LES CINQ CLÉS DU DOCTEUR HOUSE POUR RÉUSSIR SES DIAGNOSTICS

Confrontation, ouverture, test, sérendipité, ailleurs

Au détour d’une série, la télévision apporte parfois des réponses pertinentes et synthétiques. Ainsi le Docteur House et sa science dans les diagnostics.

Il applique une recette en cinq points :

1. Une confrontation constante au sein de l'équipe: Chacun est tenu de formuler à haute voix ses hypothèses, d'expliquer ce qui les sous-tend et d'accepter l'exercice de démolition venant du reste de l'équipe, et souvent de House lui-même.

2. Un recueil large des faitsqui va bien au-delà du classique questionnaire médical: Tous les éléments de contexte, y compris via une fouille de l'appartement du malade, sont collectés.

3. Des tests successifs: Toute hypothèse, même incertaine, à condition d’être envisageable, c’est-à-dire possible, est immédiatement testée, et donc vérifiée.

4. Du temps passé à « ne rien faire »: L'essentiel de l'activité de House n'est pas planifiée, ni affectée à une recherche opérationnelle. Il passe son temps à discuter, critiquer les personnes qui l'environnent, jouer avec une balle, regarder une émission de télévision.

5. Une solution qui vient d'ailleurs: La solution émerge toujours à partir d'une analogie externe. Confronté à une situation de la vie courante, House va y trouver la clé qui lui permet de relier les faits et comprendre ce qui lui échappait. De plus, pendant tout l'épisode, House va veiller à s'impliquer au minimum dans la relation au patient. Il est intensément au courant des faits, mais il reste ailleurs, à distance.

A quand des séminaires de formation à la méthode House ?

Simplement attention à ne pas prendre le Docteur House comme un modèle en matière de management : c'est son point faible et ses méthodes de management House n'en sont pas !

DÉSERT

Solitude

Chaud, si chaud. Sec, si sec.

L’air n’est même plus brûlant, juste manquant.

Les pas se font glissements, les voix se sont éteintes.

Chaud, si chaud. Sec, si sec.

Juste du sable, juste des pierres.

Pas de vie, ou si peu. Pas d’arbres ou si peu.

Je suis seul, perdu comme en enfer.

Juste du sable, juste des pierres.

Rien ne bouge, rien ne murmure.

De part et d’autre, jetés à plat,

Les rocs se font lits, les rocs se font murs.

Rien ne bouge, rien ne murmure.

Personne ne me voit, personne ne me suit.

Devant comme derrière, collés par ma sueur,

Mes instants se font vie, mes instants se font temps.

Personne ne me voit, personne ne me suit.

TROP DE CHANGEMENTS NE MÈNE NULLE PART !

La vraie performance vient de la stabilité

Depuis longtemps, la mode est au changement : une entreprise performante serait une entreprise réactive, capable de se reconfigurer souvent et rapidement. Cela est devenu un des discours récurrents des livres de management et des cabinets de conseil. 
Et aujourd'hui le mot à la mode est l'agilité : une entreprise performante serait une entreprise agile. Avec l'idée que l'agilité est la capacité à se reconfigurer continûment et dynamiquement.
Peut-être... mais est-ce si vrai ?

Je note que la succession rapide de changements et le développement d'un mouvement perpétuel et constant sont dangereux, ce pour trois raisons :

• La pénibilité du changement et l’importance des dégâts collatéraux : 

Nous avons tous besoin de repères fixes, et apprécions la stabilité : le rythme naturel des évolutions voulues à titre privé se fait sur des cycles longs, largement supérieur à la dizaine d’années. Bouleverser souvent une organisation vient heurter ceci. Par exemple, elle détruit constamment les réseaux informels relationnels qui sont essentiels à la performance d’une organisation.

Autre point noir : tout changement, même s’il est accepté et conçu comme légitime, nécessite un temps d’appropriation, temps pendant lequel rien ne fonctionne de façon optimale. On parle communément de « trouver ses marques ». Aussi changer souvent, c’est dégrader souvent la performance.

• Le temps nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie : 

Il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes le soient, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment. Dans une grande entreprise présente sur de multiples géographies et métiers, la mise en œuvre d’un changement réel devra se diffuser dans un réseau complexe et capillaire. 

Mon expérience m’a montré qu’un changement réel allait nécessiter trois à cinq ans, avant que l’entreprise soit réellement et profondément transformée, c’est-à-dire que ses clients et fournisseurs s’en rendent compte. Aussi si l’on change souvent, on croît changer, mais on ne change jamais. Pour me faire comprendre, j’aime à utiliser le métaphore de l’équipe de direction qui court sans cesse, croyant que le reste de l’entreprise suit, alors que, sans s’en rendre compte, elle tourne en rond sur un stade, le reste de l’entreprise restant immobile et les regardant repasser régulièrement au même endroit (voir  « Courir en rond sur un stade ne fait pas vraiment avancer un sujet ! »)

• L’importance de points fixes pour construire la performance : 

La mondialisation des activités et la vitesse de propagation des innovations locales viennent contredire sans cesse les plans faits la veille. Toute entreprise est aujourd’hui sujette à des tentations incessantes de diversification, voire de remise en cause profonde de son métier. Symétriquement, elle peut se sentir constamment menacée par des idées nouvelles ou des concurrents inconnus la veille. Aussi si l’on se focalise sur ce qui bouge et qui est nouveau autour de soi, on est vite emporté par ce tourbillon. 

La création de valeur, comme je l’ai développé dans mes livres "Les Mers de l’incertitude" et "Les Radeaux de feu", est au contraire dans la recherche de points fixes, de « mers » qui, les attirant durablement, permettent aux fleuves de grandir et se renforcer (voir notamment « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude »).

Il faut donc affirmer que :  

• La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel.
• Un changement ne doit être mis en oeuvre que quand il est nécessaire, et surtout ne pas devenir un mode permanent de management.
• L'agilité a pour but de contribuer à la stabilité, comme les méandres d'un fleuve lui permettent de s'adapter au terrain et aux aléas climatiques, sans changer de destination.

ÊTRE LÀ... JUSTE LÀ

Faire face immobile

Si seulement nous avions le courage des oiseaux 

Qui chantent dans le vent glacé,

Nous pourrions, immobiles et stoïques,

Sans rien attendre, ni rien espérer,

Résister et exister.

Notre regard, fixé dans le lointain, 

Vers ce futur qui n’arrive pas,

Nous pourrions, tranquillement et posément,

Ne pas faillir, ne pas oublier,

Être là, simplement, intensément présent.

Mais nous ne savons que voler et bouger.

Alors, comme une feuille emportée par le vent,

Nous oublions le pourquoi et le comment,

Nous nous retrouvons là où nous ne voulions pas.

Notre regard fixé vers ce futur qui n’est plus qu’un passé,

Nous pleurons nos illusions perdues,
Nous crions après un Dieu absent.

Si seulement nous avions le courage des oiseaux 

Qui chantent dans le vent glacé…

(La chanson de Dominique A, le courage des oiseaux,  m'a inspiré ces quelques lignes)

L’ANOREXIE MANAGÉRIALE

Garder des marges de manœuvre pour pouvoir faire face à l'incertitude

Dans beaucoup d'entreprises, toutes les ressources sont affectées à l'avance, il ne reste plus de temps disponible, tout a déjà été prévu, optimisé et organisé : comment pourront-elles faire face au premier aléa ?

Il m'arrive ainsi de rencontrer des dirigeants dont l'agenda est rempli pour les trois mois à venir. Comment font-ils pour faire de la place à l'inattendu ? Ils réallouent leur temps, annulent ce qui n'était pas indispensable, reportent le reste. 

Mais où est la place laissée à la réflexion, à la prise de recul ? Comment peuvent-ils repérer ce qui est nouveau, ce qui survient ?

A l'intérieur de l'entreprise, si tous les agendas sont remplis, c'est encore pire : non seulement personne n'est en recul, mais comme on n'a pas la latitude de reprogrammer son temps, on est prisonnier de ce qui a été prévu. Reste à espérer que c'est ce qui va arriver…

Adaptabilité, souplesse et sensibilité à l'imprévu impliquent redondance, ressources disponibles, capacité à improviser.

Je sais combien ceci va aux antipodes de la tendance actuelle qui cherche par tous les moyens à accroître la rentabilité des entreprises : on coupe tout ce qui ne sert apparemment à rien, on comprime tout ce qui n'est pas lié directement avec ce qui est planifié. 

Mais si l'on améliore les résultats immédiats, on se prépare pour un mort future certaine. L'anorexie managériale en quelque sorte : des entreprises devenues tellement maigres qu'elles vont être emportées par la première bourrasque.

Pour éviter que les optimisations successives n'aboutissent à supprimer toutes les marges de manœuvre, il faut avoir affiché le pourcentage de flou que l'on veut maintenir.

Comment le calculer ? Je n'ai pas de remèdes miracles comme réponse, mais plutôt un raisonnement de bon sens. Ce pourcentage peut être estimé au regard des deux paramètres suivants :

- Le niveau d'incertitude du marché dans lequel se trouve l'entreprise,

- Sa rentabilité actuelle, les ressources financières, techniques, et humaines nécessaires à la conduite des projets engagés et aux actions immédiates, la marge de manœuvre disponible

(Extrait de mon livre "Les Mers de l'incertitude")

SÉPARATION

Au milieu de la nuit

J’ai rêvé d’un chemin que tu ne connais pas,

J’ai posé ma main là où tu n’étais pas,

J’ai regardé ce lit que tu n’occupais pas.

Il est quatre heures et je ne peux plus dormir.

Fallait-il que je saisisse ta main qui n’était qu’à deux doigts ?

Aurais-je dû embrasser tes lèvres qui me parlaient de toi ?

Suis-je stupide d’être resté immobile face à toi ?

Il est quatre heures et je parle de moi.

Est-il encore temps pour être plus qu’amis ?

Suis-je fou de t’envoyer ces mots ?

Devrais me contenter de ce qui n’est pas ?

Il est quatre heures et je rêve de nous.

Prends un clavier et dis-moi que tu regrettes,

Saute dans un taxi et jette-toi dans mes bras,

Arrête de ne rester que loin de moi.

Il est quatre heures et je manque de toi.

Je ne veux plus te regarder sans te toucher,

Je ne peux plus t’entendre sans t’embrasser,

Je ne serai plus celui à qui tu manques.

Il est quatre heures et je n’en peux plus.

Alors arrêtons de parler de ce qui n’est pas,

Alors oublions d’imaginer ce qui ne sera pas,

Alors mettons au passé ce futur irréel.

Il est quatre heures et je n’y crois plus.