'un côté un homme usé sur la fin de sa vie, hanté par le souvenir de sa guerre de Corée, muré dans la solitude de sa rancœur accumulée ; de l'autre un jeune garçon presqu'encore adolescent, fragile et vulnérable, d'origine asiatique et dominé par les femmes de sa famille.

Chacun fait comme il peut.
Le vieil américain vient de perdre son épouse – on ne saura rien d'elle –, regarde ses enfants et petits-enfants comme des étrangers importuns et encombrants – ceci même pendant l'enterrement de sa femme – et se protège de toute vie, et notamment de celle de ses voisins asiatiques, se réfugiant dans des bières qui s'enchaînent, soit dans son fauteuil au bord de sa maison, soit dans un bar.
Le jeune asiatique laisse couler sa vie comme elle vient, accepte toutes les tâches ménagères normalement dévolues aux femmes – vaisselle ou jardinage – et devient le souffre-douleur des gangs locaux, obligé d'accepter la protection de celui où se trouve un cousin.
Ce vieil américain tient des propos racistes, joue facilement le mâle dominant avec ou sans armes, et, comme l'acteur-réalisateur est Clint Eastwood, on s'attend à voir un remake de plus du fort venant au secours de la victime.
C'est effectivement ce qui semble s'enclencher au début, ce en plus autour d'un symbole de la puissance virile : une Gran Torino, une Ford décapotable rutilante de 1972. Cette voiture était celle de Starsky et Hutch, c'est tout dire !
Mais finalement tout se transforme petit à petit.
Sans vouloir raconter le film – je veux vous laisser le découvrir –, c'est l'inverse qui va se produire : la rédemption ne va pas venir de la force, mais du recours à la faiblesse, de la transformation de la mort en salut.
Ce film est une ode à l'acceptation de l'autre et de ses différences, sans émettre de jugement ni d'opinion. C'est aussi un merveilleux conte pour montrer la puissance du « lâcher prise » et de l'abandon de soi.
Un message puissant et utile au moment où montent tant d'appels, explicites ou implicites, à la haine de l'autre et à la pertinence de la force et de la puissance « virile ». On est bien loin de l'Inspecteur Harry et de toutes les discours simplificateurs.
A la fin du film, après quelques minutes passées immobile sur mon fauteuil, je suis sorti habité de cet appel à la puissance de la faiblesse.

Puisse-t-il être entendu…

Souvenir de la lecture du Traité de l'efficacité de François Jullien : « On façonne l'argile pour faire un vase, mais c'est là où il n'y a rien qu'il exerce la fonction du vase : grâce à ce vide intérieur, le vase peut contenir... De là, vient sa capacité d'effet... Le vide est tout simplement ce qui permet le passage de l'effet. »
Au cours d'une soirée, Thao – le jeune asiatique – est assis, dans un coin, loin des autres, comme exclus. Le reste des jeunes sont attablés et s'amusent ensemble. Au cœur de ce groupe, une jeune fille. Seul Clint voit qu'elle regarde sans cesse Thao, qui, lui, n'a rien vu, inconscient de la puissance d'attraction de sa passivité et de son creux.


Cette faiblesse de Thao est le creux qui va permettre à Clint Eastwood de se révéler. Et au lieu finalement de lui apprendre la puissance de la force, Clint Eastwood va lui faire prendre conscience de la puissance de sa propre faiblesse, et lui, symétriquement, finira par faire de sa mort prochaine et annoncée – sa faiblesse ultime – la force qui va tout dénouer.
La transformation va être accompagnée par un prêtre : au moment de mourir, la femme de Clint lui a fait promettre de confesser son mari. Têtu, il fait face à la forteresse fermée de Clint et va contribuer à l'ouvrir.
En fait tout est dit dans le prénom de l'adolescent : il est le tao, la voie, ce chemin qu'il faut trouver… Thao est le tao.
Est-ce un signe volontaire de Clint Eastwood ? Oui probablement, d'autant plus que pendant presque tout le film, il va déformer son prénom, le transformant pour l'appeler « taré », et ce n'est qu'à la fin qu'il l'appellera Thao, quand, précisément il aura trouvé son chemin.

ON NE PEUT PAS LÂCHER PRISE SANS STABILITÉ PERSONNELLE

Le management n'est pas une profession en soi
Best of (4 novembre 2010)

Le préalable au succès dans l'incertitude est de commencer par faire le vide : être là sans a priori, observer attentivement, ne pas tout calculer et mathématiser. C'est à ces conditions que l'on pourra lâcher prise et faire confiance à son intuition : on ne pourra pas choisir la mer à l'issue d'un cheminement logique, car partir du futur est d'abord affaire d'imagination. Cette imagination se nourrit de faits et d'informations, car il ne s'agit pas de tirer sa mer à la loterie ou chez une cartomancienne. Mais ce n'est pas un raisonnement « logique » qui va permettre de passer de ces faits à la mer, ce sera un saut créatif.

Ceci suppose la stabilité du management et des actionnaires, et l'existence d'une expérience commune entre eux et avec le cœur de l'entreprise. Pourquoi ? Parce que tout dirigeant, sans qu'il s'en rende nécessairement compte, est conditionné et influencé par son inconscient : dès qu'il décide, une part majeure repose sur ce que l'on appelle son intuition, intuition qui est d'abord le travail de ses processus inconscients1. Aussi, une bonne partie de son succès en tant que dirigeant provient-il de la bonne synchronicité entre deux inconscients : le sien et celui de l'entreprise. Si son expérience personnelle est en phase avec le métier de l'entreprise, s'il sent l'entreprise car il y a grandi, ses intuitions sont exactes et il fait les bons choix. Comme il se sent en confiance, il délègue et peut lâcher prise. Si un changement se profile, si une rupture est nécessaire, il les verra venir, saura transitoirement reprendre le manche et agira en profondeur dans l'entreprise pour reprogrammer ce qui doit l'être.

Si maintenant, auréolé de ses succès passés, il change d'entreprise et se retrouve à la tête d'un ensemble qu'il ne connaît plus et dont les logiques ne sont plus les siennes, il sera trompé par son inconscient et son intuition. Si, par exemple, il passe d'une industrie de processus lourds à un domaine où la technologie et le marketing sont essentiels, comment va-t-il faire ? Comme il doit prendre décision sur décision – il est venu pour cela et il a toujours su le faire –, il ne se rendra pas compte que son inconscient qui le conditionne, le trompe. Et comme il ne comprend pas comment l'entreprise réagit, comme ce qui se passe n'est pas ce qu'il attendait, il se crispe, délègue de moins en moins, contrôle de plus en plus et se réfugie dans des tableaux de chiffres. Rien ne va plus. Voilà ce manager qui a toujours réussi qui ne comprend pas pourquoi cela ne marche plus. Il est perdu, noyé dans un double inconscient qu'il ne perçoit pas.

Plus l'incertitude se développe, plus ce risque est important et réel. Aussi, contrairement à ce qui est souvent affirmé, je ne crois pas qu'un professionnel du management puisse réussir à la tête de n'importe quelle entreprise : manager n'est pas un métier que l'on peut transposer aisément d'un lieu à un autre, c'est le fruit d'une expérience et d'une interaction dans un lieu et un moment précis.


Extrait des Mers de l'incertitude

ARRÊTONS DE FAIRE UN DÉNI DE GROSSESSE ET FAISONS FACE À LA NAISSANCE DU NEUROMONDE

Best of (7 février 2009)

Il flotte dans l’air de nos sociétés – en France et dans le reste du monde – comme un arrière-goût amer, un de ces goûts qui vous empêchent de dormir et vous réveillent la nuit, un goût de gueule de bois, mais sans avoir bu. Nous sommes comme groggy d’un match de boxe que nous n’avons pas vraiment joué.
Ce n’est pas un désespoir absolu, mais une grande dépression collective, nourrie par la crise récente et par l’incapacité des structures collectives à y répondre, qu’elles soient politiques ou non.

De ce point de vue, le « show télévisé » de Nicolas Sarkozy n’était ni bon, ni mauvais. Il exprimait lui-même ce flottement, ce malaise. Il suffit de noter les contradictions entre ses propos successifs, son incapacité à esquisser ne serait-ce qu’une perspective de sortie. En fait, il ne procède que sous la forme d’ « incantations religieuses », de « formules magiques » supposées apporter la solution. A un moment, sur la répartition du profit entre le travail, l’investissement et le capital, il a même eu des accents d’un Georges Marchais des années 70, belle preuve de modernité…

Je repense aux films que j’ai vus ces dernières semaines et qui expriment tous d’une façon ou d’une autre, ce vide quasi abyssal : un groupe d’adolescents qui ne cherchent même plus à se rebeller et dont le seul projet est le suicide collectif (Everything is fine), des vies hachées , découpées, juxtaposées, et droguées par l’ennui (Better Things), la glissade irréversible depuis ses rêves vers une conformité bourgeoise qui dissout tout plaisir (Noces rebelles ou mieux avec son titre anglais « Revolutionary Road »).

Ambiance de fin de règne, de fin de période…
Que se passe-t-il ?
Sommes-nous tous victimes d’une forme d’asphyxie à un gaz qui viendrait nous endormir petit à petit, nous plongeant dans une torpeur pré-mortelle ?

Non, je crois que nous sommes sous le choc d’une transformation en profondeur, d’une renaissance collective, d’un accouchement. Et, à l’instar de certaines femmes, nous faisons un déni de grossesse, nous voulons nier ce changement, nous déprimons face à cette réalité que nous ne voulons pas assumer.

Comme je l’ai déjà écrit dans des articles précédents (voir notamment ma série d’articles autour du « Neuromonde »), je crois qu’il y a une forme de malentendu dans la lecture de la crise actuelle : la crise financière n’est pour moi que le révélateur et l’accélérateur d’une mutation profonde de notre monde. Cette mutation est celle de l’émergence progressive et réelle d’un monde globalisé où tous les hommes sont effectivement connectés.

Pourquoi sommes- nous connectés ?
D’abord parce que nous sommes plus nombreux et que nous nous « touchons » physiquement de plus en plus. Parce que dès lors nous avons un impact croissant et destructeur sur notre environnement. Parce que ce qu’un groupe d’individus fait à un bout du monde peut détruire ou améliorer l’environnement de tous.
Ensuite parce que, à cause du développement des transports physiques et dernièrement des communications virtuelles – singulièrement grâce à la téléphonie mobile et internet -, les entreprises sont devenues globales et non plus seulement internationales. Parce qu’alors tous les territoires sont reliés entre eux et sont en compétition effective. Parce que les écarts de revenus entre pays ne sont plus en conséquence tenables, les vannes ayant été ouvertes.

Nous sortons des cavernes de nos appartenances géographiques, comme nous sommes sortis, il y a des millénaires, des cavernes rocheuses. Cette sortie est amorcée, mais sera longue.
Cette transformation vient remettre en cause les organisations actuelles et les avantages acquis. L’organisation mondiale était favorable à nos pays et notre niveau de vie provenait de l’exploitation relative des autres. Ceci n’est progressivement plus possible. Et donc notre niveau relatif va baisser : la connexion a créé un Neuromonde dans lesquels il n’y a plus de « vannes » permettant de maintenir des différences durables entre les niveaux de vie.

Comme les « vannes » ont été ouvertes, l’eau coule irréversiblement, les niveaux se rapprochent, nous allons vers un monde plus égalitaire. Cet abaissement relatif était déjà enclenché, mais il était masqué par la croissance mondiale : l’hyper-croissance chinoise et indienne notamment permettait ce rattrapage, sans baisse absolue de notre niveau de vie.
La crise financière n’a pas provoqué cette baisse relative, mais, comme elle ampute fortement la croissance mondiale, elle rend cette baisse douloureuse, car elle est devenue une baisse absolue : dans nos pays – et singulièrement en France –, notre niveau de vie collectif baisse pour la première fois. Une annonce comme la diminution de 20% des salaires chez IBM en est un signal retentissant. Et comme la classe dirigeante protège ses acquis, les efforts sont supportés par les plus faibles, qui étaient déjà les plus fragiles…

La réponse ne peut pas être le retour en arrière, car nous ne pouvons pas nous « déconnecter » les uns des autres :
- Nous ne pouvons pas diminuer le nombre d’hommes sur la planète : Avez-vous envie d’une guerre mondiale comme principe de régulation des naissances ?
- Tous les processus économiques et industriels sont trop enchevêtrés : Comme la plupart des produits manufacturés sont la conjugaison de travaux impliquant un nombre croissant de pays, êtes-vous prêts à vous priver de la plupart des objets qui rythment votre vie quotidienne ?
- Tous les flux financiers sont interdépendants : Voulez-vous voir s’effondrer tout le système financier mondial ?
- Toutes les villes occidentales sont multiculturelles et multiraciales : Seriez-vous friands d’une guerre civile au sein de nos villes opposant les différentes ethnies, une sorte de guerre des banlieues en grand ?
- …

Nous ne pouvons plus refermer les vannes, nous ne pouvons plus lutter contre la force des courants, nous sommes emportés par la puissance de la transformation.
Et c’est heureux, car comment pourrions-nous vouloir retourner vers ce monde où notre richesse venait largement de l’appauvrissement des autres ? Ce n’est pas ce que vous voulez ? Rassurez-moi…

Non, le repli sur soi n’est pas la réponse. Non, nous ne devons pas chercher à retourner dans nos cavernes géographiques et territoriales.

Pour sortir de cette dépression collective, pour retrouver ensemble des chemins positifs et d’espoir, il est urgent de faire face à la réalité de la situation.
Ce n’est pas en faisant croire que le protectionnisme va protéger des emplois que l’on fait face.
Ce n’est pas non plus en pensant que la sortie de la crise financière sera la sortie de nos problèmes.
Ce n’est surtout pas en jetant l’anathème sur les autres – ceux qui ne sont pas comme nous – que nous y arriverons.

Faire face, c’est d’abord avoir le courage de regarder lucidement ce monde global dans lequel nous sommes entrés, ce Neuromonde qui, que nous nous le voulions ou pas, est en train de naître et qui devient le nôtre.


En liaison avec cet article, lire mes articles sur :
- La naissance du Neuromonde
- Comment distinguer les faits et les opinions
- Pourquoi prévoir est un art paradoxal et "impossible"

QUAND LES FOURMIS N'ONT PLUS UNE REINE

Michel Polnareff dans ses oeuvres 

Mon dernier billet sur les fourmis m'a rappelé le Roi des Fourmis de Michel Polnareff, d'où cette petite séquence 70's autour de lui. 
Elle se termine par ma chanson favorite, le Bal des Laze, avec une vidéo romantique, reste à imaginer le meurtrier au fonds de son cachot. J'aime l'idée de son dernier regret : non pas d'être tué demain, mais de ne pas pouvoir supprimer le prochain amant...

Comme indiqué hier à partir de la semaine prochaine et jusque fin août, je vais rediffuser quelques articles parus depuis la création de mon blog.
Retour ensuite au live !

LES FOURMIS PASSENT-ELLES À L’HEURE D’ÉTÉ ?

La puissance de l’intelligence collective

Comme beaucoup je suis fasciné par le monde des fourmis qui constitue un cas d’école de l’émergence d’une intelligence collective. Dans ses émissions de juin de « Sur les épaules de Darwin », Jean-Claude Ameisen est revenu en détail sur la richesse de ce monde qui est capable au sens propre de soulever des montagnes, de se sortir d’un labyrinthe ou de trouver sa voie dans le désert.

J’aurai l’occasion à la rentrée de revenir plus en détail sur ces considérations, car j’ai pour projet d’écrire une série de billets autour de cette question de l’émergence, ce notamment autour d’une question : sommes-nous nous aussi des fourmis ? Ou formulé autrement, sommes-nous les cellules d’un corps qui nous dépasse ?

Pour ce dernier billet d’été, je voulais juste finir par une question qui m’est venue en regardant des fourmis vaquer à leur activité : est-ce que, comme nous, pour économiser de l’énergie, les fourmis passent à l’heure d’été ?

Car face à la puissance de leur intelligence collective, il serait probablement imprudent de supposer qu’elles ne savent pas ce que c’est que le temps et qu’elles ne se sont pas rendus compte de la baisse des ressources terrestres – après tout, elles vivent bien sur la même planète que nous –. Dès lors, elles ont peut-être aussi un horaire d’été et un d’hiver.

Si oui, reste à savoir si elles changent d’heure le même jour que nous, et si cette heure est commune à toutes les fourmis.

Dans les semaines d’été pendant lesquelles je vais voyager dans des terres asiatiques, je compte méditer sur cette question…

A partir de la semaine prochaine et ce jusque fin août, je publierai deux articles par semaine (le mardi et le vendredi), en reprenant des billets déjà publiés et me semblant mériter d’être lu ou relu.

Demain, comme à l’habitude, une proposition de quelques chansons mises en image.

« NOUS AVONS BESOIN D’UN NOUVEL ÉTAT D’ESPRIT. LE MONDE CONVERGE »

Place à la dynamique des faits…

Trouver des faits sur l’évolution de la population mondiale, des niveaux de vie respectifs, des dynamiques sociales, etc. est une gageure… mais réfléchir sans, c’est à coup sûr, penser à partir de ses a priori. Notamment nous avons tendance à ne percevoir les changements que quand ils se sont produits.

Ainsi nous gardons trop souvent une image fausse des pays que nous appelions il n’y a longtemps encore en voie de développement, et que nous appelons maintenant émergents.

Dans sa conférence TED faite en 2009 , Hans Rosling nous montre, grâce à un fascinant logiciel de présentation, la déformation du monde, et la trajectoire relative des pays dit développés versus les autres, et singulièrement la Chine ou l’Inde.

A voir absolument et à méditer…

POURQUOI PARLER DE LA CONSÉQUENCE, ET NON PAS DU PROBLÈME ?

Faut-il ou non un panneau annonçant les radars, un bon exemple du mauvais débat

Depuis le début du mois de juin, a fleuri en France une polémique autour des radars : faut-il ou non annoncer leur présence par des panneaux ? Les radars seraient dangereux, parce que les voitures, à cause de leur présence, freineraient brutalement à leur approche, créant ainsi potentiellement des risques d’accident.

Pourquoi en parler ici sur mon blog ? Parce que c’est pour moi le type même de débat mal posé, ou plutôt du débat qui évite la vraie question, et qui donc a peu de chances de déboucher sur une confrontation positive, confrontation qui est toujours le préalable à la construction d’une interprétation commune et partagée.

En effet, si les radars posent problème, c’est parce qu’il y a un nombre important de conducteurs qui ne respectent pas la limitation de vitesse. Sinon, pourquoi parlerait-on sans cesse de ces voitures qui doivent ralentir brutalement ? Et il ne s’agit pas de ceux qui dépassent légèrement la vitesse autorisée, sinon ces coups de frein ne seraient pas dangereux. Donc il y aurait visiblement un nombre important d’automobilistes dépassant largement la vitesse autorisée (probablement de plus de 20 km/h, sinon à nouveau le coup de frein ne serait pas dangereux).

Pourquoi donc n’avons-nous pas un débat collectif sur la justification ou non de la limitation de vitesse ? Et ensuite, des voies et moyens à mettre en œuvre pour que nos réflexes et habitudes individuels nous amènent à prendre l’habitude de la respecter.

Je ne préjuge pas des résultats d’un tel débat, mais ce dont je suis sûr, c’est que ce n’est pas en polémiquant sur la justification ou non des panneaux annonçant les radars que nous allons collectivement progresser…

POURQUOI CERTAINES PERSONNES ARRIVENT-ELLES TOUJOURS UNE FOIS SUR DEUX EN RETARD ?

Il faut intégrer l’incertitude dans le temps de calcul

Voilà maintenant quinze minutes que j’attendais le commercial qui devait m’accompagner à ce rendez-vous quand il arriva tout essoufflé :

« A cause de toi, nous allons être en retard !

- Désolé, mais j’ai été pris dans un embouteillage.

- Bon, on en reparlera après. Inutile d’accroître notre retard. »

Une heure plus tard, assis dans le café voisin, je repris la conversation.

« Donc, tu m’as dit que tu avait été en retard, à cause d’un embouteillage. Dis-moi, juste une question, des embouteillages, il n’y en a jamais à Paris ?

- Si, bien sûr !

- N’est-ce pas… Quand tu es parti pour notre rendez-vous, d’où venais-tu ?

- De l’autre bout de Paris.

- Et tu estimais à combien ton temps de parcours.

- A quarante-cinq minutes.

- Et combien de temps avant, es-tu donc parti ?

- Eh bien, quarante-cinq minutes, évidemment !

- Mais si tu estimais ton temps de parcours à quarante-cinq minutes, l’incertitude due aux conditions du  trafic est au minimum de quinze minutes, en plus ou en moins, non ?

- Oui, probablement.

- Donc en partant quarante-cinq minutes avant, tu avais une chance sur deux d’être en retard. Pour avoir une bonne chance d’être à l’heure, tu devais mettre l’incertitude dans ta marge, et partir soixante minutes avant. Merci la prochaine fois de faire ainsi. Tu ne seras pas à l’heure à coup sûr, car il reste les impondérables, mais cela t’évitera d’être en retard à coup sûr… »

CHERCHER À COMPRENDRE LES SYSTÈMES CONSCIENTS ET INCONSCIENTS D’UNE ENTREPRISE

Passer du diagnostic au « Neurodiagnostic »

Partir sans a priori, sans jugement initial. Repérer les courants, les logiques, les contradictions. Laisser la synthèse émerger presque d’elle-même. « Neurodiagnostiquer ».

Neurodiagnostiquer c’est chercher non pas à juger le résultat obtenu ou la qualité des décisions prises, mais bien à comprendre les systèmes, conscients et inconscients, qui sous-tendent l’action de l’entreprise et génèrent les décisions. C’est identifier aussi les décalages éventuels par rapport au réel et les interprétations majeures qui sous-tendent les actions.

D’une certaine façon, il s’agit de développer vis-à-vis de l’entreprise une approche de type « psychanalytique », c’est-à-dire amenant à exprimer les interprétations émises par l’organisation et les logiques sous-jacentes. Soyons clairs, il n’est bien sûr pas dans mon propos de dire qu’il faut considérer l’entreprise comme un organisme malade : je n’emploie l’expression « psychanalytique » que pour exprimer que, ici encore, il s’agit, sans a priori, de faire retrouver à l’entreprise pourquoi elle agit et de l’aider à tirer par elle-même ses propres leçons.

Tout au long de ce neurodiagnostic, une phrase clé est à garder en mémoire : « Si je ne comprends pas pourquoi un système ou quelqu’un fait quelque chose, la seule chose que je dois comprendre, c’est que je ne comprends pas… et que je dois continuer à chercher. »

La recherche de l’anomalie, du fait que l’on ne peut pas expliquer et des interprétations « aberrantes », voilà la clé d’entrée. Ainsi que l’écrivent Michel Crozier et Erhard Friedberg dans l’Acteur et le Système : « Au lieu de considérer les comportements imprévus comme des exceptions, n’est-il pas en fin de compte plus fructueux de les utiliser comme des points de départ pour comprendre les limites et la signification réelle des contraintes et des conditionnements ». Il s’agit ensuite de remonter progressivement et d’en trouver l’origine… 

IL EST NORMAL DE NE PAS ÊTRE D’ACCORD

Pourquoi penser qu’il n’y a qu’une interprétation possible ?

« Il y a quelque chose qui m’échappe : j’ai beau expliquer rationnellement à mes équipes, on ne se comprend pas et rien ne se passe », me disait dernièrement la responsable de la fabrication d’une usine.

La trentaine, c’était son premier poste de management après deux postes techniques en usine.

« Par rationnellement, vous entendez quoi, lui répondis-je ? »

Elle marqua un blanc et me dit :

« Eh bien, que j’ai passé du temps à analyser à fond le problème, à envisager les différentes hypothèses et à construire la meilleure solution.

- Vous pensez vraiment que, pour un problème complexe, il n’y a qu’une solution possible ? Je comprends bien que 1+1 égale toujours 2, mais la vie est rarement aussi simple. Donc s’ils ne comprennent pas, c’est peut-être qu’ils ne font pas la même analyse. Moi, voyez-vous, c’est quand les gens sont spontanément d’accord avec moi que je suis inquiet : j’ai l’impression qu’on est en train de passer à côté de quelque chose. »

Je m’arrêtai un instant, puis poursuivis :

« Donc, j’ai tendance à vous retourner votre question : comment pouvez-vous trouver normal qu’après une seule explication « rationnelle » vos équipes adhèrent à ce que vous leur demandez ? Pourquoi voulez-vous éviter une confrontation ? Pourquoi, au contraire, ne la recherchez-vous pas ? Doutez-vous de la solidité de votre raisonnement ? Craignez-vous qu’une confrontation débouche sur un conflit ? »

ON N’EST PAS VIEUX DANS L’ABSOLU

Qu’est-ce qu’une vieille église ?

Il y a quelques années, je marchais dans Chicago avec un consultant de notre bureau américain. C’était la fin de l’après-midi, et notre rendez-vous venait de se terminer. Nous étions en train d’échanger à ce sujet, quand il s’interrompit pour me dire :

« Regarde. C’est une de nos vieilles églises.

– Ce bâtiment-là, répondis-je ? Mais il est récent.

– Oui, c’est bien de lui dont je te parle, mais il est ancien : il date de la fin du dix-neuvième siècle.

– C’est bien ce que je disais : s’il date de la fin du dix-neuvième siècle, cette église est moderne.

– Mais non, pour nous, fin du dix-neuvième siècle, c’est ancien. »

Un peu plus tard, quand ce même consultant apprit que ma maison en Provence avait des parties datant d’environ 1700 – ce qui est classique en Europe –, il s’exclama :

« Quoi, ta maison est plus vieille que les États-Unis ! »

Décalage.

À nouveau, quand les référentiels sont distincts, les interprétations divergent…

C'EST COMMENT QU'ON FREINE ?

La folie des rythmes 

Difficile donc de garder le contrôle d'une situation, de faire ce que l'on veut et de  changer de rythme. C'est ce qui a souvent été chanté. 

En voilà trois exemples volontairement très différents ! 

COMME UN COUREUR, L’ENTREPRISE DOIT ADAPTER SON BIORYTHME À LA SITUATION

Il faut aussi savoir ralentir…

Quand je commence à courir, mon corps est froid, mon rythme cardiaque trop lent, ma respiration inadaptée. Puis, rapidement, tout se modifie et je cours efficacement. À l’inverse, pour pouvoir m’endormir, mon organisme ralentit. Ainsi, le cerveau humain a une capacité à gérer inconsciemment l’adaptation du rythme à la situation donnée : ralentissement pendant les périodes de sommeil, accélération lors des courses ou des émotions fortes.

L’entreprise est aussi un corps vivant qui a son propre biorythme qui définit la pulsation interne et la rapidité des échanges. Elle doit être capable de l’adapter à la différence des situations vécues : si elle est au repos ou si elle court, il va changer.

Par exemple, la mise en place des nouveaux opérateurs de téléphonie mobile a commencé par une première phase d’effervescence : la rapidité était l’essentiel, bien plus que la précision ou l’exactitude, car l’important était de conquérir des parts de marché pour prendre position.

A succédé une phase de consolidation où, tout en continuant à être réactif vis-à-vis de l’évolution des clients et de la concurrence, il a fallu surtout fidéliser, développer le panier moyen et contrôler les coûts internes : ceci a amené à moins privilégier la rapidité et à mettre en place des processus plus « lents » afin de mener toutes ces optimisations.

Arrive aujourd’hui une nouvelle phase avec une concurrence plus ouverte et plus large. Probablement le besoin de réactivité est de retour…

QUE MAITRISE CONSCIEMMENT UNE ENTREPRISE ?

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (2)

Dans mon livre, je mettais l’accent sur quatre questions à se poser pour évaluer la capacité d’une grande entreprise à agir de façon coordonnée :

• Est-ce que les données figurant dans le système de management central sont bien les mêmes que celles qui figurent dans les niveaux inférieurs ?
• Est-ce que chaque sous-ensemble a une compréhension de la stratégie d’ensemble et a accès aux conséquences des décisions qu’il prend ? Y a-t-il une cohérence ou non entre tous les systèmes ? Que se passe-t-il si on élargit aux systèmes liés aux organisations syndicales ou associatives ?
• Est-ce qu’il y a des éléments de l’entreprise qui sont toujours inconscients⁽¹⁾ ? Ou formulé autrement, est-ce qu’une partie de l’activité de l’entreprise n’est jamais explicitement managée ?
• Y a-t-il un système de diffusion de la Direction Générale vers les unités élémentaires, pour assurer la communication d’une décision, le déclenchement et la synchronisation des actions ? Et des unités vers la Direction Générale pour faire remonter une information ou déclencher une alerte ?

J’y mettais aussi en exergue l’anecdote suivante : « Dans les années soixante, l’humoriste Fernand Raynaud avait un sketch célèbre tournant autour de la question suivante : « Combien de temps faut-il pour que refroidisse le canon du fusil ? ». Cette question était posée par un adjudant à de jeunes recrues et la bonne réponse était : « Un certain temps », c’est-à-dire le temps qu’il faudra. Eh bien, à la question « Combien de temps attend le client ? » ou à celle « Quel temps faut-il pour lancer un produit ? », la réponse est là aussi souvent un certain temps, le temps nécessaire pour que le cas soit traité… »

(1) Quelques exemples : y a-t-il un système qui permet de suivre et de piloter « consciemment » le temps d’attente des clients, ou bien ce temps d’attente est-il simplement la résultante des processus de l’entreprise ? Est-on capable de suivre et de piloter le temps nécessaire pour lancer un nouveau produit, ou à nouveau ce temps est-il simplement la résultante des actions des différents services concernés ?

DIFFICILE D'ATTRAPER UN VERRE SI LES JAMBES BOUGENT AU MAUVAIS MOMENT !

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (1)

Pour faire face à des concurrents à bas coût, la Direction Générale d’une compagnie aérienne a lancé un vaste plan de réduction des dépenses dans l’ensemble de l’entreprise. Une équipe ad hoc est constituée. Sont notamment revues toutes les dépenses dans l’aéroport principal. Un audit met en évidence que le nombre de personnes affectées à la réception des bagages est excessif, le calcul reposant sur le nombre total de bagages traités par jour. La décision de diminuer le nombre de bagagistes est prise et est rapidement mise en œuvre.

En parallèle, une autre partie de cette grande entreprise qui a en charge de développer les ventes en Asie, et singulièrement au Japon, décide de promouvoir dans ce même aéroport une logique de hub : des correspondances très rapides vont permettre à des voyageurs venant du Japon de transiter efficacement et repartir vers une destination quelconque en Europe. Le temps de correspondance visé est de 30 minutes.

Or les vols depuis le Japon sont effectués dans des Boeing 747 et l’arrivée de ces vols a lieu à l’heure de pointe de l’aéroport : il y a donc à ce moment-là un très grand nombre de bagages à traiter. Aussi, compte tenu de la diminution du nombre de bagagistes, le temps moyen pour traiter un bagage monte à 45 minutes : en effet, le calcul d’optimisation fait pour la réduction des coûts a raisonné en moyenne journalière et n’a pas tenu compte de l’effet de pointe.

Ainsi la juxtaposition des deux décisions, optimisation du traitement des bagages et mise en place du hub, a fait que la plupart des voyageurs venant du Japon repartaient vers leurs destinations finales sans leurs bagages !

Le coût direct lié au traitement de tous les bagages en retard (intervention manuelle hors processus, frais d’acheminement jusqu’au client final incluant des taxis, indemnités, …) a été nettement supérieur à l’économie faite par la réduction du nombre de bagagistes : une estimation rapide de ce surcoût l’a évalué à dix fois l’économie initiale. Et ce sans parler des dégâts faits à l’image de la compagnie auprès des clients mécontents, dégâts toujours difficilement chiffrables : l’incident a été tellement important que l’entreprise a failli être déréférencée par toutes les agences de voyages japonaises.

Un peu comme si, au moment d’attraper un verre, nos jambes s’étaient mises en mouvement d’elles-mêmes. Difficile alors de réussir à attraper le verre…

UNE CRÉATION DE VALEUR QUI N’EN EST PAS UNE

Je te tiens, tu me tiens par la barbichette

Fin de journée, dans un bar quelque part dans le monde. John, assis à une table du fonds, attend, comme tous les soirs, son ami Paul.

Un coup d'œil à sa montre. Bizarre, Paul est vraiment en retard. Le voilà qui rentre, essoufflé, une toile sous le bras :

« Regarde cette toile, dit Paul à John.

- Tu l’as payée combien ?

- Cinq mille euros. »

Deux heures plus tard, John repense au tableau : « S’il l’a payé cinq mille, c’est qu’il vaut nettement plus. »

John pianote un email : « Dix mille pour ton tableau »

Réponse : « OK pour 100 % de plus-value ! »

Au milieu de la nuit, Paul se réveille : « Quand John découvre mon tableau, il ne dit rien. Deux heures après, il me propose le double : il a appris quelque chose ! »

Il envoie à son tour : « Ai réfléchi. Te le rachète quinze mille. »

Un mois plus tard, Paul qui, la veille, a repris le tableau pour cent cinquante mille euros, retrouve John :

« Combien pour le tableau ?

- Rien, je suis passé à la sculpture.

- Dommage, juste au moment où on commençait à vraiment gagner de l’argent. »

Bien sûr tout ceci n’est qu’une histoire imaginaire…