POURQUOI LES CHAUSSETTES DISPARAISSENT-ELLES ?

Et si c’était le principe de la paire à l’identique qui était l’anomalie

Chacun de nous est confronté au mystère de la disparition des chaussettes. J’ai vérifié tout autour de moi, toutes les personnes que je connais ont régulièrement des chaussettes qui disparaissent, et ceci assez souvent. Chacun conserve donc une collection de chaussettes isolées, devenues inutiles car nous nous refusons à les porter désassorties. La plupart ne les jette pas, espérant toujours retrouver celles qui se sont enfuies. D’ailleurs, chacun sait bien qu’il suffit d’en jeter une pour l’autre immédiatement réapparaisse.

Que se passe-t-il et où vont les chaussettes disparues ? C’est un mystère dont je ne connais pas la solution, mais, à l’occasion d’un dîner récent, avec un couple d’amis⁽¹⁾, nous avons, je crois, avancer sur le sujet.

Si les chaussettes disparaissent, cela implique qu’elles vont quelque part. En effet, chacun a cherché de partout et ne les trouve plus. Ceci montre que les chaussettes ont quitté les appartements dans lesquels elles se trouvaient. Cette disparition se produit essentiellement à l’occasion du lavage des chaussettes. En règle générale, le déroulement est le suivant :

• On met dans la machine à laver un ensemble de vêtements parmi lesquels se trouvent des paires de chaussettes. Avant de les mettre dans la machine, les paires sont complètes, c’est-à-dire comprennent chacune deux chaussettes identiques. 
• On ferme la machine et on la met en route⁽²⁾.
• Une fois le lavage terminé, immédiatement ou de façon différée, on ouvre la machine, on sort le linge, et là, chroniquement, on constate qu’une chaussette est manquante.

Notons que le plus souvent, dans les témoignages recueillis, personne n’est entré dans la pièce où se trouvait la machine, machine dont d’ailleurs la porte est verrouillée pendant toute la durée du lavage. Ces disparitions sont aussi constatées par les personnes vivant seules, donc où, a priori, le risque d’erreur est minimal.

Ceci nous a conduit à faire l’hypothèse d’un monde parallèle, une autre dimension si vous voulez, dans lequel basculerait aléatoirement des chaussettes. Pourquoi uniquement des chaussettes ? C’est une bonne question, que nous nous sommes posés aussi, et à laquelle nous n’avons de réponse définitive. Il semble simplement que la porte de passage entre les deux mondes ne s’ouvre que pour des chaussettes, que pour une seule, et dans un seul sens⁽³⁾. On peut aussi raisonnablement faire l’hypothèse que ce monde parallèle est peuplé d’unijambistes, qui tirent ainsi un profit évident de leurs rapines dans nos lave-linge.

Le lendemain du dîner en question, j’ai poursuivi solitairement mes réflexions et il m’est alors apparu que nous faisions complètement fausse route : c’est notre volonté de vouloir unir à tout prix deux objets – en l’occurrence deux chaussettes – en les prétendant identiques et appariées qui est la source du problème.

En effet, la notion de paire de deux objets identiques est un mensonge : rien n’est parfaitement identique à quelque chose d’autre, il y a toujours des différences. De plus c’est nier l’identité propre de chaque objet. Aussi, est-ce simplement le cours de choses, la nature des chaussettes de s’échapper l’une de l’autre, dès que nous avons le dos tourné, dès que notre pression artificielle se relâche. Pourquoi dans les lave-linge ? Ce point reste à être précisé.

Loin de lutter contre la disparition des chaussettes, je crois finalement qu’il faut s’en réjouir, car c’est le premier pas vers la défense des libertés individuelles, y compris des nôtres.

Car c’est bien du rapprochement volontaire des différences que naissent les vrais couples, et non pas dans l’enchaînement des similitudes.

Pour ceux qui veulent approfondir la réflexion sur les chaussettes perdues, je conseille la lecture d’un billet très intéressant parlant lui de trou noir, idée proche de celle de mon premier axe de réflexion, « Les chaussettes du trou noir ». On peut aussi adhérer à des groupes Facebook : « Où sont passées toutes les chaussettes que je perds après chaque lessive ? », « La disparition des chaussettes dans la machine à laver est paranormale ! »

(1) Je protège leur anonymat, ne voulant les associer à ma prise de risques. Il est en effet toujours dangereux de se pencher sur les mystères qui perdurent au travers du temps.

(2) Selon les personnes et les cas, le programme choisi n’est pas le même, mais cela ne semble pas avoir d’incidence sur le processus

(3) Je n’ai en effet jamais eu connaissance de réapparition de chaussettes à l’occasion de lavages ultérieurs.

DÉTRUIRE DE LA VALEUR EN CHANGEANT

Il est des aventures coûteuses

Hier, j’imaginais un jeune chef de produit qui révolutionnait son produit ou un dirigeant qui se lançait dans une acquisition majeure, les deux parce que la gestion de l’existant les ennuyait et ne leur semblait pas à la hauteur de leurs compétences. Il ne s’agissait bien sûr que de caricatures et de simplifications, mais elles sont représentatives d’un état d’esprit finalement assez courant.

Nombre d’entreprises s’épuisent dans des lancements sans cesse renouvelés, tout en laissant dépérir le catalogue des produits existants, quand elles ne les détruisent pas dans des rénovations hasardeuses. Or c’est le fonds de catalogue qui va apporter la rentabilité et la stabilité de la croissance. Si les nouveaux produits ne viennent que compenser la baisse des produits existants, le chiffre d’affaires total va stagner, et la rentabilité décroitre.

Souvent aussi les entreprises font des allers-retours coûteux. Deux exemples parmi d’autres d’entreprises qui se perdent dans des diversifications :

-          En 1980, le cimentier Lafarge entre dans la biochimie au travers de la création d’Orsan, et s’en retire complètement en 1994.

-          En 1979, Schlumberger, entreprise spécialisée dans les services pétroliers, prend le contrôle de Fairchild, société spécialisée dans l’électronique et la revend en 1987 ; en 2001, Schlumberger achète Sema, société de services dans l’informatique et la revend deux ans plus tard.

Les « aventures » de la Compagnie Générale des Eaux se transformant en Vivendi pour renaître en Veolia sont un autre cas d’ « errance stratégique ».

Le recentrage récent de Cisco sur les activités BtoB en se retirant complètement du marché grand public en est aussi un bon exemple.

Il n’est décidément pas facile de rester fidèle à la mer choisie. Pourtant certains y arrivent. Comment font-ils ?

(à suivre)

J’INNOVE, DONC JE SUIS

Je suis trop performant pour me contenter de gérer l’existant

Nommé récemment chef de produit, ce jeune diplômé d’une école de commerce était un garçon créatif et imaginatif. Il fit rapidement le tour des charmes de la rénovation et de la promotion. Quel intérêt y avait-il à optimiser à la marge ? Tout n’avait-il pas été déjà fait dans le passé ? Il se sentait bridé, coincé et, pour tout dire, sous-utilisé : il n’avait pas fait autant d’études pour ne faire que des lots de 2, inventer des jeux concours ou faire un nième remontage de la publicité ?

Il décida donc de tout reprendre à zéro. Il alla voir son directeur marketing et n’eut pas de mal à le convaincre que la rupture était nécessaire. En effet, ce dernier s’ennuyait aussi et était à la recherche d’un peu de nouveauté et de sang neuf.

C’est ainsi que fut lancée la remise à plat du produit. Quelques mois plus tard, le nouveau produit était dans les linéaires. Les clients le regardèrent interloqués, et, ne reconnaissant plus celui qu’ils connaissaient et achetaient depuis des années, repartirent en regrettant sa disparition…

Nommé récemment directeur général de cette entreprise, ce dirigeant avait à quarante ans démontré ses qualités de manager, et son charisme était son point fort. En quelques mois, il avait fait le tour de l’entreprise et était arrivé à un constat un peu déprimant : tout allait bien, même très bien. Aucune menace à l’horizon, des clients contents, des produits leaders sur leurs marchés, des équipes internes jeunes, performantes et mobilisées… A quoi allait-il bien pouvoir servir ? Il ne se voyait pas passer ses après-midi à « relever les compteurs » ! Il lui fallait une nouvelle aventure.

Il lança donc une étude stratégique pour trouver de nouvelles idées. L’étude mis en évidence que l’entreprise pouvait se lancer dans un nouveau métier très porteur. Ceci nécessitait simplement de procéder à une acquisition significative. La cible fut rapidement identifiée. Il n’eut ensuite aucun mal à convaincre le conseil d’administration de procéder à l’acquisition.

Cette nouvelle greffe ne prit jamais, car la culture de l’entreprise d’origine ne correspondait pas du tout à ce nouveau métier. Deux ans plus tard, elle procéda à un recentrage, en revendant l’acquisition qui venait d’être faite, avec une moins value très importante.

(à suivre)

JE ZAPPE, DONC JE SUIS

Les nouveautés en sont-elles vraiment ?

Pas facile de marcher dans nos villes sans être happé par l’attrait d’une nouveauté : l’iPad2 si l’on est fan de technologie, le nouveau roman de Jonathan Coe si l’on est un fan de littérature anglaise contemporaine, ou la DS5 promise par Citroën si l’on ne rêve qu’automobile.

Quelle que soit sa passion, on va trouver matière à être séduit, attiré, voire conquis.

Et pourtant, quelques jours ou semaines plus tard, si l’on prend le temps de se poser et de réfléchir, la plus-value réelle apportée par notre nouveau jouet va nous paraître problématique et incertaine. Je me souviens personnellement de ces versions successives de logiciel Microsoft, qui, de mise à jour en mise à jour, ne venaient que diminuer le pourcentage des fonctions que j’utilisais…

Pas facile de se poser, de rester fidèle à nos choix et à ce que nous possédons. Tout nous emmène dans une perte de repères, dans une course incessante et pas vraiment justifiée.

Comme par un effet de contagion, ceci rejaillit souvent sur notre vie privée : pourquoi revoir les mêmes amis, puisque l’on sait à l’avance ce qu’ils vont dire ? Pourquoi accepter de se laisser enfermé dans des promesses données, dans des engagements passés ? Être fidèle n’est-ce pas être dépassé ?

Il est plus facile de saisir sans réfléchir la nouveauté qui passe, la silhouette entraperçue, que d’approfondir la relation dans laquelle on se trouve. Le zapping est une mode qui souvent vient nous empêcher d’approfondir ce que l’on a entrepris.

Cette manie néfaste a aussi envahi le monde des entreprises et du management…

(à suivre)

COMMENT VIVRE LA COMPLEXITÉ SANS CONFIANCE ?

En France, nous nous méfions les uns des autres

En conclusion de ces quatre articles sur l'appréhension et la confiance, je reprends un article que j'avais diffusé en mars 2010.
Dans cette conférence tenue en décembre 2009 à l'École Normale Supérieure, Yann Algan, professeur à Sciences Po, montre que : 

• En France, nous avons un déficit de confiance tant vis-à-vis de nos institutions que de nos concitoyens : par exemple, nous sommes parmi les pays qui ont la plus forte défiance vis-à-vis de leur justice. Ou encore, une français sur cinq fait confiance spontanément à quelqu'un qui ne connait pas versus trois sur quatre dans les pays d'Europe du Nord
• Il y a un lien direct entre le niveau de confiance dans un pays et la performance économique : par exemple, plus le degré de confiance est élevé, plus le pourcentage d'investissement l'est aussi, ce qui « est d'autant plus fondamental dans nos économies d'innovation ». Ou encore, moins il y a de confiance, moins il est facile de créer une entreprise, car plus les contrôles sont tatillons et multiples…

Un peu plus de quinze minutes à écouter… et à méditer

BON NOMBRE DE DIRIGEANTS FONT-ILS FAUSSE ROUTE ?

Pourquoi prôner la compétition si c’est le développement de la confiance qui est l’essentiel ?

Je peux finalement résumer l’essentiel de ce que j’ai écrit cette semaine en un mot : confiance⁽¹⁾. C’est la condition sine qua non pour que se développe donc :  

• La capacité individuelle et collective à faire face à l’incertitude au sein de l’entreprise,
• Un réseau entre l’entreprise, ses clients, ses fournisseurs et des partenaires institutionnels (syndicats, élus, organismes divers)
•  Des confrontations compétitives positives entre l’entreprise et ses concurrents.

On s’attend donc à ce qu’elle soit l’obsession de tout manager qui, chaque matin, en se rasant, doit se répéter la litanie suivante : « Comment vais-je accroître la confiance dans mon entreprise ? », « Comment développer de nouvelles solidarités entre les équipes ? », « Comment renforcer la confiance des clients dans la performance de nos produits ? », «  Quel élu dois-je voir cette semaine pour faire le point des actions communes à lancer ? », « Comment ne pas nous laisser embarquer dans une guerre totale et sans fin avec tout notre environnement ? »…

Or malheureusement, il n’en est souvent rien, et le discours managérial reste celui du guerrier, de l’affrontement… et finalement du développement des peurs et des craintes : « Les commerciaux ne se défoncent pas assez, il faut que je pense à faire augmenter leur part variable. », « Nos laboratoires s’endorment, je vais lancer une compétition entre ceux qui sont en Asie et ceux qui sont en Europe. », « En faisant changer la réglementation, nous allons tuer tous les concurrents, et être enfin tranquilles. », « Diminuons de 10% le volume du produit par flacon, les clients n’y verront que du feu. »…

Comme un décalage, non ?

Si jamais, vous pensez que j’exagère sur les effets néfastes des tous les systèmes de management reposant sur les carottes à gagner et les primes, regardez donc cette animation : elle illustre avec brio les vérités cachés sur ce qui nous motive vraiment…

(1) Successivement : On ne peut pas comprendre si l’on s’est inquiété à l’avance, Comment comprendre et agir ensemble sans confiance ?, et Passer de la compétition à la « confrontation compétitive »

PASSER DE LA COMPÉTITION À LA « CONFRONTATION COMPÉTITIVE »

Aucune entreprise ne peut réussir seule

Avoir confiance en soi et dans les autres pour passer de l’appréhension au lâcher prise, à la compréhension et à l’action collectives. Un vaste programme, déjà très difficile à atteindre.

Mais est-ce suffisant ? Une entreprise peut-elle se penser comme un ilot de confiance dans un océan de peurs ? Peut-elle se nourrir des autres comme un prédateur ?

Peut-elle réussir sans des relations ouvertes et confiantes avec ses sous-traitants, ses fournisseurs et ses clients ? Et avec son environnement plus large : les régions où elles opèrent, les universités locales, les pouvoirs politiques locaux et nationaux, … ?

Pas vraiment, car sinon, comme pour un individu, comme dans l’entreprise, vont se développer un climat de méfiance, la crainte du futur, une appréhension négative. Si vous en doutez, pensez à l’attitude des riverains d’une usine et de leur crainte en matière de sécurité. Sans parler bien sûr du cas des centrales nucléaires.

Un individu seul ne peut rien. Il doit nécessairement d’une façon ou d’une autre s’intégrer dans un réseau de partage et de coopération.

Une collectivité d’individus ne pourra donner naissance à une entreprise que si des solidarités fortes se développent entre eux, assises sur un cocktail de confiance réciproque, de confrontation et de partage de la mer visée. A ce prix, pourront être reliés positivement et dynamiquement les savoir-faire.

Une entreprise ne pourra prospérer que si elle développe un réseau de coopération autour d’elle, avec d’autres entreprises, d’autres organisations, d’autres institutions. A ce prix, pourront être dépassés des attitudes de prédateurs.

Comme l’enjeu pour les individus est de passer du conflit à la confrontation, il est pour les entreprises de dépasser une approche stricte de la compétition individuelle pour passer à une « confrontation compétitive ».

Qu’est-ce que j’entends par cette expression ?

Il s’agit pour une entreprise de définir des objectifs communs avec des autres organisations indépendantes – entreprises ou non, en compétition avec elle ou non –, objectifs limités dans le temps et dans l’espace. Pourquoi limités ? Parce qu’imaginer la disparition de toute compétition ne me semble ni réaliste, ni souhaitable. Dans ce cadre défini, pourra alors se développer une confrontation positive comme cela est possible entre individus au sein d’une entreprise.

COMMENT COMPRENDRE ET AGIR ENSEMBLE SANS CONFIANCE ?

J’ai peur de moi, de toi, de nous…

Quand on est face à une situation nouvelle, pour avoir une chance de comprendre ce qui se passe, c’est-à-dire l’appréhender, il ne faut pas l’avoir appréhendée, c’est-à-dire ne pas l’avoir envisagée avec crainte (voir mon article d’hier). Confiance en soi préalable indispensable. Comment en effet, sans confiance en soi, faire le vide, lâcher prise, et laisser venir ?

Plus l’incertitude se développe, plus ce besoin de confiance en soi est nécessaire. Or question incertitude, on est servi, non ? Il suffit malheureusement d’ouvrir un quelconque journal pour en avoir sa dose quotidienne. Je dois dire qu’en écrivant au cours de l’année 2009 mon livre, Les Mers de l’Incertitude, je n’imaginais pas que ce thème de l’incertitude serait à ce point d’actualité…

Donc mieux vaut avoir faire le plein de confiance en soi, et ce n’est pas facile.

Est-ce suffisant ? Non, car, sans confiance dans les autres, sans confiance dans les systèmes et les organisations, mon appréhension va partir du mauvais côté, c’est-à-dire de celui de la crainte et de la peur à l’avance. A nouveau, je vais être tétanisé de crainte : « Il ne sera jamais à la hauteur », « Tous des incapables ! », « On me ment », « S’ils étaient compétents, ce ne serait jamais arrivé. », …

Pas facile de lâcher prise, si on a toutes ces questions en tête ! Comment arriver à comprendre ce qui se passe si l’on est a priori persuadé de l’incompétence des autres ou des systèmes ? Et puis, à quoi bon réfléchir puisque l’on sait avant.

Passons maintenant aux entreprises. Si chacun appréhende ce qui va arriver - soit par déficit de confiance en lui, soit par déficit de confiance en les autres, son service, son usine ou son entreprise -, ce n’est pas gagné ! Peu de chance que l’entreprise parte du bon côté de l’appréhension.

Et comment construire alors une confrontation positive sans confiance ? Or comme je l’ai déjà écrit, la confrontation est un élément essentiel face à l'incertitude⁽¹⁾ :

-          Le monde est trop complexe et mouvant pour qu'un individu puisse à lui seul avoir une interprétation exacte d'une situation donnée.

-          L'ajustement créé par la multiplicité des confrontations permet de maintenir une cohésion au sein de l'entreprise sans la rigidifier.

Sans confiance, la confrontation tournera au conflit et au pugilat.

La confiance nécessaire doit donc être triple : confiance en soi et en ses capacités, confiance dans les autres et en leur professionnalisme, confiance dans l’organisation et dans la qualité de la mer visée.

(1) Voir notamment Confrontation et confiance, le tandem de l’incertitude.

ON NE PEUT PAS COMPRENDRE SI L’ON S’EST INQUIÉTÉ À L’AVANCE

Ne pas appréhender pour pouvoir appréhender…

Étonnant mot que le verbe « appréhender ». Voilà un verbe qui peut signifier (source Petit Robert) :

• Saisir au corps. Le coupable est appréhendé par la police
• Saisir par l’esprit. Appréhender une notion, un phénomène
• Envisager avec crainte, s’en inquiéter par avance. Il appréhende cet examen

Quel mélange, non ?

Reprenons les trois sens en commençant par la fin.

Donc d’abord on peut appréhender un événement, c’est-à-dire dans ce cas, l’envisager avec crainte. C’est donc que l’on s’en ait fait une idée a priori, que l’on a imaginé ce qui allait se passer, et plutôt le pire.

Imaginons-nous maintenant face à l’événement. Que va-t-il se passer ? Plus nous aurons appréhendé la situation, plus nous aurons du mal à vivre la situation telle qu’elle sera. Nous allons la vivre au travers de ce que nous avons imaginé. C’est tout le problème des prévisions : elles ne correspondent jamais vraiment à la réalité, au mieux, elles s’en approchent.

Si l’on veut vraiment comprendre une situation en profondeur, il faut la vivre telle qu’elle est, c’est-à-dire lâcher prise, arriver avec un regard neuf, faire le vide. (1)

Et alors on pourra donc appréhender la situation selon le 2^ème sens du verbe ! 
Voilà donc bien un mot paradoxal : si j’appréhende un événement, je ne l’appréhenderai pas, et si je l’appréhende, c’est que je ne l’ai pas appréhendé. Amusant, non ?

Reste le 3^ème sens, le premier dans l’ordre donné par le Petit Robert. 
Veut-il incarner une forme de condamnation de la situation dans lequel le verbe lui-même nous a mis ? Faut-il être appréhendé parce que nous n’avons pas pris la bonne décision, soit parce que nous avions trop appréhendé la situation à l’avance ou pas du tout sur le moment ?

Allez savoir…

(1) Voir notamment Ne rien savoir à l’avance pour pouvoir découvrir, Commencer par faire le vide, L’enfermement par l’expertise

SOUVENIR, SOUVENIR ...

C'est dans les vieux pots ...

Il m' a paru "logique" de finir ce semaine de retour en arrière dans mes articles... par un retour en arrière en musique.

QUAND LES MARBRERIES DE CIMETIÈRE FONT DES VITRINES DE NOËL

Tout le monde a droit au marketing !

Est-ce un effet de la crise ? Une volonté de lutter contre la morosité ambiante en profitant des fêtes de Noël ? Le fruit d’une détermination qui veut affirmer que, même au moment de la mort et des célébrations qui l’accompagnent, la joie a sa place ?

Je ne sais pas…
Toujours est-il que cette marbrerie, située en face de l’entrée du cimetière d ‘Issoudun, a fait une vitrine de Noël : les monuments funéraires s’effacent pour laisser la place à des guirlandes, des boules et des étoiles argentées.
Est-ce que ces décorations sont en vente ? Je ne peux pas répondre n’ayant pas poussé la porte du magasin.

Le cimetière est lui resté à l’identique : pas de sapins décorés en substitution des chrysanthèmes, pas d’éclairage scintillant sur les tombes, ni de pères Noël gravés sur une stèle.
Contraste…
Reste à savoir si cette marbrerie ira jusqu’à mettre des chaussures devant sa porte le soir de Noël.
Qui sait ?

(Première diffusion le 7 décembre 2008)

FAIRE UN DIAGNOSTIC, CE N’EST PAS PRENDRE UNE PHOTO

Comment évaluer la performance d'une entreprise… vraiment ?

« Mon diagnostic a commencé, il y a maintenant trois jours. Les interviews se succèdent, celui-là est le vingtième. Le déroulement initial est immuable : je commence par me présenter en deux minutes, et puis, première question : « Et vous ? »
Comme d'habitude, mon interlocuteur, à son tour, me dit qui il est, d'où il vient. Essentiel pour comprendre de savoir « d'où » il va me parler. En fait je me suis présenté surtout pour cela : pour qu'il trouve naturel de me dire même rapidement son parcours personnel. Réciprocité.
« Donc, vous êtes arrivé dans cette entreprise depuis maintenant plus de dix ans. En quelques mots, pourriez-vous m'en parler : y a-t-il eu des étapes importantes, des ruptures ? Ou alors cela a-t-il été un long fleuve tranquille ? »
Les questions s'enchainent. Je rebondis sur ses réponses, l'aide à approfondir, à remonter à la source de ses convictions. Mentalement, je ne suis plus assis face à lui, mais à côté pour voir la situation de son point de vue, pour comprendre sa vision de son rôle, de celui des autres.
« Et l'entreprise plus globalement, quels sont les défis auxquels elle a à faire face ? ».
Je fais attention à oublier ce que je sais déjà, à ne pas reproduire vers lui mes interprétations naissantes. Comme c'est la vingtième interview, forcément une image commence à se dégager. Mais je dois rester en éveil, le moins projectif possible, le moins inductif.
Vers la fin, j'injecte au travers de mes questions les lignes de force actuelles de mon diagnostic. Pour voir comment il va réagir : va-t-il confirmer, compléter, infirmer ?
Partir sans a priori, sans jugement initial. Repérer les courants, les logiques, les contradictions. Laisser la synthèse émerger presque d'elle-même. « Neurodiagnostiquer ».

De quoi s'agit-il ?
D'aller bien au-delà d'une simple analyse des actions, de la véracité des chiffres ou de l'exactitude d'une politique. Certes, de telles analyses peuvent apporter des données intéressantes mais elles ne prennent qu'une photographie instantanée de l'entreprise :

• Si les éléments recueillis sont satisfaisants, comment savoir si cette performance sera maintenue dans la durée ? L'exactitude est-elle le fruit de la chance ou de la performance du système ? Symétriquement si les résultats recueillis ne sont pas satisfaisants, est-ce qu'il s'agit d'une erreur provisoire ou permanente ?
• Quels sont les éléments qui expliquent ces résultats – positifs ou négatifs – ?
• En quoi l'analyse du résultat va-t-elle permettre de comprendre comment il a été obtenu ?
• Qu'en déduire pour le futur et les actions à entreprendre ?

« Neurodiagnostiquer » c'est chercher non pas à juger le résultat obtenu ou la qualité des décisions prises, mais bien à comprendre les systèmes, conscients et inconscients, qui sous-tendent l'action de l'entreprise et génèrent les décisions. C'est identifier aussi les décalages éventuels par rapport au réel et les interprétations majeures qui sous-tendent les actions.
D'une certaine façon, il s'agit de développer vis-à-vis de l'entreprise une approche de type « psychanalytique », c'est-à-dire amenant à exprimer les interprétations émises par l'organisation et les logiques sous-jacentes. Soyons clairs, il n'est bien sûr pas dans mon propos de dire qu'il faut considérer l'entreprise comme un organisme malade : je n'emploie l'expression « psychanalytique » que pour exprimer que, ici encore, il s'agit, sans a priori, de faire retrouver à l'entreprise pourquoi elle agit et de l'aider à tirer par elle-même ses propres leçons.Tout au long de ce « neurodiagnostic », une phrase clé est à garder en mémoire : « Si je ne comprends pas pourquoi un système ou quelqu'un fait quelque chose, la seule chose que je dois comprendre, c'est que je ne comprends pas… et que je dois continuer à chercher. » »

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

(Première diffusion le 5 mars 2009)

SAVOIR APPORTER DES CARAFES D'EAU SANS Y PENSER

Faut-il qu'un garçon de café fasse aussi la cuisine ?

Imaginez-vous dans un restaurant et vous venez de demander au garçon qui passe une carafe d'eau. Or il se trouve que votre table n'est pas de sa responsabilité.
Dans beaucoup de restaurants – et singulièrement à Paris ! –, il va vous répondre : « Ce n'est pas ma table ».
Chaque fois que nous vivons ce type d'expérience, nous ressentons une profonde frustration, voire un énervement certain. Il s'agit bien d'un dysfonctionnement de la prestation client.
Est-ce que c'est au manager d'intervenir ? Non, car s'il doit intervenir sur des sujets aussi élémentaires, il va falloir qu'il intervienne sur tout et n'importe quoi.
Donc c'est bien au garçon de gérer la situation.
Que doit-il faire ? Doit-il ne rien dire et vous apporter la carafe d'eau ? S’il le fait, vous allez être effectivement satisfait. Mais s’il ne s'est pas trompé et que c'est bien un autre garçon qui a en charge votre table, il vient de prendre une initiative en contradiction avec sa mission affectée, sauf si explicitement le cas de la carafe d'eau a été indiqué comme dérogatoire.
Dès lors, après avoir apporté cette carafe, pourquoi, quand il passe dans la cuisine et qu'il voit qu'un plat est en retard, ne s'arrêterait-il pas un moment pour cuisiner ? Ou apercevant un client qui arrive en voiture, n'irait-il pas la garer ? De proche en proche, ce sont toute l'organisation du restaurant et donc sa performance, qui vont se trouver déstabilisées : c'est un restaurant où on aura peut-être rapidement sa carafe d'eau mais où plus rien ne fonctionnera !
Donc si ce n'est pas le rôle du garçon d'apporter une carafe d'eau, il ne doit pas le faire : il doit savoir qui est en charge de cette table, et, sans rien dire au client, prévenir le bon garçon de la demande de la carafe d'eau.
Ainsi vous, en tant que client, vous aurez le service attendu et l'organisation prévue aura été respectée.
Dans ce cas, pour le manager, on aura alors un fonctionnement « inconscient » du restaurant qui sera capable d'apporter rapidement et efficacement une carafe d'eau à tout client : comme pour un individu, ce fonctionnement "automatique" sera le résultat d'un apprentissage.
Le restaurant a appris à marcher – apporter des carafes d'eau – sans y penser ... ou presque : Le manager peut se centrer sur ses missions propres, l'organisation générale fonctionne et le client a sa carafe.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

(Première diffusion le 28 octobre 2008)

QUE LA FORCE SOIT AVEC TOI !

Il y a une dizaine d'années, j'avais tiré quelques extraits du 2ème épisode de Star Wars (devenu depuis le 5ème...). Je viens de le retrouver et ces dialogues entre Yoda et Luke auraient pu être repris dans mon livre… 
Les voilà… 

A LONG TIME AGO, IN A GALAXY FAR, FAR, AWAY 

LUKE: The Force? 
BEN: Well, the Force is what gives a Jedi his power. It's an energy field created by all living things. It surrounds us and penetrates us. It binds the galaxy together. Now, let's see if we can't figure out what you are, my little friend. And where you come from.


CREATURE: Help you I can. Yes, mmmm.
LUKE: I don't think so. I'm looking for a great warrior. 
CREATURE: Ahhh! A great warrior. (laughs and shakes his head) Wars not make one great.
__________

YODA: Ready, are you? What know you of ready? For eight hundred years have I trained Jedi. My own counsel will I keep on who is to be trained! A Jedi must have the deepest commitment, the most serious mind. (to the invisible Ben, indicating Luke) This one a long time have I watched. Never his mind on where he was. Hmm? What he was doing. Hmph. Adventure. Heh! Excitement. Heh! A Jedi craves not these things. (turning to Luke) You are reckless! Will he finished what he begins?
__________

YODA: So certain are you. Always with you it cannot be done. Hear you nothing that I say?
LUKE: Master, moving stones around is one thing. This is totally different. 
YODA: No! No different! Only different in your mind. You must unlearn what you have learned.
LUKE: (focusing, quietly) All right, I'll give it a try. 
YODA: No! Try not. Do. Or do not. There is no try. 
Luke closes his eyes and concentrates on thinking the ship out. Slowly, the X-wing's nose begins to rise above the water. It hovers for a moment and then slides back, disappearing once again. 
LUKE: (panting heavily) I can't. It's too big.
YODA: Size matters not. Look at me. Judge me by my size, do you? Hm? Mmmm. Luke shakes his head.YODA: And well you should not. For my ally in the Force. And a powerful ally it is. Life creates it, makes it grow. It's energy surrounds us and binds us. Luminous beings are we...(Yoda pinches Luke's shoulder)...not this crude matter. (a sweeping gesture) You must feel the Force around you. (gesturing) Here, between you...me...the tree...the rock...everywhere! Yes, even between this land and that ship!
LUKE: (discouraged) You want the impossible. 

__________ 

LUKE: I don't...I don't believe it. 
YODA: That is why you fail.

__________ 

YODA: Remember, a Jedi's strength flows from the Force. But beware. Anger, fear, aggression. The dark side are they. Once you start down the dark path, forever will it dominate your destiny.


(Première diffusion le 28 novembre 2008)

VITESSE, FACILITÉ ET EFFICACITÉ

Savoir prendre son temps et en avoir sous le pied... au cas où...

Après ces quatre articles consacrés aux murs en pierres sèches, je reprends deux de mes vidéos qui correspondent à ce thème.

La première met l'accent sur la nécessité d'adapter la vitesse à la situation, la seconde explique pourquoi, pour pouvoir face à l'incertitude, la recherche préalable de la facilité est nécessaire.

DIRIGER AVEC PARCIMONIE, RESPECT DU PAYSAGE, ET MANAGEMENT EFFICACE

Un management efficace a à voir avec l’art de faire des murs en pierres sèches

Agir pour un dirigeant, c’est construire des murs en pierres en sèches, c’est-à-dire dessiner les lignes qui vont structurer le paysage, tout en se fondant dans son histoire.

Pourquoi cette métaphore ? Pas seulement parce que je construis effectivement des murs en pierres sèches, mais parce qu’elle illustre de façon multiple ce qui me semble de plus en plus essentiel dans le management :

1. Le changement brutalise les organisations et les hommes, il doit être mené avec parcimonie et discernement

Une organisation aussi complexe qu’une grande entreprise implantée sur tous les continents, suppose beaucoup de continuité pour fonctionner efficacement. C’est à cette condition que les hommes pourront se connaître, que les cultures diverses et multiples pourront contribuer à l’émergence de la culture de l’entreprise, que les clients apprendront, eux-aussi, à connaître et apprécier l’entreprise.

Je vois trop de dirigeants qui imaginent que la performance sortira de la brutalité et du changement constant. C’est l’inverse. C’est la stabilité et la persistance qui amènent la performance. Le changement est un mal nécessaire qui doit se mener doucement, comme on dessine un nouveau mur en pierres sèches dans un paysage.

2. Il y a dans le passé de l’entreprise des choses apparemment simples et qu’il ne faut pas oublier

Aucune entreprise n’a réussi par hasard, et rien de ce qui existe aujourd’hui n’a été fait sans raison. Il est important de garder vivantes les recettes de ce succès, ces tours de mains si vite oubliés. Les repérer n’est ni simple, ni évident, car elles font tellement partie du patrimoine de l’entreprise qu’on peut très bien ne plus les voir.

Si une entreprise ne s’appuie pas sur son passé,  elle va s’épuiser dans une innovation constante et coûteuse⁽¹⁾. Il est encore pertinent de se servir des pierres pour faire des murs, faut-il encore savoir comment les construire…

3. Il est nécessaire de faire simple, mais ce n’est pas facile

La simplicité est source d’efficacité tant en interne – meilleure compréhension mutuelle, moindre consommation d’énergie, plus de fluidité – qu’en externe – moindre coût marketing, plus grand impact –. Mais il n’est pas facile de l’atteindre. C’est le fruit d’une intelligence progressive qui va élaguer ce qui peut l’être, trouver le geste efficace.

Elle suppose une compréhension en profondeur et donc de prendre son temps. Il n’est pas si facile de comprendre comment on construit un mur aussi simple qu’un mur en pierres sèches…

Voilà pourquoi j’ai raconté cette semaine cette histoire de murs en  pierres sèches⁽²⁾ …

(1) Le succès de L’Oréal repose notamment sur sa capacité à ne jamais accepter de voir disparaître un de ses produits phare. Elnett, Ambre Solaire ou Elsève sont toujours là…

(2) Successivement « Suffit-il d’empiler des pierres pour faire un mur en pierres sèches ? », « La logique cachée des murs en pierres sèches », et « Agir pour se fondre dans le paysage »

AGIR POUR SE FONDRE DANS LE PAYSAGE

Tant d’efforts pour rien ?

Comment donc obtenir une ligne horizontale avec des pierres de largeur variable ? Pendant longtemps, j’ai buté sur cette difficulté. Je montais de plus en rapidement mes murs, j’arrivais à utiliser sans problème toutes les pierres quelles qu’elles soient, ils commençaient à s’intégrer dans le paysage, mais leur sommet dessinait une ligne aléatoire, fonction de la taille des dernières pierres…

La solution m’est venue brutalement, comme une évidence. En regardant une fois de plus un mur existant, je vis se dessiner, sous la dernière rangée de pierres, la ligne heurtée de leur base : si la ligne du sommet était presque parfaitement horizontale, c’était parce que l’avant-dernière rangée de pierres ne l’était pas ! Il fallait choisir l’avant-dernière pierre, voire les deux avant-dernières, en fonction de la largeur de la dernière.

Je me mis alors à construire mes murs en deux temps : d’abord la partie faite avec des pierres plates, mais sans la terminer ; puis la fin avec les pierres posées sur la tranche, en ajustant par le dessous pour compenser les écarts d’épaisseur.

Depuis lors, mes murs se fondent dans le paysage. Au fil des années, j’en ai reconstruit ou construit des centaines de mètres, et il est impossible de savoir lesquels.

Étrange activité paradoxale : le but de ce lent et laborieux travail est de disparaître, de ne surtout pas être remarqué. Un mur réussi est un mur qui semble ne pas avoir été touché ou créé. L’inverse de ces actions que nous menons souvent dans les entreprises : nous cherchons du rapide et du spectaculaire.

Mais la performance dans une entreprise n’est-elle pas souvent, à l’instar des murs en pierres sèches, dans la reprise de savoir-faire anciens et oubliés, dans le dépassement de l’apparente évidence de la simplicité et dans la capacité à se fondre dans le paysage tout en le structurant ?

(à suivre)