NE BOUGEZ PLUS, NE RESPIREZ PLUS, MERCI, C’EST TERMINÉ !

Un fait n’existe que dans une dynamique

Quand on analyse une entreprise, quel intérêt de savoir seulement ce qu’elle a fait un jour précis à un moment précis ? En quoi cela va-t-il permettre de mesurer sa performance et sa valeur ? Comment en déduire qu’elle mène la bonne stratégie et qu’elle a une chance de réussir à la mettre en œuvre ? Comment comprendre les relations sociales au travers d’une seule photographie ?

La situation à un moment donné ne fait sens que si on la met en perspective dans le temps, c’est-à-dire par rapport à son passé – ce qui s’est passé avant – et ses futurs possibles – ce qui risque d’advenir -, et ce avec toutes les prudences requises – il n’est pas si facile de connaître le passé, et le futur est largement incertain.

C’est une autre façon de revenir sur la notion de contexte, ou d’agencement pour reprendre l’expression de Gilles Deleuze : il s’agit maintenant d’un agencement temporel. Comment le fait observé s’agence-t-il par rapport à ce qui l’a précédé et ce qui peut lui succéder ?

Il s’agit donc de lire des courants et des dynamiques, et non plus de prendre des photographies statiques. Cette dynamique peut être immédiatement visible, si les mouvements sont rapides. Elle peut être plus subtile et cachée, s’ils sont plus lents et complexes. Ils n’en restent pas moins présents. Ainsi le Mont Blanc grandit-il à cause de l’épaisseur de glace. Et si on l’observe à l’échelle des millénaires, la hauteur de la partie rocheuse va fluctuer.

Reste ensuite à se poser la question de sa propre échelle temporelle, et donc du différentiel éventuel entre cette échelle et le rythme du mouvement. On peut alors conclure que l’on peut négliger le mouvement et que la hauteur du Mont Blanc est constante.

A moins que l’on se déplace soi-même comme l’objet, et qu’alors pour nous, il soit réellement immobile… pour nous…

Nous voilà donc prêts pour l’analyse et le diagnostic : nous savons distinguer les faits des opinions⁽¹⁾, nous ferons attention au contexte⁽²⁾ et aux référentiels⁽³⁾, et nous ferons des analyses dynamiques.

Mais avec tout cela, comment faire ? N’est-ce pas trop compliqué pour pouvoir être mis en œuvre ?

(à suivre)

(1) Voir « Merci de ne pas confondre les faits et les opinions »

(2) Voir « Les faits bruts n’existent pas ! »

(3) Voir « Marignan 1514 ? »

MARIGNAN 1514, MONT-BLANC 4810 M, 4+4=13 ?

Un fait est toujours lié à un ou des référentiels explicites ou implicites

Ludwig Wittgenstein dans Recherches Philosophiques, après avoir longuement expliqué pourquoi il est difficile d’être certain de quoi que ce soit et que rien n’est indépendant de celui qui fait l’observation et de celui qui la reçoit, conclut en écrivant : « Il serait étrange de dire : « La hauteur du mont Blanc dépend de la manière dont on le gravit. » ».

Ouf ! Il y aurait donc des faits absolus et certains… comme la hauteur du Mont Blanc qui est de 4807 m ou la date de la bataille de Marignan qui est 1515. Certes, certes…

Mais ne voilà-t-il pas que des géomètres expert nous annoncent une nouvelle hauteur de 4810,90 m. Il grandirait, car la glace y serait plus épaisse⁽¹⁾. Tiens, il y avait donc un élément de contexte oublié, un agencement, celui de la présence de la glace et donc de la variation possible de son épaisseur.

Donc une fois, la hauteur de la glace fixée, plus de problèmes ? Oui, mais quand on parle de 4807 m, il s’agit de 4807 m par rapport à quoi ? Par rapport au niveau de la mer. Donc si le niveau de la mer monte ou baisse, le Mont Blanc va être plus ou moins haut. Pourtant le Mont Blanc reste le même. Il n’y est pour rien si la mer monte ou descend – ou si peu ! –, donc le fait « Mont Blanc » reste le même fait. Par contre sa hauteur change, car une hauteur n’a aucun sens dans l’absolu. Elle doit toujours se mesurer par rapport à quelque chose. Donc, quand on dit que la hauteur du Mont Blanc est de 4807 m, on sous-entend par rapport au niveau de la mer.

Il y a une autre hypothèse qui est elle explicite : c’est l’unité de mesure, le mètre. Heureusement car en miles, le nombre qui exprime la hauteur du Mont Blanc est différent. Et pourtant le Mont Blanc n’est pas plus petit pour les anglais que pour les français ou les italiens…

Pour la bataille de Marignan, il y a aussi une référence, celle de la date de la naissance de Jésus Christ : la bataille a eu lieu en 1515 après Jésus Christ. Là encore comme pour la référence au niveau de la mer, elle est évidente pour tout le monde, donc on ne pense pas à la préciser. Oui, mais si nous nous rendions compte que Jésus Christ était né un an plus tard – il suffirait qu’il soit né avec une semaine de retard… –, alors on devrait dire Marignan 1514. Perturbant, non ? Même les dates ne sont plus des faits absolus…

Heureusement, il nous reste quelques certitudes intangibles comme 4+4 = 8.

Eh non, car 4+4 peut aussi être égal à 13… en base 5. Car derrière toute addition, il y a une référence implicite : le calcul est fait en base 10, c’est-à-dire que tout nombre s’exprime comme décomposé selon les puissances de 10 (ABC=Ax10²+ Bx10¹+ Cx10⁰…). Si maintenant j’exprime un nombre en base 5, la façon de l’écrire change et 8 devient 13 (= 1x5 + 3x5⁰).

Tout cela est bien compliqué, surtout si l’on n’a pas fait beaucoup de mathématiques… c’est-à-dire si l’on ne maitrise pas le référentiel implicite.

Un peu désespérant, cette plongée dans les faits : plus j’avance, plus les faits m’échappent. Trier entre faits et opinions⁽²⁾, ne pas analyser un fait hors de son contexte⁽³⁾, et maintenant connaître les référentiels explicites et implicites.

Est-ce tout, cette fois ? Mais, peut-on parler d’un fait sans l’inscrire dans le temps, c’est-à-dire le mouvement ?

(à suivre)

(1) Voir « Nouvelle hauteur du Mont Blanc (Haute Savoie, Alpes du nord) : 4810,90 mètres »

(2) Voir « Merci de ne pas confondre les faits et les opinions »

(3) Voir « Les faits bruts n’existent pas ! »

LES FAITS BRUTS N’EXISTENT PAS !

Un fait sorti de son contexte n’est plus le même fait

« Sony vient de lancer un nouveau téléviseur ultra-plat. »

Levant la tête du dossier que j’étais en train de lire, je regardais le consultant qui venait de faire irruption dans mon bureau.

« Oui, et d’où tiens-tu cette information ?

- Je viens de le lire dans les Échos.

- Dans ce cas, la prochaine fois, dis-moi « je viens de lire dans les Échos que Sony lancerait un nouveau téléviseur », et non pas « Sony vient de lancer ». Ce n’est pas pareil. Et maintenant, va te renseigner pour savoir si l’information des Échos est exacte. »

Vous me trouvez trop pointilleux ? Non, n’est-ce-pas, car ce n’est pas la même information, le même « fait ». Quel est la différence entre les deux expressions ? La définition du contexte dans lequel s’inscrit l’information, ici en l’occurrence un journal.

Dans un article paru sur ce blog le 4 mars 2009, « Comment lire derrière les apparences », je donnais un extrait du livre, Le spectateur émancipé, dans lequel Jacques Rancière reprend le commentaire de Barthes sur la photographie d'un jeune homme menotté (cf. photo jointe). Cette photo est celle de Lewis Payne, condamné à mort en 1865 pour tentative d'assassinat du secrétaire d'État américain. Il y est menotté dans la prison, peu de temps avant son exécution.

Comment lire cette photo sans savoir de qui il s’agit ? Ou plus exactement avec ou sans ces éléments de contexte, la photo n’est pas là-même. Sans, on peut voir un jeune homme, au look plutôt contemporain, sombre et romantique. Avec, c’est celle d’un homme depuis longtemps disparu, pris au moment où il défiait la mort.

Un fait est indissociable de son contexte… ou plus exactement en est dépendant. Le même « fait » mis dans un contexte différent, n’est plus le même fait. Un fait doit donc être défini non pas indépendamment du cadre dans lequel il existe, mais avec ce cadre. Ou autrement dit, sortir un fait de son contexte est dangereux, car le fait cesse d’en être un.

Dans son Abécédaire, à la lettre D comme Désir, Gilles Deleuze dit : « Vous parlez abstraitement du désir, car vous extrayez un objet supposé être l’objet de votre désir. (…) Je ne désire pas une femme, je désire aussi un paysage qui est enveloppé dans une femme. (…)  Elle ne désire pas telle robe, tel chemisier dans l’abstrait. Elle le désire dans tout un contexte, qui est un contexte de vie, qu’elle va organiser. (…) Je ne désire jamais quelque chose tout seul, je ne désire pas non plus un ensemble, je désire dans un ensemble. (…)  Il n’y a pas de désir qui ne coule dans un agencement. (…) Désirer, c’est construire un agencement. » (voir la vidéo ci-dessous)

Eh bien, il en est des faits comme du désir, ils deviennent abstraits si on les extrait de leur contexte, si on ne les considère pas dans leur agencement.

Après avoir séparé les faits des opinions ⁽¹⁾, nous voilà devant les maintenir dans leur agencement. Ciel, mais alors, les faits bruts n’existent pas !

Est-ce tout pour comprendre ce qui est un fait ? Et si on parlait de référentiels…

(à suivre)

(1) Voir « Merci de ne pas confondre les faits et les opinions »

EN MUSIQUE, TOUT EST AFFAIRE D’INTERPRÉTATION

D'une émotion à l'autre

Quoi de plus logique dans une série d'article consacrés à la question des faits et des interprétations, que de faire une pause en musique.

Je vous propose donc sur deux chansons françaises célèbres, de jouer au jeu des interprétations multiples...

"MERCI DE NE PAS CONFONDRE LES FAITS ET LES OPINIONS"

Attention à ne pas présenter ses jugements personnels comme des évidences certaines

« Donc, vous nous présentez une rénovation de votre shampooing. Très bien, je vous écoute. »

Le jeune chef de produit commença un peu tendu son exposé, ce n’était pas tous les jours qu’il avait l’occasion de parler en direct au Président du groupe. Tradition oblige, en effet, dans cette grande entreprise, toutes les projets significatifs, rénovation de produits existants comme nouveaux lancements, étaient présentés lors de grandes messes mensuelles réunissant, société par société, du chef de produit au président, ce avec tous les échelons intermédiaires.

« Bien, je me propose de vous expliquer pourquoi il est temps d’abandonner l’ingrédient de base de ce shampooing.

- Excusez-moi, l’interrompit le Président, cet ingrédient est bien celui qui est présent depuis l’origine, c’est-à-dire en 1946.

- Oui, tout à fait.

- Très bien, continuez. »

Le chef de produit déroula alors une succession de transparents montrant la baisse de la part de marché du shampooing. Il dit alors :

« Ainsi cet ingrédient est dépassé et il est temps de relancer ce shampooing avec une nouvelle formule. Celle-ci a été développée par les laboratoires et présente une modernisation très significative par rapport à la formule actuelle.

 - Bien, mais avant de parler d’une nouvelle formule, pouvez-vous me préciser pourquoi vous dites que l’ingrédient actuel est dépassé ? »

Le silence se fit dans toute la pièce. Il n’était en effet pas courant que le Président interrompe ainsi un exposé avant qu’il ne soit terminé.

« Comme je viens de le montrer, la part de marché baisse depuis plus de cinq ans continûment. Et il est clair que l’ingrédient qui était pertinent dans les années 50, 60 et 70 plombe maintenant ce shampooing, car il évoque la lourdeur, le gras. De plus, sa présence en suspension dans la formule n’est pas moderne.

- Avez-vous une étude qui vous permette de corréler la baisse de la part de marché à la présence de cet ingrédient ? Par ailleurs qu’est-ce qui vous amène à dire qu’il est dépassé et que le caractère trouble de la formule est un problème ? »

Le silence se fit encore un peu plus pesant. Le jeune chef de produit, cette fois définitivement nerveux, reprit ces explications précédentes, en essayant de les rendre plus convaincantes.

« Donc si je comprends bien, vous n’avez pas vraiment d’études montrant que l’ingrédient est dépassé. Vous avez simplement une série de données, dont essentiellement la baisse de marché, qui vous amènent à penser que l’ingrédient est dépassé et que la formule n’est pas moderne. Bref vous en êtes convaincu, mais ce n’est pas un fait démontré.

- En quelque sorte, Monsieur. Mais je m’occupe à temps plein de ce produit depuis plus d’un an…

- A l’avenir, jeune homme, je vous demanderai d’être plus rigoureux et de ne pas confondre les faits et les opinions. Vous n’avez aucun fait prouvant que l’ingrédient doit être remplacé, c’est simplement votre opinion. Je respecte évidemment votre opinion, et il est nécessaire que vous en ayez une. Simplement, ce qui n’est pas admissible, c’est de nous présenter votre opinion comme si elle était un fait. Comme votre opinion est toute relative et que cet ingrédient constitue l’identité de ce shampooing, je ne suis pas prêt de l’abandonner sur la base d’une opinion, même de plusieurs. Ce que je veux, ce sont des faits. Donc tant que vous n’aurez pas d’études montrant de façon irréfutable que cet ingrédient est dépassé, il n’y aura pas de changement sur ce point. Dossier suivant… »

Le shampooing ne fut pas rénové… et son problème ne fut pas non plus résolu, amenant sa disparition quelques années plus tard.

Cette anecdote tirée d’un cas réel met l’accent sur la distinction entre faits et opinions. Voilà donc les faits parés d’une valeur intrinsèque, c’est-à-dire non sujets à des opinions particulières.

Certes, certes, mais est-ce suffisant ? Peut-on facilement s’appuyer sur des faits certains et incontestables ? Peut-on avoir des faits sans contexte ?

Donc à nouveau, qu’est-ce qu’un fait ?

(à suivre... lundi prochain)

ATTENTION À NE PAS SE DÉCONNECTER DU RÉEL

Mieux comprendre les faits pour moins changer

Dans la conclusion de mon livre Neuromanagement, je mettais l’accent sur une qualité qui est indispensable pour diriger : Mesurer constamment la quantité de faits qui sous-tend les interprétations. J’y écrivais : 

« Dès qu’un individu se déconnecte du réel, dès qu’il n’intègre plus les faits nouveaux, ses interprétations dérivent. En l’absence de système sensoriel naturel, le risque de se déconnecter est encore plus grand pour une entreprise. Au dirigeant donc de challenger les interprétations, pousser chacun à préciser sur quelles hypothèses elles reposent, interdire de discuter des conclusions tant que l’analyse n’a pas été partagée. »

Pourquoi insistai-je alors sur ce point, pourquoi en reparler maintenant et le prolonger dans les jours qui viennent ?

Parce qu’il m’apparaît de plus en plus essentiel dans le monde de l’incertitude qui nous entoure : savoir revisiter constamment et dynamiquement tout ce qui sous-tend nos raisonnements.

Non pas pour faire du zapping, jeter son passé aux oubliettes et saisir le premier nouveau courant qui jaillit. Ce serait alors aller à l’encontre de tout ce que je recommande et sur lequel je suis revenu les jours derniers⁽¹⁾.

Non, c’est exactement le contraire :

• C’est quand on ne passe pas assez de temps à trier entre faits et opinions, entre effets de mode et courants de fonds, que l’on construit des stratégies sur du sable, qui, bien loin de viser des mers, engagent l’entreprise dans une impasse… dont il va bien falloir sortir…
• C’est quand on ne suit pas en permanence la vie des produits existants, quand on ne les actualise pas continûment en intégrant les modifications significatives issus de l’environnement, qu’on les laisse s’étioler et finalement disparaître…
• C’est quand on se laisse guider par des humeurs, des points de vue ou des certitudes, que l’on est incapable de développer une confrontation constructive⁽²⁾, et des convictions communes et que, du coup, les choix sont individuels, circonstanciels et donc constamment remis en cause…

Donc il faut revisiter constamment ce qui sous-tend nos raisonnements et, pour cela, « mesurer constamment la quantité de faits qui sous-tend les interprétations ».

Certes, mais qu’est-ce que c’est qu’un « fait » au juste ? Est-ce si évident à définir et donc à suivre ?

(à suivre)

(1) Voir notamment « J’INNOVE, DONC JE SUIS » et « AGIR SANS DÉTRUIRE SON PASSÉ »

(2) Sur la confrontation, j’ai écrit de nombreux articles. Pour tous les voir, suivez ce lien. 

« L’IDÉE MÊME DE DÉCIDER IMPLIQUE QU’IL Y AIT DE L’INCERTITUDE, SINON IL N’Y AURAIT RIEN À DÉCIDER »

Quand un général fait l’apologie du management dans l’incertitude

Début 2010, le général  Vincent Desportes, alors directeur général du Collège interarmées de défense⁽¹⁾, a fait une intervention sur « Manager dans l’incertitude ».

Il y a plus qu’une résonance entre mes propos sur ce thème et ceux tenus lors de cette intervention. De là à penser que l’armée serait l’école de management la plus moderne…

Pour en juger, en voici quelques extraits⁽²⁾ :

« Par définition nous n’agissons qu’en situation de crise. Et notre seule certitude, c’est que nous intervenons toujours dans l’incertitude (…) Sachant que nous sommes confrontés à des variables multiples, d’où l’impossibilité de la prévision parfaite et l’incertitude permanente. Le rôle du chef est donc de décider dans l’incertitude, car l’idée même de décider implique qu’il y ait de l’incertitude, sinon il n’y aurait rien à décider. »

« Autre facteur d’incertitude: l’environnement. Tant il n’y a pas d’équation mathématique qui vaille à la guerre. Au contraire, c’est la règle du hasard, du désordre, du chaos. (…) Il doit donc agir en sachant qu’il ne peut pas tout savoir. Aussi faut-il agir selon des principes et non des prescriptions ; se concentrer sur l’essentiel ; concevoir des plans simples ; prendre des risques calculés et agir de manière pragmatique. »

« Pour agir avec efficacité malgré l’incertitude, il s’agit donc de faire confiance à l’homme. Mais pour qu’il puisse agir, il faut construire des systèmes adaptables. D’où la notion de commandement par la finalité ou commandement indirect. À savoir un commandement guidé par le sens de la mission et la liberté d’action. »

 « Quant aux grands principes de l’efficacité du commandement par la finalité, ils reposent sur l’unité dans l’effort (supposant une compréhension commune de l’intention et de la situation), l’intégration verticale (comprendre ce qui se fait au-dessus de soi au niveau hiérarchique) et horizontale; et enfin, la liberté d’action, ce qui suppose de la coopération (et non de la coordination), de la décentralisation (ne jamais donner un ordre qui pourrait être donné par un subordonné), de la délégation de responsabilité et l’allocation de ressources. »

« Soulignant les nécessaires confiance réciproque et compréhension mutuelle entre commandement et subordonnés, le général Desportes insiste également sur l’importance de la “communauté de pensée” pour assurer la cohérence des initiatives. »

(1) Elle a repris en janvier 2011 son nom historique d’École de guerre

(2) Un compte-rendu est disponible dans le Journal des directeurs d’hôpitaux : Manager dans l’incertitude

AGIR SANS DÉTRUIRE SON PASSÉ

Savoir être fidèle à sa vision, à ses choix et ce que l’on est

Comment ne pas détruire de la valeur en changeant, comment ne pas se lancer sans cesse dans des aventures aussi coûteuses qu’inutiles⁽¹⁾ ? Comment ne pas s’épuiser en suivant la dernière mode ou étant ballotté par les vagues de l’incertitude ?

1.       En construisant sa stratégie en partant du futur et en visant une mer :

A cette condition, la stratégie sera un point fixe, une référence à laquelle on pourra se référer pour évaluer les opportunités qui se présentent. Car comme je l’ai déjà écrit dans mon livre, les Mers de l’incertitude, et dans plusieurs articles ⁽²⁾, on choisit sa mer pour la vie : « La mer n’est donc pas un objectif que l’on se fixe pour les cinq ou dix ans à venir, c’est un horizon, situé à l’infini, qui va guider et apporter du sens aujourd’hui et demain : L’Oréal vise la beauté depuis les années 70, Air Liquide s’intéresse au gaz depuis plus de cent ans, et Google n’envisage pas de se centrer sur un autre thème que l’information. »⁽³⁾.

2.       En consacrant une part importante de son énergie aux produits existants :

Il est toujours tentant d’oublier les produits existants pour ne se consacrer qu’aux nouveaux produits : l’attrait de la nouveauté face à l’ennui des terrains déjà connus et défrichés. Dans ce cas, ces produits vont disparaître, plus ou moins rapidement, soit sous la pression de la concurrence, soit par cannibalisation des nouveaux produits, soit par oubli des clients… et le plus souvent par une combinaison des trois.

Si vous croyez que c’est la vie, que les anciens produits sont là pour mourir, des entreprises pensent le contraire et c’est une des clés de leur succès :

• Chez L’Oréal, 70% de l’énergie de l’entreprise est consacrée aux produits existants et à leur rénovation constante ; si un chef de produit se plaint que son produit est cannibalisé par un lancement, on lui rappellera vite, que ce que l’on attend de lui s’est de se battre pour défendre le sien, et non pas de chercher des explications pour justifier son déclin. Il est souvent plus difficile et moins gratifiant de trouver comment relancer Elsève, Elnett, Ambre solaire, Obao ou Narta que de créer une nouvelle marque…
• Le succès d’Apple, ces dernières années, est certes due aux nouveaux lancements, mais aussi au fait qu’ils s’additionnent et que les produits lancés avant ne s’effondrent pas (voir le graphe ci-joint). Où en serait l’entreprise si l’iPhone avait détruit l’iPod, et l’Ipad le Mac…

(1) Voir mes articles de la semaine dernière, « Détruire de la valeur en changeant » et « J’innove, donc je suis »

(2) Voir notamment mon article paru dans ParisTech Review et repris dans les Échos : « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude »

(3) Extrait des Mers de l’Incertitude

POURQUOI LES CHAUSSETTES DISPARAISSENT-ELLES ?

Et si c’était le principe de la paire à l’identique qui était l’anomalie

Chacun de nous est confronté au mystère de la disparition des chaussettes. J’ai vérifié tout autour de moi, toutes les personnes que je connais ont régulièrement des chaussettes qui disparaissent, et ceci assez souvent. Chacun conserve donc une collection de chaussettes isolées, devenues inutiles car nous nous refusons à les porter désassorties. La plupart ne les jette pas, espérant toujours retrouver celles qui se sont enfuies. D’ailleurs, chacun sait bien qu’il suffit d’en jeter une pour l’autre immédiatement réapparaisse.

Que se passe-t-il et où vont les chaussettes disparues ? C’est un mystère dont je ne connais pas la solution, mais, à l’occasion d’un dîner récent, avec un couple d’amis⁽¹⁾, nous avons, je crois, avancer sur le sujet.

Si les chaussettes disparaissent, cela implique qu’elles vont quelque part. En effet, chacun a cherché de partout et ne les trouve plus. Ceci montre que les chaussettes ont quitté les appartements dans lesquels elles se trouvaient. Cette disparition se produit essentiellement à l’occasion du lavage des chaussettes. En règle générale, le déroulement est le suivant :

• On met dans la machine à laver un ensemble de vêtements parmi lesquels se trouvent des paires de chaussettes. Avant de les mettre dans la machine, les paires sont complètes, c’est-à-dire comprennent chacune deux chaussettes identiques. 
• On ferme la machine et on la met en route⁽²⁾.
• Une fois le lavage terminé, immédiatement ou de façon différée, on ouvre la machine, on sort le linge, et là, chroniquement, on constate qu’une chaussette est manquante.

Notons que le plus souvent, dans les témoignages recueillis, personne n’est entré dans la pièce où se trouvait la machine, machine dont d’ailleurs la porte est verrouillée pendant toute la durée du lavage. Ces disparitions sont aussi constatées par les personnes vivant seules, donc où, a priori, le risque d’erreur est minimal.

Ceci nous a conduit à faire l’hypothèse d’un monde parallèle, une autre dimension si vous voulez, dans lequel basculerait aléatoirement des chaussettes. Pourquoi uniquement des chaussettes ? C’est une bonne question, que nous nous sommes posés aussi, et à laquelle nous n’avons de réponse définitive. Il semble simplement que la porte de passage entre les deux mondes ne s’ouvre que pour des chaussettes, que pour une seule, et dans un seul sens⁽³⁾. On peut aussi raisonnablement faire l’hypothèse que ce monde parallèle est peuplé d’unijambistes, qui tirent ainsi un profit évident de leurs rapines dans nos lave-linge.

Le lendemain du dîner en question, j’ai poursuivi solitairement mes réflexions et il m’est alors apparu que nous faisions complètement fausse route : c’est notre volonté de vouloir unir à tout prix deux objets – en l’occurrence deux chaussettes – en les prétendant identiques et appariées qui est la source du problème.

En effet, la notion de paire de deux objets identiques est un mensonge : rien n’est parfaitement identique à quelque chose d’autre, il y a toujours des différences. De plus c’est nier l’identité propre de chaque objet. Aussi, est-ce simplement le cours de choses, la nature des chaussettes de s’échapper l’une de l’autre, dès que nous avons le dos tourné, dès que notre pression artificielle se relâche. Pourquoi dans les lave-linge ? Ce point reste à être précisé.

Loin de lutter contre la disparition des chaussettes, je crois finalement qu’il faut s’en réjouir, car c’est le premier pas vers la défense des libertés individuelles, y compris des nôtres.

Car c’est bien du rapprochement volontaire des différences que naissent les vrais couples, et non pas dans l’enchaînement des similitudes.

Pour ceux qui veulent approfondir la réflexion sur les chaussettes perdues, je conseille la lecture d’un billet très intéressant parlant lui de trou noir, idée proche de celle de mon premier axe de réflexion, « Les chaussettes du trou noir ». On peut aussi adhérer à des groupes Facebook : « Où sont passées toutes les chaussettes que je perds après chaque lessive ? », « La disparition des chaussettes dans la machine à laver est paranormale ! »

(1) Je protège leur anonymat, ne voulant les associer à ma prise de risques. Il est en effet toujours dangereux de se pencher sur les mystères qui perdurent au travers du temps.

(2) Selon les personnes et les cas, le programme choisi n’est pas le même, mais cela ne semble pas avoir d’incidence sur le processus

(3) Je n’ai en effet jamais eu connaissance de réapparition de chaussettes à l’occasion de lavages ultérieurs.

DÉTRUIRE DE LA VALEUR EN CHANGEANT

Il est des aventures coûteuses

Hier, j’imaginais un jeune chef de produit qui révolutionnait son produit ou un dirigeant qui se lançait dans une acquisition majeure, les deux parce que la gestion de l’existant les ennuyait et ne leur semblait pas à la hauteur de leurs compétences. Il ne s’agissait bien sûr que de caricatures et de simplifications, mais elles sont représentatives d’un état d’esprit finalement assez courant.

Nombre d’entreprises s’épuisent dans des lancements sans cesse renouvelés, tout en laissant dépérir le catalogue des produits existants, quand elles ne les détruisent pas dans des rénovations hasardeuses. Or c’est le fonds de catalogue qui va apporter la rentabilité et la stabilité de la croissance. Si les nouveaux produits ne viennent que compenser la baisse des produits existants, le chiffre d’affaires total va stagner, et la rentabilité décroitre.

Souvent aussi les entreprises font des allers-retours coûteux. Deux exemples parmi d’autres d’entreprises qui se perdent dans des diversifications :

-          En 1980, le cimentier Lafarge entre dans la biochimie au travers de la création d’Orsan, et s’en retire complètement en 1994.

-          En 1979, Schlumberger, entreprise spécialisée dans les services pétroliers, prend le contrôle de Fairchild, société spécialisée dans l’électronique et la revend en 1987 ; en 2001, Schlumberger achète Sema, société de services dans l’informatique et la revend deux ans plus tard.

Les « aventures » de la Compagnie Générale des Eaux se transformant en Vivendi pour renaître en Veolia sont un autre cas d’ « errance stratégique ».

Le recentrage récent de Cisco sur les activités BtoB en se retirant complètement du marché grand public en est aussi un bon exemple.

Il n’est décidément pas facile de rester fidèle à la mer choisie. Pourtant certains y arrivent. Comment font-ils ?

(à suivre)

J’INNOVE, DONC JE SUIS

Je suis trop performant pour me contenter de gérer l’existant

Nommé récemment chef de produit, ce jeune diplômé d’une école de commerce était un garçon créatif et imaginatif. Il fit rapidement le tour des charmes de la rénovation et de la promotion. Quel intérêt y avait-il à optimiser à la marge ? Tout n’avait-il pas été déjà fait dans le passé ? Il se sentait bridé, coincé et, pour tout dire, sous-utilisé : il n’avait pas fait autant d’études pour ne faire que des lots de 2, inventer des jeux concours ou faire un nième remontage de la publicité ?

Il décida donc de tout reprendre à zéro. Il alla voir son directeur marketing et n’eut pas de mal à le convaincre que la rupture était nécessaire. En effet, ce dernier s’ennuyait aussi et était à la recherche d’un peu de nouveauté et de sang neuf.

C’est ainsi que fut lancée la remise à plat du produit. Quelques mois plus tard, le nouveau produit était dans les linéaires. Les clients le regardèrent interloqués, et, ne reconnaissant plus celui qu’ils connaissaient et achetaient depuis des années, repartirent en regrettant sa disparition…

Nommé récemment directeur général de cette entreprise, ce dirigeant avait à quarante ans démontré ses qualités de manager, et son charisme était son point fort. En quelques mois, il avait fait le tour de l’entreprise et était arrivé à un constat un peu déprimant : tout allait bien, même très bien. Aucune menace à l’horizon, des clients contents, des produits leaders sur leurs marchés, des équipes internes jeunes, performantes et mobilisées… A quoi allait-il bien pouvoir servir ? Il ne se voyait pas passer ses après-midi à « relever les compteurs » ! Il lui fallait une nouvelle aventure.

Il lança donc une étude stratégique pour trouver de nouvelles idées. L’étude mis en évidence que l’entreprise pouvait se lancer dans un nouveau métier très porteur. Ceci nécessitait simplement de procéder à une acquisition significative. La cible fut rapidement identifiée. Il n’eut ensuite aucun mal à convaincre le conseil d’administration de procéder à l’acquisition.

Cette nouvelle greffe ne prit jamais, car la culture de l’entreprise d’origine ne correspondait pas du tout à ce nouveau métier. Deux ans plus tard, elle procéda à un recentrage, en revendant l’acquisition qui venait d’être faite, avec une moins value très importante.

(à suivre)

JE ZAPPE, DONC JE SUIS

Les nouveautés en sont-elles vraiment ?

Pas facile de marcher dans nos villes sans être happé par l’attrait d’une nouveauté : l’iPad2 si l’on est fan de technologie, le nouveau roman de Jonathan Coe si l’on est un fan de littérature anglaise contemporaine, ou la DS5 promise par Citroën si l’on ne rêve qu’automobile.

Quelle que soit sa passion, on va trouver matière à être séduit, attiré, voire conquis.

Et pourtant, quelques jours ou semaines plus tard, si l’on prend le temps de se poser et de réfléchir, la plus-value réelle apportée par notre nouveau jouet va nous paraître problématique et incertaine. Je me souviens personnellement de ces versions successives de logiciel Microsoft, qui, de mise à jour en mise à jour, ne venaient que diminuer le pourcentage des fonctions que j’utilisais…

Pas facile de se poser, de rester fidèle à nos choix et à ce que nous possédons. Tout nous emmène dans une perte de repères, dans une course incessante et pas vraiment justifiée.

Comme par un effet de contagion, ceci rejaillit souvent sur notre vie privée : pourquoi revoir les mêmes amis, puisque l’on sait à l’avance ce qu’ils vont dire ? Pourquoi accepter de se laisser enfermé dans des promesses données, dans des engagements passés ? Être fidèle n’est-ce pas être dépassé ?

Il est plus facile de saisir sans réfléchir la nouveauté qui passe, la silhouette entraperçue, que d’approfondir la relation dans laquelle on se trouve. Le zapping est une mode qui souvent vient nous empêcher d’approfondir ce que l’on a entrepris.

Cette manie néfaste a aussi envahi le monde des entreprises et du management…

(à suivre)

COMMENT VIVRE LA COMPLEXITÉ SANS CONFIANCE ?

En France, nous nous méfions les uns des autres

En conclusion de ces quatre articles sur l'appréhension et la confiance, je reprends un article que j'avais diffusé en mars 2010.
Dans cette conférence tenue en décembre 2009 à l'École Normale Supérieure, Yann Algan, professeur à Sciences Po, montre que : 

• En France, nous avons un déficit de confiance tant vis-à-vis de nos institutions que de nos concitoyens : par exemple, nous sommes parmi les pays qui ont la plus forte défiance vis-à-vis de leur justice. Ou encore, une français sur cinq fait confiance spontanément à quelqu'un qui ne connait pas versus trois sur quatre dans les pays d'Europe du Nord
• Il y a un lien direct entre le niveau de confiance dans un pays et la performance économique : par exemple, plus le degré de confiance est élevé, plus le pourcentage d'investissement l'est aussi, ce qui « est d'autant plus fondamental dans nos économies d'innovation ». Ou encore, moins il y a de confiance, moins il est facile de créer une entreprise, car plus les contrôles sont tatillons et multiples…

Un peu plus de quinze minutes à écouter… et à méditer

BON NOMBRE DE DIRIGEANTS FONT-ILS FAUSSE ROUTE ?

Pourquoi prôner la compétition si c’est le développement de la confiance qui est l’essentiel ?

Je peux finalement résumer l’essentiel de ce que j’ai écrit cette semaine en un mot : confiance⁽¹⁾. C’est la condition sine qua non pour que se développe donc :  

• La capacité individuelle et collective à faire face à l’incertitude au sein de l’entreprise,
• Un réseau entre l’entreprise, ses clients, ses fournisseurs et des partenaires institutionnels (syndicats, élus, organismes divers)
•  Des confrontations compétitives positives entre l’entreprise et ses concurrents.

On s’attend donc à ce qu’elle soit l’obsession de tout manager qui, chaque matin, en se rasant, doit se répéter la litanie suivante : « Comment vais-je accroître la confiance dans mon entreprise ? », « Comment développer de nouvelles solidarités entre les équipes ? », « Comment renforcer la confiance des clients dans la performance de nos produits ? », «  Quel élu dois-je voir cette semaine pour faire le point des actions communes à lancer ? », « Comment ne pas nous laisser embarquer dans une guerre totale et sans fin avec tout notre environnement ? »…

Or malheureusement, il n’en est souvent rien, et le discours managérial reste celui du guerrier, de l’affrontement… et finalement du développement des peurs et des craintes : « Les commerciaux ne se défoncent pas assez, il faut que je pense à faire augmenter leur part variable. », « Nos laboratoires s’endorment, je vais lancer une compétition entre ceux qui sont en Asie et ceux qui sont en Europe. », « En faisant changer la réglementation, nous allons tuer tous les concurrents, et être enfin tranquilles. », « Diminuons de 10% le volume du produit par flacon, les clients n’y verront que du feu. »…

Comme un décalage, non ?

Si jamais, vous pensez que j’exagère sur les effets néfastes des tous les systèmes de management reposant sur les carottes à gagner et les primes, regardez donc cette animation : elle illustre avec brio les vérités cachés sur ce qui nous motive vraiment…

(1) Successivement : On ne peut pas comprendre si l’on s’est inquiété à l’avance, Comment comprendre et agir ensemble sans confiance ?, et Passer de la compétition à la « confrontation compétitive »

PASSER DE LA COMPÉTITION À LA « CONFRONTATION COMPÉTITIVE »

Aucune entreprise ne peut réussir seule

Avoir confiance en soi et dans les autres pour passer de l’appréhension au lâcher prise, à la compréhension et à l’action collectives. Un vaste programme, déjà très difficile à atteindre.

Mais est-ce suffisant ? Une entreprise peut-elle se penser comme un ilot de confiance dans un océan de peurs ? Peut-elle se nourrir des autres comme un prédateur ?

Peut-elle réussir sans des relations ouvertes et confiantes avec ses sous-traitants, ses fournisseurs et ses clients ? Et avec son environnement plus large : les régions où elles opèrent, les universités locales, les pouvoirs politiques locaux et nationaux, … ?

Pas vraiment, car sinon, comme pour un individu, comme dans l’entreprise, vont se développer un climat de méfiance, la crainte du futur, une appréhension négative. Si vous en doutez, pensez à l’attitude des riverains d’une usine et de leur crainte en matière de sécurité. Sans parler bien sûr du cas des centrales nucléaires.

Un individu seul ne peut rien. Il doit nécessairement d’une façon ou d’une autre s’intégrer dans un réseau de partage et de coopération.

Une collectivité d’individus ne pourra donner naissance à une entreprise que si des solidarités fortes se développent entre eux, assises sur un cocktail de confiance réciproque, de confrontation et de partage de la mer visée. A ce prix, pourront être reliés positivement et dynamiquement les savoir-faire.

Une entreprise ne pourra prospérer que si elle développe un réseau de coopération autour d’elle, avec d’autres entreprises, d’autres organisations, d’autres institutions. A ce prix, pourront être dépassés des attitudes de prédateurs.

Comme l’enjeu pour les individus est de passer du conflit à la confrontation, il est pour les entreprises de dépasser une approche stricte de la compétition individuelle pour passer à une « confrontation compétitive ».

Qu’est-ce que j’entends par cette expression ?

Il s’agit pour une entreprise de définir des objectifs communs avec des autres organisations indépendantes – entreprises ou non, en compétition avec elle ou non –, objectifs limités dans le temps et dans l’espace. Pourquoi limités ? Parce qu’imaginer la disparition de toute compétition ne me semble ni réaliste, ni souhaitable. Dans ce cadre défini, pourra alors se développer une confrontation positive comme cela est possible entre individus au sein d’une entreprise.