31 oct. 2013

MANUEL DE SURVIE DU DIRIGEANT DANS L’INCERTAIN

Le Monde – 31 octobre 2013
Le journal Le Monde du 31 octobre 2013 parle des Radeaux de feu
Quand nos certitudes s'effondrent, comment s'assurer, quand on est dirigeant, que l'on prend les bonnes décisions ? Partant de l'analogie des fourmis de feu de la forêt amazonienne, qui s'accrochent ensemble pour traverser les rivières les plus tumultueuses, l'auteur ouvre de nouvelles voies de management. Pour lui, le rôle du dirigeant n'est plus de décider, mais de révéler la destination vers laquelle vogue le radeau-entreprise, de responsabiliser ses passagers et d'apporter la stabilité et la confiance indispensables à l'action collective.
L'objectif, démontré par l'exemple, est de faire émerger grâce à la puissance du collectif des solutions imprévues.

ILS NAISSENT ÉGAUX, MAIS CELA NE DURE PAS !

La vie végétale : l’art du bricolage (1)
Assis sur la terrasse de ma maison en Provence, je regarde les chênes qui commencent à apparaître nettement au milieu des lignes des lavandes : certains ont largement dépassé le mètre de haut, alors que d’autres sont à peine visibles et restent cachés parmi les herbes voisines. Pourtant, ils ont été plantés en même temps, voilà environ cinq ans, proviennent du même producteur, et se trouvent sur le même type de sol. Difficile à croire quand on les regarde aujourd’hui.
Dans quelques années, au pied de certains, on trouvera peut-être des truffes… ou peut-être pas. Impossible à prévoir à l’avance. Je vois déjà le chien qui, le nez au raz du sol ou flairant les effluves flottant dans l’air, partira en chasse de ces trésors éventuellement cachés. Tel un magicien plongeant sa main dans le vide de son chapeau, il en sortira les lapins qui transformeront de banales omelettes en plats rares et recherchés.
Voilà la règle du végétal et de la vie : un peu plus d’eau ici, un peu moins de minéraux dans la terre là, un rien d’ombre portée par un arbre voisin, des racines qui se déploient plus ou moins, sans parler des herbes sauvages qui viennent se semer et se reproduisent au hasard du vent, et rien ne se passe de la même façon. Au fil des années, tout diverge et suit des chemins qui ne peuvent être constatés qu’a posteriori.
Mes chênes, tous nés de glands apparemment égaux, ne le sont plus, et ne le seront jamais. Et rien ne dit que les plus grands seront ceux qui donneront le plus de truffes. Ainsi va le monde végétal : bien que régi par un ordre rigoureux, il foisonne, bifurque, et bricole.
(extrait des Radeaux de feu)


30 oct. 2013

C’EST LE RÉEL QUI FAIT LE POSSIBLE

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (3)
Dans la bibliothèque de Babel, se trouvent tous ces livres, répartis sur une quasi infinité d’étagères, dans une quasi infinité d’alvéoles. Les bibliothécaires s’y promènent, prenant en main, de temps en temps, un livre et s’extasiant quand ils tombent sur une phrase qui a un sens. Car bien sûr dans cet océan des combinaisons, trouver déjà une phrase qui en a un, est un tour de force.
L’un des bibliothécaires disserte sur l’idée qu’il pourrait y avoir un chemin, une façon de trouver les livres comprenant au moins des paragraphes porteurs de significations. Mais c’est impossible, car tant qu’un livre n’a pas été ouvert et parcouru, on ne sait rien de lui. L’employé est mis devant cette angoisse abyssale : savoir que tout livre susceptible d’exister est là quelque part, mais sans avoir la moindre chance de le trouver. Et comme l’écrit Borges : « Il suffit qu’un livre soit concevable pour qu’il existe. Ce qui est impossible est seul exclu. (…) Cette inutile et prolixe épître que j’écris existe déjà dans l’un des trente volumes des cinq étagères de l’un des innombrables hexagones – et sa réfutation aussi » (1).
Tel est le champ des possibles : il dessine devant nous tout ce qui est susceptible d’exister, mais nous n’avons aucun moyen de l’y repérer à l’avance. Et chaque seconde qui s’écoule rend l’Univers plus vaste, plus complexe : des pages supplémentaires sont ajoutées, des mots aux pages, aussi des nouvelles alvéoles sont-elles construites, des nouvelles étagères fixées, et de nouveaux livres posés. Le temps joue contre notre volonté de nous retrouver dans ce labyrinthe infini.
Plutôt que de champ de possibles, je devrais parler d’un champ définissant tout ce qui n’est pas impossible : au sein de ce territoire de plus en plus vaste, le système fait son choix, et ce choix devient le réel, car « c’est le réel qui fait le possible, et non pas le possible qui devient réel » (2).  Pour reprendre la nouvelle de Borges, tant qu’un livre n’est pas trouvé et lu, c’est comme s’il n’existait pas. Tant qu’un possible n’a pu eu lieu, il n’est qu’un possible en devenir, une hypothèse spéculative parmi d’autres.
(1) Jorge Luis Borges, Fictions, p.99-100
(2) Henri Bergson, Le Possible et le Réel, p.17
(extrait des Radeaux de feu)


29 oct. 2013

DIRIGER EN ACCEPTANT DE NE PAS TOUT COMPRENDRE

Article dans les Échos du 28 octobre 2013 par Valérie Landrieu
Dans les Echos du 28 octobre un article annonce la sortie des Radeaux de feu et présente le Management par émergence

Pour le polytechnicien Robert Branche, les dirigeants doivent faire émerger les solutions collectives. Ce management de l'émergence est l'objet de son dernier livre Les Radeaux de feux.
« La problématique du management ne relève pas de la décision, mais de l'émergence. » Plus simplement : ce n'est pas tant la décision du dirigeant qui compte, toute diluée qu'elle est dans la quantité des autres décisions prises dans l'entreprise, que sa capacité à faire émerger des propositions et solutions collectives.
Tolstoï et management de l'émergence
Fidèle à l'idée selon laquelle il faut arrêter de ne vouloir diriger que par la compréhension (au sens occidental), l'analyse et la modélisation dans un monde d'incertitudes, le polytechnicien Robert Branche en appelle à Tolstoï pour propager la bonne parole du management de l'émergence. « Comment existerait-il une théorie et une science là où les conditions et les circonstances restent inconnues et où les forces agissantes ne sauraient être déterminées avec précision ? » reprend-il dans son livre Les Radeaux de feux (éditions du Palio) à paraître à la fin du mois. Après Neuromanagement (2008) et Les Mers de l'incertitude (2010) dans lesquels il se penchait sur la place des émotions et le rôle de l'incertitude dans le management, il remet l'ouvrage sur le métier.
Les modèles de Robert Branche : L'Oréal, Air Liquide et Google
Illustrant son propos avec les origines des univers végétal et minéral, il défend l'idée que « l'entreprise est davantage le fruit du monde que celui des hommes ». Un pavé dans la mare des spécialistes en stratégies, gourous en changement et autres sauveurs. Robert Branche lui-même est consultant spécialisé dans l'accompagnement des équipes de direction depuis de nombreuses années. Encourageant les dirigeants à « attraper le futur plus par instinct que par logique », lui les invite à faire le choix de la stabilité et de la transformation lente, plus que du changement.
Le défi en système instable ? « C'est de trouver les bons moyens pour créer de la stabilité, diffuser la confiance et tenir les objectifs. » C'est d'ailleurs cette capacité-là, estime-t-il, qui fait d'un patron « un bon dirigeant ». « Il faut de trois à cinq ans pour qu'un système se re-stabilise après le changement. Cela occasionne une grande destruction de valeur », explique-t-il, en citant à la rescousse les L'Oréal, Air Liquide, Toyota ou Google qui savent pratiquer « des stratégies résilientes ». « Ce n'est pas si facile de rester dans son domaine. Il arrive un moment où le dirigeant se met à penser à la diversification par ennui », lâche-t-il un brin provocateur.



Robert Branche explique le titre de son ouvrage les radeaux de feu lors d'une émission de radio

28 oct. 2013

POURQUOI TANT DE DÉSORDRE, IMPRÉVISIBILITÉ ET IRRÉVERSIBILITÉ ?

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (2)
Voici donc la triple logique de construction des poupées russes, de leur multiplication et de leur extension : plus de désordre, plus d’imprévisibilité, plus d’irréversibilité.
Mais, permettez-moi de poser une question irrévérencieuse au génial architecte qui, selon d’aucuns, serait peut-être à l’origine de notre univers, et qui en aurait défini les règles et le mode de construction : pourquoi diable, tant de désordre et d’incertitude, et, pourquoi n’avons-nous pas droit à la gomme pour effacer ce qui nous dérange ? Pourquoi nous avoir condamnés à la pagaille, l’anarchie et l’aléatoire, et à vivre à jamais avec les conséquences de nos erreurs ? Est-il un démon voulant rendre notre temps passé sur Terre le plus compliqué possible ? Bref, pourquoi nous a-t-il pourri à ce point notre existence ?
Il n’est jamais bon de s’apitoyer sur son sort, et il est toujours préférable de chercher une raison positive à ce que l’on vit comme une contrainte. Aussi plutôt que de se défouler les nerfs sur un créateur lointain et potentiel, interrogeons-nous sur l’utilité éventuelle de l’entropie et du chaos, et de l’irréversibilité qui va avec.
A quoi peuvent-ils bien servir ? En fait, ils sont indispensables au bon fonctionnement de notre monde :
- Le désordre et les processus chaotiques apportent la résilience, c’est-à-dire la capacité à résister aux aléas et aux turbulences : avec eux, les systèmes sont localement instables et imprévisibles, mais structurellement stables. Sans eux, ils seraient cassants et fragiles. Dans les tempêtes, il vaut mieux être roseau que chêne : « Je plie, et ne romps pas. Vous avez jusqu'ici contre leurs coups épouvantables résisté sans courber le dos ; mais attendons la fin ». Mais ces mouvements sont si rapides que nous avons à tort une image de la permanence et de l’immobilité : nous voyons les structures globales, celles qui restent peu ou prou inchangées, mais ni leurs ondulations, ni les trajectoires erratiques de toutes les particules qui les composent.
- L’irréversibilité permet la synchronicité des actions et la vie en commun. Imaginez que chacun d’entre nous puisse constamment revenir en arrière et changer un des paramètres. Comme il y a fort à parier qu’aucun de nous ne voudrait les mêmes modifications, notre univers serait instable, et nous n’aurions aucun présent en commun. Résilience et irréversibilité sont liées.
Donc si désordre, incertitude et irréversibilité sont en première analyse sources de souffrances et de complications, ils sont surtout indispensables à l’existence même de notre univers. Apprenons donc à faire avec.
(extrait des Radeaux de feu)

25 oct. 2013

DÉCALAGES

Rencontres indiennes (5)
Pris dans la chaleur étouffante du désert de Jaisalmer, je suis à la recherche d’un endroit pour me rafraichir et m’asseoir un moment.
Mon regard se promène alentour, et est soudain arrêté par une proposition surprenante : comment imaginer trouver ici un restaurant OM ?
Est-ce la création d’un supporter nostalgique et perdu aux fins fonds du Rajasthan ? Dois-je m’attendre à voir surgir quelques footballeurs, et rebondir un ballon ?
Ou cet « Om » n’est-il que le rappel du son lancinant souvent répété dans les prières des Yogi ?
A tout prendre, je préfère en rester à l’idée d’un Marseillais, d’origine ou de cœur, perché parmi les pierres de Jaisalmer…
Le site de Hampi est une succession sans cesse renouvelée de colonnes, de frontons, d’escaliers taillés dans la roche, de superpositions aléatoires de rocs, de sentes cheminant sans but…
Tout y est nature, brut, intact… sauf de temps en temps, paradoxalement, des citernes tatouées « world heritage site ».
Est-ce pour montrer la maladresse de nos interventions, et notre incapacité à ne pas dénaturer ce que l’on touche ?
Comme l’a écrit Michel Serres, les hommes « marquent et salissent, en les conchiant, les objets qui leur appartiennent pour qu’ils le deviennent ». Et cela même quand nous intervenons pour protéger et entretenir…
Avant de l’avoir constaté dans un champ à Udaipur, je n’aurais jamais pensé que deux oiseaux de taille modeste puissent être les gardes du corps d’une vache sacrée.
Pourtant la pose est claire, et la photo en témoigne : de part et d’autre de leur maîtresse, l’œil aux aguets, ils surveillent, prêts à intervenir.
Elle, du coup, broute paisiblement, l’esprit au repos.
Belle et sereine complémentarité.
(Ces trois photos ont été prises à Jaisalmer, Hampi, et Udaipur)

24 oct. 2013

LA BEAUTÉ MINÉRALE

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (1)
Devant moi, Hampi, une bribe dans l’immensité indienne, un lieu impensable a priori, différent, hors du monde, en suspension et en équilibre incertain. Un paysage peuplé de jardins zen naturels et surdimensionnés, où des rochers empilés les uns sur les autres, défient les lois de la gravité. Comme si des Dieux disparus avaient sculpté le paysage à l’intention des hommes, une leçon grandeur nature, un idéal impossible à copier. Face aux statues de l’Île de Pâques, on perçoit la main de nos ancêtres disparus. Mais là, rien de tel, juste la nature belle et brute.
Comme posés au hasard au sein de cet univers massivement minéral, des temples surgissent au détour des chemins. Leur nombre semble infini. Tel un horizon de la création, leur limite est sans cesse repoussée. Je sens que mes pas n’épuiseront jamais la réserve de ces natures mortes, offrandes anonymes à des êtres tout puissants, car, quand je crois en avoir terminé, un nouveau portique dépasse d’une roche, un escalier à peine dessiné pousse à l’escalade, ou une sorte de ponton s’avance dans l’eau.
Je regarde, perplexe, les masses rocailleuses qui jalonnent les environs. Tout autour de moi, elles trônent sans ordre, posées, de ci de là, par des architectes inconnus. Impossible de voir d’où elles ont surgi. Aucune montagne à proximité dont elles ont pu se détacher. Ont-elles grossi d’elles-mêmes ? Ont-elles été enfantées par la Terre ? Ont-elles, telles des plantes, poussé et émergé depuis le sol ?
Devant le miroir de ce panorama dénué de toute vie végétale comme animale, dans cet eldorado du minéral, dans ce monde où le vivant n’a pas sa place, je sens venir à moi le flux de l’énergie de la matière inerte.
Quel chemin, le minéral a-t-il pu emprunter pour, partant de l’infinie simplicité du monde du Big Bang, arriver à la beauté complexe du paysage de Hampi ?
(extrait des Radeaux de feu)


23 oct. 2013

LES MATRIOCHKAS DU MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Plan des Radeaux de feu
Avant de vous donner des extraits de mon nouveau livre, les Radeaux de feu, prenons d’abord le temps d’expliciter son plan.
Comme je l’évoquais dans l’introduction, il est structuré en trois parties.
La première, intitulée « Une histoire d’incertitude, d’emboîtements et d’émergences », est une promenade au sein des presque quinze milliards d’années qui se sont écoulés depuis le Big Bang. Elle comprend quatre temps qui correspondent aux quatre étapes essentielles – du moins telles que nous pouvons les comprendre à ce jour – : le temps du minéral, ou « Les poupées minérales : l’expansion imprévisible » ; celui du végétal ou « La vie végétale : l’art du bricolage » ; celui de l’animal ou « Les tribus animales : l’action incertaine » ; et enfin celui de l’humain ou « L’individu humain : le futur anticipé ».
La deuxième, intitulée « Notre monde : le Neuromonde », fait un zoom sur ce qui s’est passé depuis moins d’un siècle et qui explique l’accélération de l’incertitude et l’émergence d’une planète de plus en plus synchrone. Elle ne comprend, elle, que deux parties : l’explicitation de ce Neuromonde ou « Vers la connexion globale », puis les conséquences pour l’entreprise ou « L’entreprise au cœur de l’incertitude et des émergences ».
Une fois terminée cette analyse, la troisième partie porte sur les conséquences pour le management des entreprises : comment tirer parti de ce qui fait notre monde et sous-tend la dynamique du Neuromonde. Elle comprend trois parties.
D’abord, comment construire une stratégie résiliente, car le défi dans les tourbillons actuels est davantage la résilience et la constance, que l’agilité. Cette partie s’intitule « Les matriochkas d’une stratégie résiliente ». Elle commence par rappeler que les débuts sont largement plus le fruit du hasard et de la volonté que celui d’une construction voulue et maîtrisée…
Ensuite, comment agir efficacement, c’est-à-dire mettre en œuvre cette stratégie résiliente, tout en s’appuyant sur ce qui advient et n’avait pu ni être prévu, ni souvent même imaginé. Elle s’intitule : « Pour une ergonomie des actions émergentes ». Au cœur, se trouve quelques mots clés : lâcher-prise, simplicité, confrontation, confiance…
Enfin, comment diriger, c’est-à-dire comment faire pour qu’une collectivité hétérogène, multilocalisée, soumise à des contraintes différentes, construise une œuvre collective, commune, durable et qui progresse. Elle s’intitule : « Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension ». Là j’y parle d’ADN, de stabilité, de calme…
A partir de demain, j’illustrerai le contenu de mon livre grâce à un patchwork d’extraits.

(extrait des Radeaux de feu)

22 oct. 2013

LES TROIS QUESTIONS CENTRALES DU MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Introduction des Radeaux de feu (4)
Suite et fin de l’introduction des Radeaux de feu
Avant d’expliciter cette nouvelle façon d’aborder le management, il convient de s’arrêter sur les nouvelles caractéristiques de notre monde : en effet depuis quelques dizaines d’années, sous la triple impulsion de l’accroissement de la population, de l’apparition d’objets-monde, et du développement des technologies de l’information, nous sommes entrés dans un nouveau temps de l’évolution, le Neuromonde.
De quoi s’agit-il ? D’un monde où, sous l’effet des connexions multiples, les matriochkas  sociales changent de dimension : des émergences nouvelles sont en cours, et le collectif change de nature.
Ceci impacte directement les êtres qui sont au cœur de cette transformation, qui en sont à la fois le moteur et l’objet, les entreprises. Elles sont emportées par la vague de leur surpuissance et remises en cause dans leurs fondamentaux, la décision y est plus que jamais diffuse et diluée.
Dès lors, il n’est plus seulement souhaitable de passer au management par émergence, mais nécessaire de le faire, et, chaque jour qui passe, plus urgent.
Dans la troisième partie qui lui est consacré, j’aborde successivement l’élaboration de la stratégie et sa traduction en chemins stratégiques, l’ergonomie des actions émergentes, pour finir sur le profil du dirigeant et son mode d’engagement.
Au cœur, trois questions centrales :
Comment construire une action à long terme en univers incertain : j’y montre que la réponse n’est pas dans une agilité à tout crin, mais dans la construction de matriochkas stratégiques, combinant une enveloppe permanente et stable, et un cœur réactif et changeant. Sans stabilité, l’entreprise se désagrège dans les vagues de l’incertitude.
Comment diriger sans décider, ou plus exactement comment faire que toute l’entreprise décide : ceci amène à promouvoir l’idée surprenante que, sans « gras », il est impossible de réussir. En effet ce gras est ce qui donne des espaces de liberté à tout un chacun, et constitue les réserves nécessaires pour faire face aux aléas constants.
Comment la confiance en soi et en les autres est un prérequis pour tous : les paradigmes de la compétition et de la stimulation individuelle s’effondrent au profit de celui de la confiance. Si un dirigeant n’a pas confiance en lui, il refusera ses intuitions ; s’il n’a pas confiance en les autres, il ne lâchera pas prise. Si tout un chacun dans l’entreprise n’a pas confiance en soi et en les autres, aucun collectif ne sera possible, aucune initiative ne sera prise.
Ce sont les grandes entreprises dans lesquelles ces questions sont les plus critiques, car elles sont plus sujettes à la puissance des émergences collectives, et l’impact des individus, fussent-ils leurs dirigeants, s’y trouve de facto le plus dilué. Aussi, c’est sur elles que j’ai centré en priorité mes propos.
Mais elles concernent toutes les entreprises, ainsi d’ailleurs que les structures publiques et politiques. À chacun de piocher dans cet ouvrage, les questions et les propositions pour se construire ses propres réponses.
En route donc à la suite des radeaux de feu… 
(extrait des Radeaux de feu)

21 oct. 2013

LES TROIS PILIERS DU MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Introduction des Radeaux de feu (3)
Suite de l’introduction des Radeaux de feu
Du récit de ces quinze milliards d’années, je tire trois enseignements clés qui structurent ensuite mes propositions de réponse :
1. Le caractère irréversible de la croissance de l’incertitude, et même de l’accélération de son accroissement : puisque les entreprises sont elles-mêmes inscrites dans la logique du monde, elles sont portées par cette vague et la renforcent. Dès lors, il est illusoire, voire dangereux de lutter contre l’incertitude. Il faut apprendre à vivre avec, et savoir que toute action ne peut de facto que la renforcer. Ceci encourage à privilégier les solutions les plus simples, car elles sont les plus susceptibles de s’adapter. À aussi préserver les marges de manœuvre locales, et des zones de flous pour pouvoir s’adapter à ce qui advient.
2. La cohabitation entre mouvement permanent et stabilité structurelle : à chacune des étapes du développement de notre monde, tout se transforme continûment, tout est incertain, tout est en ébullition, et pourtant des caps sont gardés, des voies s’approfondissent, des ruisseaux deviennent fleuves, des systèmes s’érigent et se renforcent. N’est-ce pas là un moyen d’interpeller notre maladie actuelle de l’instabilité ? Peut-on s’inspirer de la façon dont notre monde s’est développé pour articuler réactivité à court terme et construction d’entreprises structurellement fortes ?
3. L’importance de la puissance du collectif et de l’acceptation du dépassement : ceci débouche sur une remise en question de la force individuelle, y compris celle des dirigeants. Mais attention, cette modestie et cette lucidité ne sont pas du tout un abandon : lâcher prise n’est pas laisser faire ! C’est acceptation des limites, le préalable à une action réelle et mature. C’est comprendre que la performance des entreprises repose sur l’émergence, et que, de ce point de vue, diriger n’est pas tant décider, mais permettre des émergences efficaces. Le management par émergence est un levier puissant pour apprendre à utiliser et orienter ce que l’on constate et que l’on ne comprend pas. À l’inverse, se croire tout puissant tant dans la compréhension que dans l’action, conduit à l’impuissance réelle.
Acceptation du collectif et du dépassement, stabilité structurelle et souplesse locale, simplicité et marges de manœuvre, telles sont les trois piliers du management par émergence.
(extrait des Radeaux de feu)

18 oct. 2013

INSOLITE

Rencontres indiennes (4)
Parfois, en Inde, les vaches sacrées ne le sont plus vraiment, et apprennent à filer doux sous l’autorité des enfants.
Mais qui pourrait résister à l’avancée déterminée de cette petite fille ? Sa robe d’apparat, son pas décidé, le bâton qu’elle arbore fièrement, tout concourt à son autorité naturelle.
Comme quoi, rien n’est affaire de taille, mais tout de volonté. David l’avait démontré en son temps aux dépends de Goliath.
Est-ce que le mur effondré et le tas de débris qui s’y trouve sont le fruit d’une colère ancienne ? A-t-elle eu besoin de montrer autrefois sa toute-puissance ? Allez donc savoir…
Deux Indiens face à la mer sur le port de Bombay, avec un seau à la main. Que regardent-ils ? Que vont-ils faire ?
Veulent-ils écoper l’immensité salée ? Est-ce qu’ils croient qu’ils peuvent en venir à bout ? Non, probablement pas…
Mais alors pourquoi sont-ils là ? Rien à voir avec la piété religieuse face à l’eau du Gange. Nous ne sommes pas à Bénarès, et l’eau est ici impie. Pas de prière, pas d’ablution mystique.
Peut-être veulent-ils seulement y pêcher ? Mais comment imaginer un poisson suffisamment stupide pour sauter dans leur seau.
Non décidément, cela restera un mystère…
Après ces deux Indiens en mal de vider la mer avec leur seau, en voilà un autre qui s’attaque, lui, au sable de la plage. Avec une pelle, il remplit méthodiquement deux corbeilles qu’il ira ensuite vider un peu plus loin.
Chez nous, le sable des plages est source de jeu, et ce sont des châteaux que l’on y construit. Ou alors il sert de matelas à ceux qui sont en mal de bronzage.
Ici, le sable est ressource. Ni jeu, ni confort. Juste un matériau abondant et gratuit. Et la transpiration ne sera pas seulement produite par la puissance des rayons du soleil, mais surtout par l’effort lentement répété.
(Ces trois photos ont été prises à Hampi, Bombay, et dans le Kerala)

17 oct. 2013

L’ENTREPRISE N’EST PAS UN PRODUIT HORS-SOL, ELLE EST UN CONTRUIT DE L’HISTOIRE DU MONDE

Introduction des Radeaux de feu (2)
Suite de l’introduction des Radeaux de feu
D’abord en remettant en perspective le management, et l’objet sur lequel il s’applique, à savoir les entreprises : elles ne sont pas des entités tombées du ciel, et émettre des critiques les concernant n’est pas un crime de lèse-majesté. À lire les auteurs de traités portant sur le management, on a souvent l’impression qu’ils sont créationnistes, et nient l’évolution : penseraient-ils qu’un Deus ex-machina est venu déposer une entité parfaite au milieu des hommes ? Or l’entreprise n’est née qu’il n’y a quelques centaines d’années, et moins de deux cents ans pour sa forme actuelle, c’est-à-dire rien au regard de l’histoire du monde qui se compte en milliards d’années pour les temps du minéral et végétal, et en centaines de milliers pour l’homme.
Pour ma part, ne croyant pas que l’entreprise soit un produit hors-sol, ni qu’elle ait surgi du néant, je la vois comme une construction contingente, issue d’un passé dont on ne peut pas faire table rase. Elle n’est pas réellement un construit des hommes, mais davantage un construit du monde, un temps de l’évolution.
Telle est la première hypothèse de mon travail de remise en perspective : les lois de la nature s’appliquent à l’entreprise. Ou, formulé autrement, l’entreprise, en tant que construit social, ne peut s’abstraire de la nature. Donc pour comprendre l’entreprise, il faut comprendre le monde.
Voilà pourquoi ce livre débute par le récit de ces presque quinze milliards d’années qui se sont écoulées depuis le Big Bang, une promenade successive au temps du minéral, du végétal, de l’animal, et de l’homme.
Afin de faciliter la lecture, chacune de ces étapes commence par un résumé des points-clés, points qui sont développés ensuite. Une façon de faciliter la lecture, et de l’accélérer pour ceux qui n’éprouveraient pas le besoin d’approfondir chacune de ces étapes.
Vous y verrez que ce qui tisse et dirige cette évolution, est le trépied de la croissance de l’incertitude, de la multiplication des emboîtements, et des émergences de nouvelles propriétés.
Afin de préparer le passage à l’entreprise, j’ai aussi choisi d’émailler ce récit d’une série de commentaires sur l’entreprise, commentaires qui sont des embryons de ce qui est repris et détaillé dans la troisième partie.
Au cœur du monde animal, vous y découvrirez les fourmis de feu, ces êtres apparemment si minuscules, et pourtant capables de se transformer en radeau vivant, représentantes de la puissance d’une énergie collective, et de la petitesse d’un individu face à elle. Un appel à la modestie face à la force du groupe.
Certes nous ne sommes pas des fourmis, mais, comme une fourmi de feu qui, tout en ne sachant pas elle-même nager, participe à créer un radeau qui flotte, ne sommes-nous pas, nous non aussi, peu de choses sans la puissance de l’énergie collective : que peut un général sans son armée, un dirigeant sans ses collaborateurs, un chef de produit sans le reste de l’entreprise ou un ouvrier sans l’usine où il travaille ? Un dirigeant d’une entreprise ne devrait-il pas admettre que la puissance de celle-ci le dépasse, que vouloir la contrôler n’est pas la solution, et que prétendre la comprendre est impossible ? 
(extrait des Radeaux de feu)

16 oct. 2013

LE DÉSORDRE DE LA PENSÉE ACTUELLE

Introduction des Radeaux de feu (1)
Après l’avant-propos qui est comme une mise en perspective, voici l’introduction que je diffuse en quatre parties, vu sa longueur
Au secours, la crise est partout : les certitudes s’effondrent, les positions considérées pendant longtemps comme certaines ne le sont plus, de grandes entreprises historiquement fortes tremblent sur leur base, des dirigeants jugés infaillibles ne le sont plus. L’incertitude déferle de partout, en une vague croissante qui emporte sur son passage tout ce qu’elle rencontre.
Cette perte de repères s’accompagne d’un torrent d’informations sans cesse plus abondantes, sans cesse plus rapides. Le temps semble s’accélérer, et, sous l’impulsion de cette course qui s’emballe, le pouls des entreprises bat de plus en plus vite : les emails arrivent continûment, les chiffres tombent en temps réel, des projets sont dessinés entre deux avions. Dans cet environnement chaotique, sous la pression du monde financier, la croissance doit être infinie et la rentabilité progresser toujours, encore et encore…
Aussi le rythme cardiaque des organisations s’affole-t-il, les stratégies ne sont pas plutôt imaginées et dessinées, qu’elles sont jetées avant d’être réellement mises en œuvre. Quiconque s’arrête pour réfléchir devient suspect, puis rapidement dangereux car, caillot au sein des écoulements, il crée une embolie pulmonaire.
Dans ce désordre collectif où la compétition est reine et sauvage, des gurus surgissent qui, promus grands prêtres et sauveurs, enchaînent les décisions, font de l’accélération du changement un dogme, prônent l’agilité comme la réponse à l’agitation ambiante, tout en s’abritant derrière une mise en équation des individus et des processus vivants.
Ils imaginent que l’incertitude qui les environne peut être réduite, que les erreurs faites dans les business plans témoignent de l’incurie de leurs collaborateurs, et que, face aux aléas et aux exigences sans fin croissantes des financiers, c’est dans le renforcement du contrôle et de leur pouvoir qu’ils trouveront le salut.
Dans le même temps, des experts semblent ne pas se rendre compte qu’ils se contredisent quotidiennement, et que ce qu’ils assenaient hier comme une vérité est ce qu’ils condamnent aujourd’hui. D’aucuns vont parfois prôner leur droit à l’erreur pour continuer à dérouler de nouvelles prévisions.
N’est-il pas temps de prendre conscience que ce manège infernal ne peut plus continuer et que les réponses apportées n’en sont pas ? Ne faut-il pas avoir l’audace de sortir des sentiers battus, et dans un monde en profonde transformation, retrouver des fondamentaux ?
Oui, mais comment sortir de cette logique ambiante ?
(extrait des Radeaux de feu)

15 oct. 2013

LE RÉEL NOUS ÉCHAPPE, NOUS DÉPASSE ET SE RAPPELLE À NOUS BRUTALEMENT

Avant-propos des Radeaux de feu
Début donc de la présentation de mon nouveau livre, et quoi de plus logique que de reproduire ici l’avant-propos ?
Voici donc par quoi s’ouvrent les Radeaux de feu :
22 décembre 2011, quinze heures, place de l'Hôtel de ville. Que faire ? Rentrer à pied à la Croix Rousse ou prendre le métro ? Plus très envie de marcher, voilà déjà deux heures que je suis parti, et que je sillonne les rues de Lyon. La bouche d'entrée est là, tentante. Je m'en approche, mais au dernier moment, change d'avis et décide de profiter encore un peu plus de la chaleur inhabituelle.
Une décision sans importance, banale, comme nous en prenons sans arrêt, à chaque instant, tous les jours. Est-ce que l'on va à droite ou à gauche ? Est-ce que l'on fait ceci tout de suite, ou est-ce qu'on le reporte un peu plus ? Le plus souvent, nous ne percevons pas les conséquences de nos choix. Trop d'aiguillages à venir, trop d'aléas, trop d'incertitudes. Et pourtant, notre vie et celles des autres se font de ces choix multiples, de ces microdécisions prises à la va-vite, et des enchaînements qu'elles provoquent.
Ce 22 décembre 2011 à quinze heures, place de l'Hôtel de ville, si j'avais pris le métro, je serais mort quelques jours après, et ce livre n'existerait pas. Fatalité, destin, grâce immanente ? Non, juste un hasard favorable et palpable, une vie sauvée, la mienne, pour rien, à partir de rien.
Quinze minutes plus tard, une douleur dans la poitrine gauche ressentie pendant l'effort associé à la montée des pentes de la Croix Rousse. Deux heures plus tard, la décision de parler de cette douleur à ma sœur, puis plus tard à ma nièce, médecin aux hôpitaux de Lyon, qui allait venir dîner. Sept heures plus tard, cette nièce qui a réalisé que je risquais à tout moment un accident cardiaque, et a appelé immédiatement un ami cardiologue. Le 23 décembre à huit heures du matin, ce cardiologue qui a décidé de me faire une coronarographie. À dix heures du matin, la découverte d'une artère bouchée à quatre-vingt-quinze pour cent. À dix heures trente, la pose d'un stent et la réparation de l'artère. Ainsi va le monde…
Ce 22 décembre 2011, j'avais déjà commencé à travailler à la réalisation de ce livre. Mes idées étaient claires sur ce que je voulais écrire, même si je n'en étais encore qu'à la phase préparatoire, au rassemblement de tout ce que j'avais pu écrire autour du thème de l’incertitude, de l'emboîtement, et de l’émergence. Ce n'est donc pas ce flirt avec la mort qui est le déclencheur de ce projet. Il a juste eu lieu au moment charnière où, du magma informe du patchwork accumulé, j'allais chercher à faire émerger un livre.
Il m'est alors apparu évident que ce dernier devait commencer par l'évocation de mon quasi-décès, à la fois virtuel et si réel.
Comment mieux, en effet, introduire à ce réel qui nous échappe, nous dépasse, émerge brutalement, et que nous voulons quand même diriger, qu’en vous relatant cette anecdote ?
(extrait des Radeaux de feu)

14 oct. 2013

QUAND FRANCE-INTER REPARLE DES FOURMIS DE FEU ET DE LEURS RADEAUX

Étrange télescopage
Étonnante coïncidence, au moment précis où mon nouveau livre, Les Radeaux de feu, est sur le point d’être disponible dans les librairies – ce devrait être le cas dans une semaine –, voilà Jean-Claude Ameisen qui rediffuse ce samedi 5 octobre, l’émission diffusée la première fois le 28 mai 2011, intitulée « Les gardiennes des arbres » ou l’histoire des fourmis.
Or c’est en écoutant cette émission, il y a donc plus de deux ans, que j’ai eu connaissance des fourmis de feu, et de leur capacité à construire des radeaux vivants pour survivre aux inondations. Individuellement, elles ne peuvent rien face aux flots ; collectivement, elles sont insubmersibles.
Un an plus tard, quand j’ai commencé l’écriture de mon livre sur le management par émergence et la prééminence des phénomènes collectifs, j’ai décidé de placer cette histoire des radeaux des fourmis de feu au cœur de mon récit. Elle en est même devenue un peu le fil conducteur, et rapidement le titre, sous une forme plus compacte, à savoir Les Radeaux de feu, plutôt que Les Radeaux des Fourmis de Feu.
La photo qui en illustre la couverture est issue des travaux du spécialiste des fourmis de feu, David L. Hu qui m’a très aimablement autorisé à l’utiliser. Or c’est bien de lui dont s’est inspiré Jean-Claude Ameisen pour son émission. En témoigne, l’article qu’il cite en référence : « Mlot NJ, Tovey CA, Hu DL. Fire ants self-assemble into waterproof rafts to survivefloods. Proceedings of the National Academy of Sciences USA »
Décidément, selon l’expression populaire, le monde est petit ! A moins qu’un phénomène qui me dépasse soit le grand orchestrateur de ces télescopages. Qui sait ?
Je vais laisser là ces spéculations, et dès demain, commencer à vous présenter en détail l’odyssée des Radeaux de feu, et pourquoi je l’ai sous-titrée : Les Décideurs sont morts, Vive les Dirigeants !

11 oct. 2013

SEULE LA MAGIE EST RÉELLE

Rencontres indiennes (3)
L’Inde est un pays magique. Il suffit de s’y promener pour en être persuadé. Vous en doutez ? Vous croyez que, comme chez nous, tout doit y être logique, rectiligne et rationnel…
Voilà trois témoignages piochés au hasard de mes promenades indiennes.
Tout d’abord, observez comme cette statue de Jésus a été capable de courber cet arbre. Aucun truquage. La photo est représentative de la réalité. Elle a été prise à Old Goa, cette cité construite en leur temps par les Espagnols, quand Goa était un de leurs comptoirs.
Avez déjà rencontré chez nous une telle prouesse ? En Inde, même les végétaux s’inclinent devant la puissance divine. Peut-être que prochainement, cet arbre fera une génuflexion complète…

Regardez ensuite cet enfant qui marche devant le Taj Mahal, la merveilleuse sépulture faite de marbre blanc. Voyez comme il est grand, et comme sa silhouette, loin d’être écrasée par l’immensité de l’arrière-plan, domine le monument.
En Inde, les enfants savent se jouer de la mort. La vie leur est suffisamment âpre et difficile, pour qu’ils sentent grandis devant elle…

Et que dire du mage qui psalmodie devant les eaux du Gange ? Nous sommes ici à Bénarès, ville magique s’il en est. Lali Baba – c’est son nom – en appelle à des puissances pour qui, ni le temps, ni l’espace, ne comptent.
Vision fantomatique. Sa blancheur habille la nuit, et sa voix lancinante la déchire. 

Dans quelques instants, pris par la tourmente de ce qui s’est saisi de moi, je plongerai dans le Gange…

10 oct. 2013

LA MONTÉE EN PUISSANCE DES TSUNAMIS ÉCONOMIQUES

Partout, tout de suite…
Business Insider a publié le 17 septembre dernier un graphe qui montre la vitesse des développements actuels (cliquer sur le graphe ci-joint pour l'agrandir).
Quelques données issues de ce graphe :
- Au bout de 4 ans, les PC ont atteint 100 millions d’utilisateurs,
- Dans le même laps de temps, l’iPod d’Apple a lui atteint environ 500 millions d’utilisateurs,
- Il n’a fallu que 3 ans à Facebook pour dépasser le milliard,
- En 18 mois, la plateforme IOS d’Apple (celle qui équipe les iPhone et les iPad) en est déjà à plus de 500 millions, et Android au milliard (1)
Impressionnante démonstration de la mondialisation et de la focalisation.
La planète vibre de plus en plus de façon synchrone, et ce qui nait là, se propage de plus en plus vite.
Nous sommes décidément bien entrés dans ce que j’appelle le Neuromonde, ce monde où, sous l’effet des connexions multiples et de la croissance de la population humaine, nous sommes tous pris dans les mailles des actions des autres.
Ces tsunamis économiques mettent en tension toutes les organisations :
- Les entreprises, car la brutalité des vagues balaient celles qui les ont manquées (2),
- Les États, car ils sont ébranlés par la puissance des monopoles qui se créent
- Les individus, car ils ne sont que fétus de paille dans ces gigantesques « radeaux de feu » (3)

(1) en 18 mois, le PC n’en était qu’à moins de 10 millions, l’iPod à 100 millions, et Facebook à 300 millions
(2) Ainsi après Nokia, Blackberry est en train de disparaître
(3) Je reprends ici la métaphore que je développe dans mon nouveau livre et que j’aurai l’occasion d’expliciter dans les jours qui viennent.

9 oct. 2013

NOUS SOMMES EN TRAIN DE MOURIR DE NOS PEURS

Pourquoi laisser le futur aux autres ?
A quoi pouvait bien penser un Européen découvrant dans les années cinquante les tours de New York et l’effervescence qui y régnait ?
Probablement une étrange sensation de différences et de nouveautés, comme celle de la découverte d’un enfant qui a grandi et a échappé à ses parents. Car si cette Amérique était surprenante et nouvelle, elle était bien née des immigrants qui avaient quitté l’Europe plus d’une centaine d’années avant pour la plupart.
Un Européen pouvait donc se sentir plus stimulé que remis en cause : après tout, ce dynamisme venait de la vieille Europe…
En août, lorsque je me suis retrouvé à Singapour, ce sont d’abord ces pensées qui m’ont habitées : je me suis senti cet Européen arrivant à New York. Conviction d’être au cœur d’un nouveau monde naissant…
Mais ce monde n’est plus seulement le fruit d’immigrants issus d’Europe ou d’Amérique du Nord, mais d’une hybridation entre eux (1), et ceux venus de l’Asie. Immense télescopage de races, de cultures, de religions…
De là, naît une énergie d’où surgissent les Tour Eiffel et les Empire State Building de demain. Le paquebot flottant du Marina Bay Sands avec ses 2500 chambres et ses jardins suspendus signe l’envol de Singapour…
Aussi, impossible de voir Singapour comme l’enfant de l’Europe. Nous y participons, mais il nous dépasse. Pour reprendre l’image de la ruche, nous ne sommes qu’un des éléments de la diversité génétique locale.
Une question me hantait déjà avant ce voyage, mais a depuis pris plus d’acuité : pourquoi donc ici ces télescopages créent-t-ils autant d’inventions et de créativités, alors qu’en Europe, et singulièrement en France, ils créent surtout des peurs ? Pourquoi pensons-nous que le progrès est dans la fermeture, et l’érection de barrières protectrices ?
Singapour est-elle dynamique parce qu’elle n’a rien à perdre, et qu’elle profite de sa situation au cœur de l’Asie ?  Peut-être au début, mais cela ne tient plus vraiment quand on voit le niveau de sophistication déjà atteint : elle est devant nous (2) et continue d’accélérer…
Nous pouvons continuer à nous plaindre, et à rêver d’un passé révolu. Mais la question n’est plus de défendre des acquis historiques, elle est de ne pas accumuler plus de retard. Sinon l’écart qui n’est pour l’instant que limité et local, deviendra fossé.
Voulons-nous nous réveiller comme étant l’Inde du milieu du vingt-et-unième siècle ? Car à manquer la révolution actuelle, c’est bien ce qui pourrait nous arriver…
Ne sommes-nous pas largement responsables de notre mal-être actuel ? La dépression qui nous habite chaque jour davantage, et qui nourrit, chaque jour davantage, nos peurs et nos regrets, n’est-elle pas évitable ? Pourquoi donc nous penser au passé, à partir d’où nous venons, et non pas aussi à partir de ce que nous pourrions devenir ?
Nous avons nous aussi la possibilité de construire en tirant parti des différences qui nous habitent. Voyons ceux qui ne sont pas nés ici et qui nous ont rejoints, comme autant de sources de nouvelles richesses.
Nous pouvons, nous aussi, inventer un nouveau Paris, et ne pas le transformer en musée. Avons-nous envie de devenir le prochain Angkor ?
Mais pour cela, il faudrait qu’un projet politique positif et ambitieux soit érigé. On ne répondra pas aux peurs propagées par les extrêmes en étant frileux et défensifs.
Malheureusement, pour l’instant, rien de tel ne semble émerger…

(1) Il suffit de marcher dans les rues de Singapour pour constater la densité de la population venue d’Europe ou d’Amérique du Nord.
(2) Le coût immobilier y est supérieur (plusieurs fois celui de Paris), les rues sont peuplées de voitures de luxe alors qu’une taxe de 50% leur est appliquée, l’écologie n’est pas une théorie mais une réalité

8 oct. 2013

IL Y A DES CHOIX QUI ENGAGENT POUR TOUTE LA VIE ET TOUT LE FUTUR...

Histoire de corail

« (Pour un corail), l'endroit où vous décidez de vous installer après avoir flotté dans l'eau en tant que larve, sera votre maison pour le reste de votre vie. En voilà une décision décisive pour la vie ! Est-ce que vous réalisez bien comme cela peut être ennuyeux ? Si mon voisin est un autre corail, j'aurai à le supporter comme voisin pour des années et des années... Et parce que je ne peux pas bouger, je devrai aussi endurer les poissons qui n'arrêtent pas de suçoter mes polypes. Et finalement, il y a une chose que la plupart des gens ne réalisent pas : puisque les coraux vivent des années, des décennies, potentiellement des siècles, voire davantage, nous avons à regarder le monde changer autour de nous. »

Ce beau texte n'est pas de moi, je l'ai seulement traduit. Il provient d'un endroit magique où j'ai passé une semaine cette été, le El Nido Resort à Miniloc, sur une petite île aux Philippines. Chaque matin, un texte était déposé dans ma chambre, toujours autour de la nature, de l'écologie et de la mer.

J'ai particulièrement aimé la poésie de celui-ci, d'autant plus qu'il venait en résonance avec un de mes thèmes favoris, l'absurdité de notre approche du temps. Quelle belle image que ce corail qui doit faire face, sa vie durant, avec les conséquences de son choix initial ! Une leçon d'anti-zapping en quelque sorte...

J'aime me rêver discutant avec eux. Longuement, je les ai regardés, mais impossible d'amorcer ne serait-ce que le début d'une communication. Je dois donc me contenter d'une discussion imaginaire...

Ce texte qui porte pour titre " En attendant que le monde change " se termine par un appel auprès de l'humanité pour plus de respect pour le monde dans lequel elle vit :
« Après des décennies à regarder le monde changer autour de moi, j'ai à la fois le plaisir et la peine de voir le meilleur et le pire de l'espèce humaine. Certains détruisent ma maison juste pour attraper un poisson, quand d'autres ont placé de nouveaux coraux dans de solides étoiles blanches pour qu'ils puissent y grandir... Je déteste l'admettre, mais ma survie dépendra de ce que les humains décideront de faire. Je peux juste espérer que je serai inclus dans le futur qu'ils prévoient pour eux-mêmes. »

Étrangement, j'ai l'impression que bon nombre d'entre nous pourraient prononcer cette dernière phrase : « Nous détestons d'avoir à l'admettre, mais notre survie dépendra de ce que nous déciderons de faire. Nous sommes beaucoup à espérer à être inclus dans le futur que nous prévoyons tous pour nous-mêmes... »

7 oct. 2013

LA RÉSILIENCE DES ENTREPRISES ET DES SOCIÉTÉS NAÎT DES DIFFÉRENCES

Sans diversité, pas de performance globale... (4)

Résumons donc ce que nous avons appris du fonctionnement d'une ruche et de ce qui assure sa survie :
- C'est la diversité qui permet la réactivité et l'adaptabilité. Sans elle, pas de performance collective : l'esprit de la ruche n'acquiert de la puissance que si il naît d'abeilles dissemblables.
- Cette diversité pour être efficace ne peut pas venir de la variété des expériences et des accidents de la vie. Seule un patrimoine génétique varié permet à la colonie d'être performante :  la ruche est mieux construite, plus d'ouvrières naissent au bon moment, les réserves sont plus importants, la température est mieux régulée.

Résultat : seules les colonies ayant un patrimoine génétique divers, c'est-à-dire dont la reine n'a pas été inséminée par un seul mâle ont une chance de survivre.

Il est évidemment hasardeux de sauter directement des abeilles à miel aux organisations humaines et à nos sociétés. Mais pourquoi ce qui est vrai pour elles, ne le serait pas pour nous ? L'espèce humaine n'est pas née par rupture, mais par évolution. Elle est elle-même un construit du monde, et il y a fort à parier que ce qui est vrai pour les abeilles l'est aussi pour nous.

Aussi quelle erreur quand des dirigeants croient que la performance de l'entreprise viendra de la consanguinité ? Certes il peut être rassurant de s'entourer de camarades issus de la même école, et avec lesquels on a de nombreux points communs. Mais, comme pour les abeilles à miel, ce n'est vraiment pas la meilleure solution pour construire une entreprise résiliante...

Et quand je vois dans nos sociétés, et singulièrement en France, avoir peur de celui qui est différent, et croire que notre futur est dans l'enfermement et dans la fermeture, quel aveuglement !

La France ou l'Europe ne seront pas fortes en se protégeant de la diversité, mais au contraire, en relevant le défi d'une construction collective qui s'appuie sur les différences.

Et pour être efficaces, ces différences ne doivent pas être acquises, mais innées : celui qui n'est pas né ici vient nous apporter la richesse de ce que nous ne sommes pas...

4 oct. 2013

UN DOUBLE-DECKER, DES JEANS ET DES SERPENTS...

Rencontres indiennes (2)

Déjà je ne m'attendais pas à rencontrer un authentique bus anglais dans les rues de Bombay, mais encore moins à le voir être utilisé comme une arme terroriste. Dans un remake au ralenti de l'attaque des tours du World Trade Center, il vise manifestement la gare centrale.
Que faire ? Intervenir, oui mais comment ? Et personne n'a l'air de voir l'imminence de la catastrophe...


Est-ce une nouvelle publicité pour une marque de jean ? Levis a-t-il voulu changer de dimension, et trouve-t-il les laveries des spots précédents, trop étriquées ?
Mais je ne vois aucune caméra alentour. Aucun top model non plus.
Juste des indiens accroupis qui frottent sans relâche des piles de linge, sans cesse renouvelées...


L'imaginaire du cinéma transforme parfois les habitants des bidonvilles en vedette de jeux télévisés, magie d'un "Slumdog millionaire". Mais la réalité est plus sinistre, et le futur de ceux qui s'y trouvent est moins glamour.
Dans le noir presque absolu qui y règne, des câbles, tels des serpents venimeux, courent sur les murs. Aucun fakir n'est là pour les dresser. Le seul chant que l'on y entend, est celui de la démarche lourde des porteurs d'eau. Même les enfants semblent être absents.
Pourtant à quelques minutes de là, trônent la fameuse Indian Gate, et le Taj Mahal Palace...

(Les trois photos ont été prises à Bombay en juillet 2012)

3 oct. 2013

SANS DIVERSITÉ GÉNÉTIQUE, PAS DE SURVIE COLLECTIVE

Sans diversité, pas de performance globale... (3)

La diversité est donc un élément essentiel pour garantir la performance collective : sans elle, pas de flexibilité, pas d'adaptation rapide à un changement dans l'environnement. Dans le processus qui, à partir de plusieurs, donne naissance à un nouvel être, doté de l'esprit de la ruche, le fait que ces plusieurs soient différents est important.
Mais donc, faut-il que cette diversité soit innée, c'est-à-dire que les abeilles soient génétiquement diverses, ou suffit-il qu'elle soit acquise, suite aux différences entre les expériences individuelles vécues ?

Poursuivant son émission consacrée au rôle du renouvellement permanent de la diversité, Jean-Claude Ameisen relate les expériences qui se sont déroulées depuis les années 2000, et qui ont démontré que la différence génétique était essentielle.

L'expérience la plus frappante est celle menée par Heather Mattila et Thomas Seeley (1). Ils ont comparé l'évolution au moment critique de la naissance d'une nouvelle ruche : qu'advient-il si la colonie provient d'une reine ayant été inséminée par un seul mâle, versus une où elle a été inséminée par quinze mâles différents ?

La réponse est sans appel :
- Au bout de deux semaines, les colonies issus d'un patrimoine génétique plus divers ont construit un tiers de rayons de cire en plus, et les butineuses y ont collecté 40% de réserves supplémentaires,
- Au bout d'un mois, lorsque la floraison est maximum, le nombre des ouvrières des colonies génétiquement diverses est multiplié par trois, versus une augmentation de seulement 50% pour les autres,
- Fin août, une baisse de température provoque la disparition de la moitié des colonies génétiquement homogènes, alors que toutes les autres survivent.
- À la fin de l'hiver, toutes les colonies génétiquement homogènes ont disparu, alors qu'un quart des autres ont réussi à survivre et seront toujours en activité au printemps.

Ainsi l'évolution est sans pitié, et élimine ce qui est génétiquement homogène : c'est bien la diversité des gènes qui apporte la puissance à l'esprit de la ruche. Être confronté à des expériences diverses ne suffit pas : si l'on est initialement homogène, on ne sait pas en tirer parti... et l'on disparaît.

Et dire que d'aucuns dans nos sociétés ont peur de la diversité, et voudraient cloisonner le monde...

(à suivre)

(1) Genetic in Honey Bee Colonies Enhances Productivity and Fitness, Heather R. Mattila, Thomas D. Seeley, July 2007
 
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