QU’EST CE QUE DÉCIDER ?

Toute décision est faussée (1)

L’art de la décision est un art paradoxal, car, à y bien réfléchir toute décision est faussée. Vous ne me croyez pas, vous pensez que j’exagère… Laissez- moi donc m’expliquer avant de conclure trop vite.

Qu’est-ce que décider ? C’est parmi un ensemble de choix possibles, choisir l’un au nom d’un objectif ou d’une vision que l’on a en tête, implicitement ou explicitement, et ce parce que l’on pense que ce choix est celui qui est le plus en cohérence avec cet objectif, ou, a minima, à égalité avec d’autres options possibles.

Arrêtons-nous d’abord sur cette proposition de définition.

Pourquoi faut-il qu’il y ait plusieurs choix possibles ? La réponse est évidente : car sinon, il n’y aurait aucune décision à prendre. Remarquons toutefois que certains parlent de décisions, alors que, en fait, ils n’ont fait que choisir la seule option possible. Mais qui en viendrait à dire qu’un morceau de bois qui suit le cours d’un fleuve, et est ballotté au gré du courant, décide ?

Ensuite l’objectif et la vision. Pourquoi faut-il qu’il y ait un objectif ou une vision pour qu’il y ait décision ? La réponse est là aussi, me semble-t-il, assez évidente : si ni je ne vise un objectif, ni je n’ai une vision de la situation, comment pourrais-je parler de décision, alors que je n’ai fait que choisir au hasard une option parmi d’autres ?  Attention choisir volontairement de se laisser guider par le hasard, est bien une décision. En effet, on fait ce choix au nom d’une vision de la situation qui est que tous les choix se valent, ou que l’on n’a pas assez d’informations pour pouvoir faire un choix, ce qui revient au même ; c’est donc bien au nom d’une vision que l’on décide de choisir au hasard ⁽¹⁾. Notons aussi que, derrière une absence de décision consciente, il y a peut-être une décision inconsciente : même si je ne sais consciemment que j’ai un objectif ou ai construit une vision du monde, mes processus inconscients en ont et ont orienté mes choix. Mais, ce n’est pas une décision au sens conscient du terme.

Enfin l’analyse des options et le choix de celle qui est la plus adéquate. Cette dernière étape est elle aussi nécessaire : même si, dans les cas simples, elle est très rapide et quasi immédiate, c’est bien cette analyse qui conduit au choix, et fait la décision. Car si cette analyse n’existait pas, ce serait de fait comme n’avoir ni objectif, ni vision, et nous serions ramené au cas du paragraphe précédent.

Dernière remarque préalable : pour qu’il y ait décision, il faut qu’existe un sujet qui décide, sujet qui peut être selon les cas, soit une personne seule, soit un groupe de personnes. C’est ce sujet qui est confronté aux trois étapes indiquées ci-dessus : il fait face à plusieurs options, il poursuit un objectif et a une vision de la situation, il choisit l’option la plus adéquate.

Mais alors pourquoi ce sujet qui décide serait-il condamné à nécessairement se tromper ?

(à suivre)

(1) C’est ce que font bon nombre de joueurs de loto qui laissent le système générer pour eux le ticket de loto. Il s’agit bien d’une décision, car ils auraient pu le remplir eux-mêmes en s’inspirant d’une date de naissance, d’une plaque d’immatriculation, ou d’une séquence de chiffres quelconque.

WHAT YOU SEE IS ALL THERE IS !

A la découverte de « Thinking, Fast and Slow » de Daniel Kahneman (3)

Premier défaut important de notre Système 1 : comme il va au plus pressé ⁽¹⁾, il se laisse facilement tromper par ce qui vient de se passer, par les apparences ou par ce qui l’entoure, même si ce n’est pas réellement pertinent pour la situation à analyser.

Ainsi si nous marchons lentement comme une personne âgée, nous reconnaîtrons plus vite des mots comme oubli, vieux ou solitaire ; et si un bureau de vote est situé dans une école, nous aurons plus tendance à voter favorablement en faveur d’une augmentation du financement des écoles. Inquiétant non ? ⁽²⁾

Mais ceci n’est pas non plus sans intérêt : le plus souvent le contexte est pertinent et ces solutions ultrarapides sont efficaces et nous permettent de mieux nous adapter à notre environnement : « L'exposition répétée à un stimulus est profitable à l'organisme dans ses relations avec son environnement animé et inanimé immédiat. Elle permet à l'organisme de distinguer les objets et les habitats qui sont sûrs de ceux qui ne le sont pas, et elle constitue la base la plus primitive des liens sociaux. Par conséquent, elle est à la base de l'organisation et de la cohésion sociale –  elle est la source fondamentale de la stabilité psychologique et sociale. »

Ce pari tiré du contexte nous amène à faire des choix sans que nous nous en rendions compte.

Ainsi dans cet exemple donné dans son livre (voir l’image ci-jointe), selon que les mêmes signes sont entourés par un A et C ou un 12 et 13, nous lisons spontanément un B ou 13…

Ou la phrase « Ann approached the bank » nous fera penser à une femme se rapprochant soit d’une banque, soit de la bordure d’une rivière selon le contexte de la phrase.

Ces biais cognitifs seraient sans problèmes, si nous en étions conscients, et si nous avions pu vérifier l’adéquation du choix fait. Or ce n’est pas le cas : notre Système 1 a choisi pour nous… et sans nous prévenir. Et comme notre Système 2 est paresseux, c’est-à-dire qu’il s’arrête dès qu’une solution cohérente lui est proposée, ne comptons pas trop sur lui…

Ainsi Daniel Kahneman écrit : « Dans l’incertitude, le Système 1 parie sur une réponse, et les paris sont guidés par l’expérience. (…) Une seule interprétation vous est venue à l'esprit et vous n'avez jamais eu conscience de l'ambiguïté. (…) La combinaison d'un Système 1 en quête de cohérence et d'un Système 2 paresseux implique que le Système 2 approuvera beaucoup de convictions intuitives qui reflètent étroitement les impressions engendrées par le Système 1. (…) Pour qu'une histoire paraisse solide, ce qui importe, c'est la cohérence de l'information, non son exhaustivité. »

Il résume ce risque constant en une expression simple et choc : « WYSIATI = What You See Is All There Is » ⁽³⁾!  Vers la fin de son livre, il nous expliquera que, sachant que nous sommes victimes des histoires simples et faciles, il a essayé d’en créer tout au long de son propos…

(à suivre)

(1) Je simplifie ici la pensé de Daniel Kahneman

(2) Cette influence d’une information, – même si elle est erronée –, sur une décision est appelée par Daniel Kahneman, un effet d’ancrage : « La même maison vous paraîtra d'une plus grande valeur avec un prix élevé plutôt qu'avec un prix plus bas, même si vous êtes décidé à résister à l’influence du chiffre. (…) Le jugement des gens était influencé par un nombre qui n'avait manifestement aucune valeur informative. »

(3) Traduite par « COVERA = Ce qu'On Voit Et Rien d'Autre » dans la version française

NOUS NE SOMMES PAS SEULEMENT CELUI QUI PENSE CONSCIEMMENT EN NOUS

A la découverte de « Thinking, Fast and Slow » de Daniel Kahneman (2)

Arrêtons-nous donc d’abord sur ce que Daniel Kahneman entend par Système 1 et Système 2.

Simplifiant et caricaturant volontairement le fonctionnement de notre cerveau, il imagine qu’il est composé de deux systèmes agissant simultanément et régissant notre comportement et nos décisions :

- Le Système 1 est spontané, c’est-à-dire involontaire et non contrôlé : rapidement et automatiquement, il émet des jugements sur tout ce qui nous entoure.

- Le Système 2 est réfléchi, c’est-à-dire conscient et maîtrisé : lentement et volontairement, il analyse la situation et propose des solutions.

Nous nous identifions à ce Système 2 dont nous percevons le travail… sans nous rendre compte de tout celui fait par l’autre.

Voici ce qu’en dit Daniel Kahneman au début de son livre :

« Quand nous pensons à nous-mêmes, nous nous identifions au Système 2, le soi conscient, qui raisonne, qui a des convictions, fait des choix et décide que penser et que faire. Bien que le Système 2 croie être au cœur de l'action, c'est le Système 1 automatique qui est le héros du livre. Pour moi, le Système 1 produit sans effort les impressions et les sentiments qui sont les sources principales des convictions explicites et des choix délibérés du Système 2. Les opérations automatiques du Système 1 engendrent des enchaînements d'idées étonnamment complexes, mais seul le Système 2, plus lent, peut élaborer des pensées en une série ordonnée d'étapes. »

Ainsi notre pensée est duale à la fois rapide et lente (d’où le titre anglais… qui devient en français seulement les deux vitesses de la pensée…).

Pour être efficace, il nous faut être capable de tirer parti de la vitesse du Système 1… sans être trompé par ses jugements hâtifs, et souvent inexacts. Il nous faut aussi ne pas laisser le Système 2 vouloir contrôler ce qui ne peut pas l’être ou construire des raisonnements qui n’en sont pas.

Son livre part à la découverte des nombreuses situations où cet optimum est loin d’être atteint…

(à suivre)

QUAND DANIEL KAHNEMAN SYNTHÉTISE SES TRAVAUX

A la découverte de « Thinking, Fast and Slow » de Daniel Kahneman (1)

A 77 ans, Daniel Kahneman a publié fin 2011 un nouveau livre, « Thinking, Fast and Slow » ⁽¹⁾, dans lequel il retrace le parcours de ses réflexions, ses études et ses découvertes, qui lui ont notamment valu d’être le lauréat du prix Nobel d’économie en 2002.

Cet ouvrage est beaucoup trop riche et dense pour que je puisse en faire état en un seul article. J’ai donc décidé de lui consacrer une série à partir d’aujourd’hui. J’y alternerai des verbatim, et des réflexions qu’ils m’inspirent.

Première remarque générale : il y a une grande proximité et beaucoup de rebonds entre ce livre, et les travaux de Stanislas Dehaene, psychologue cognitif et neuroscientifique, professeur au Collège de France à la chaire de psychologie cognitive expérimentale (voir la série d’articles que je lui ai consacré du 18 juin au 13 septembre dernier).

Le premier point commun est bien sûr le poids donné aux processus inconscients pour reprendre la terminologie employée par Stanislas Dehaene, ou au Système 1 selon celle de Daniel Kahneman : pour tous les deux, nos processus conscients et maîtrisés sont soutenus, conditionnés et orientés sans que nous nous en rendions compte.

Le choix fait par Daniel Kahneman d’employer l’expression « Système 1 » a un mérite important : celui d’éviter le risque de confusion avec l’inconscient tel que défini par la psychanalyse. Ceci devrait faciliter la compréhension de ces mécanismes, et leur acceptation. Une question simplement : pourquoi n’a-t-il nulle part, dans son ouvrage, fait référence au fait que ce qu’il appelait « Système 1 » et « Système 2 » était dénommé par les neurobiologistes comme « Processus inconscients » et « Processus conscients » ?

Un autre point commun est notre propension à constamment prévoir le futur sur la base de notre connaissance du passé… et bien souvent, en nous trompant sur la solidité de nos prévisions.

Mais quittons ces généralités et rentrons dans un parcours du livre de Daniel Kahneman, et commençons par une explicitation de ce qu’il entend par « Système 1 » et « Système 2 »

(à suivre)

(1) Il vient de paraître en français sous le titre « Système 1/ Système 2 : Les deux vitesses de la pensée »

TOUTE DÉCISION IMPLIQUE UNE INFÉRENCE BAYÉSIENNE

Nos neurones codent et manipulent des distributions de probabilités (Neurosciences 27)

Le long périple au sein des cours de Stanislas Dehaene, commencé le 19 juin, interrompu pendant six semaines, touche à sa fin. Ces deux derniers articles vont se centrer sur la conclusion de son cours 2012. Ils portent sur la prise de décision et l’élaboration de la vision du monde que nous nous faisons.

Comment prenons-nous de décisions ?

Pour répondre à cette question, Stanislas Dehaene part de la constatation suivante : pour choisir une action donnée, il ne suffit pas d’avoir une perception du monde qui nous entoure, il faut aussi être capable de pondérer la valeur des différentes actions possibles. En effet, sans cette capacité à bâtir des préférences nous resterions immobiles, face au monde… sauf à supposer que nous ayons une loterie interne qui choisirait au hasard !

Donc la boucle perception-action serait la suivante :

-        Lecture de l’environnement par nos sens perceptifs,

-        Interprétation de cette lecture et élaboration d’une perception du monde (ce qui implique une série d’inférences bayésiennes),

-    Élaboration de scénarios d’actions et évaluation de leurs conséquences, ce en mobilisant nos connaissances passées, conscientes et non-conscientes,

-        Attribution d’une valeur à ces différents scénarios, qui peut être une perte ou un gain,

-        Choix de l’action individuelle qui maximise le gain et mise en œuvre.

En cas d’inclusion dans un groupe, une deuxième boucle peut alors intervenir, cherchant à maximiser une fonction de gain collectif : chacun apporte sa perception de la situation, son niveau de confiance dans cette perception, les différents options d’actions possibles et leurs valeur associées, puis est recherchée une maximisation de la valeur collective.

Les tests réalisés et les modélisations mathématiques associées montrent qu’effectivement, c’est bien ainsi que procède notre cerveau, en réalisant dynamiquement des calculs d’inférence Bayésienne.

On a pu même montrer que les circuits neuronaux des primates (et sans doute d’autres espèces) doivent permettre :

1. La représentation de plusieurs distributions de probabilité qui correspondent aux indices sensoriels,

2. Le calcul avec ces distributions⁽¹⁾ pour combiner ces fragments d’évidence, ce au fil du temps,

3. L’ incorporation d’un a priori, qui représente les informations connues

4. L’identification du maximum d’une distribution a posteriori pour pouvoir faire un choix

Quand je vous disais au début de la présentation du cours 2012 que nous étions des Monsieur Jourdain du calcul Bayésien !

Pour ceux qui veulent en savoir plus, et qui n’ont pas peur des calculs mathématiques, je leur conseille de se plonger dans le détail du cours.

Voilà donc comment nous décidons.

Mais cette tendance à nous appuyer constamment sur le passé, et à maximiser la vraisemblance, est-ce que cela ne nous prépare à constamment avoir à faire face à des surprises ?

(à suivre)

(1) Le produit de deux distributions ou ce qui est équivalent l’addition de leur logarithme

ON SAIT PLUS DE CHOSES QUE L’ON NE PEUT LE DIRE SPONTANÉMENT

Arriver à partager aussi la confiance que l’on a en soi (Neurosciences 26)

Retour au cours 2012 de Stanislas Dehaene…

La sagesse populaire soutient deux croyances :

-        La « sagesse des foules » : lorsqu’on demande à des personnes de juger du poids d’un bœuf, l’erreur sur la moyenne des réponses est moindre que la moyenne des erreurs de chaque personne.

-        Il vaut toujours mieux « dormir sur un problème » : plutôt que de se précipiter à chercher la bonne solution, il vaut mieux aller dormir, et le lendemain, on verra plus clair. Cet adage est la version longue de « tourner sept fois sa langue dans la bouche avant de parler ».

Eh bien, les tests récents montrent que la sagesse populaire a raison :

-        À condition de pousser les participants à échanger entre eux, une réponse collective est meilleure que des réponses individuelles, et même que la meilleure d’entre elles.

-        Si l’on demande à quelqu’un de fournir après un certain intervalle de temps, une deuxième réponse, la moyenne des deux réponses est meilleure que chacune prise isolément, même si la deuxième est moins bonne que la première.

Ceci confirme que notre système nerveux a beaucoup plus d’informations que ce que nous utilisons consciemment. Le processus semble être le suivant :

-        Notre perception initiale saisit l’ensemble des données brutes accessibles.

-        A partir de celles-ci, nous construisons une distribution des interprétations possibles, chacune étant affectée d’un niveau de vraisemblance qui est la combinaison des faits bruts, avec les différentes indications ou sensations que nous recevons à un instant donné, passées comme présentes.

-        Cette distribution n’est pas conservée dans son intégralité, mais est échantillonnée, ce qui n’est pas sans inconvénient pour fiabiliser le choix final. Cet échantillonnage pourrait être une étape nécessaire aux traitements de données, en en diminuant le nombre.

-        Nous choisissons la décision la plus vraisemblable, tout en gardant en mémoire la distribution échantillonnée.

Ainsi si notre système nerveux ne nous « donne à voir », de façon consciente, qu’une seule interprétation du monde à un instant donné, d’autres réponses possibles ont aussi été traitées, et chacune avec un niveau de vraisemblance associée. Ce sont elles qui peuvent être mobilisées lors d’un deuxième choix.

En poursuivant ses analyses, Stanislas Dehaene montre que la perception est en fait un mélange de processus continus et discrets :

-        La sensation de savoir et d’avoir appris est un sentiment continu : je sais plus ou moins bien, je sais que je sais aussi…

-        La certitude de se souvenir est un processus discret : je sais et j’en suis sûr, je me rappelle ou pas

Notre conscience serait le fruit d’un mélange entre convictions discrètes et sentiments continus, de savoirs affirmées et de courbes de connaissance plus modulées.

Tout ceci nous permet non seulement de discuter de nos convictions, et mais aussi d’échanger sur nos niveaux de confiance, et d’être ainsi plus forts ensemble.

Faut-il en déduire que le cerveau humain aurait évolué pour rendre nos courbes de confiance internes accessibles et communicables à d’autres personnes, de manière à permettre une inférence Bayésienne collective ?

Est-ce la version évoluée et infiniment plus puissante de la danse des abeilles, danse qui leur permet des décisions collectives et de choisir le meilleur emplacement pour une nouvelle ruche ? (voir Émergence : de la fourmi à la fourmilière, de l’abeille à la ruche)

(à suivre)

LE MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

BEST OF (26 février- 15 mars)

Le plus souvent ce ne sont pas les dirigeants qui décident

Décider, voilà bien la responsabilité d’un dirigeant… du moins, c’est ce qu’il croît. 

Mais la plupart des décisions prises dans l’entreprise, le sont quotidiennement et sans lui… et heureusement !

Imaginez un seul instant si toutes les décisions d’une grande entreprise devaient être prises par le Directeur Général, ce serait vite l’asphyxie, et plus rien ne bougerait. Sans parler du fait qu’il ne peut pas être omniscient.

C’est déjà ce que j’indiquais dans mon livre Neuromanagement, dans lequel je mettais l’accent sur l’importance des processus inconscients, c’est-à-dire de tout ce qui se passait dans l’entreprise non seulement sans intervention de la Direction Générale, mais sans qu’elle le sache.

J’y écrivais en  conclusion :

« Dérangeant de voir que, comme l’individu, l’entreprise ne peut fonctionner efficacement que si elle est majoritairement guidée par des processus inconscients ?

Et pourtant ils sont bien là : toutes ces décisions prises au sein de l’entreprise, sans que la Direction Générale intervienne ; tous ces résultats issus directement de la façon dont elle est organisée et des systèmes existants.

Ce sont eux qui donnent à l’entreprise rapidité et souplesse : elle sait conduire sans y penser et éviter les balles que la concurrence lui lance…

Ce sont eux aussi qui permettent à la Direction Générale de se centrer sur la gestion et le management de l’imprévu : sans eux, elle n’aurait pas de temps pour inventer de nouvelles stratégies et repérer des signaux faibles porteurs de rupture.

Ce sont encore eux qui nourrissent l’innovation et la veille stratégique : ils fonctionnent comme une « tête chercheuse » permanente et sont force de proposition. »

Ainsi Diriger, c’est décider par exception, et surtout mettre en place des processus qui vont permettre à la bonne décision d’émerger.

Émerger… Tiens, voilà qu’apparaît ce verbe qui est au cœur de l’évolution de l’univers, au cœur de la naissance successive des propriétés qui le constituent, au cœur du processus d’élaboration du vivant.

Et s’il était aussi au cœur du management dans l’incertitude ?

Le plus souvent, un dirigeant ne sait pas pourquoi il décide

Donc un Dirigeant ne décide pas, ou rarement… ou plus exactement, l’essentiel des décisions sont prises dans son entreprise sans lui, et sans qu’il le sache…

Dans mon article d’hier, je finissais sur l’interrogation suivante : Et si l'émergence était aussi au cœur du management dans l’incertitude ?

Avant d’aller plus avant, sur cette idée, arrêtons-nous un plus longtemps sur la décision, et sur pourquoi elle échappe quasiment inévitablement à tout processus conscient et rationnel.

Pour cela, je vais citer un passage de mon livre, Les Mers de l’incertitude, passage qui s’intitulait « Comment se prennent les décisions dans les entreprises ? » :

« Dans une entreprise, le processus de la prise de décisions est complexe et implique :

• La mémoire collective : à l’instar de l’individu, une entreprise a une mémoire faite des habitudes et des souvenirs, positifs comme négatifs, qui va influencer les choix. Sans s’en rendre compte, elle va écarter une solution parce qu’elle rappelle un échec passé ou parce qu’elle ne correspond à aucune des habitudes acquises, et, à l’inverse, en favoriser une qui est en phase avec sa culture ( …).
• La multiplicité des intervenants : interviennent toute une série d’acteurs, cachés ou visibles, qui peuvent peser sur le choix des options, ainsi que tous leurs processus inconscients individuels. C’est de cet ensemble d’influences qu’émergent les quelques options sur lesquelles portera la décision consciente.
• Les tris cachés : La Direction ne tranche que sur les options qui lui sont présentées. Or, le fait de passer du quasi infini des possibles à souvent seulement trois scenarios est un choix majeur. D’où viennent-ils ? Des décisions implicites ou explicites prises par toutes les personnes impliquées en amont.
• La partialité de la grille de choix : Pour choisir, on s’appuie souvent sur une grille qui va hiérarchiser les scenarios. Derrière l’apparente rationalité de la méthode, le choix des critères mis dans la grille et leur pondération sont affaires de conviction et d’intuition.

De toute façon, comme avait l’habitude de dire un dirigeant d’un grand groupe international : « Si deux options semblent crédibles, pourquoi perdre son temps à choisir, autant tirer au sort. On pourra ainsi arrêter de perdre son temps à des discussions sans fin et ne créant aucune valeur. » »

Double vertige donc :

• Un vertige « vers le bas », vers l’intérieur de l’entreprise, dans tous ces lieux, ces bureaux, ces réunions, ces coups de téléphone où des décisions sont prises quotidiennement : l’entreprise comme tout organisme vivant échange continûment avec son environnement, respire, et avance.
• Un vertige « en soi » où tout dirigeant doit se rendre compte de l’irrationalité de ses propres choix : comme tout homme ou toute femme, il n’est conscient que de la surface de ses propres motivations, et les raisonnements qu’il construit le sont le plus souvent a posteriori, pour expliquer ou justifier une décision déjà prise.

Double vertige qui correspond à une double émergence, dans l'entreprise et en soi.
Décidément, se poser la question de l’émergence est donc centrale…  

Suffit-il de ne rien faire ?

Comment donc procéder par émergence ?

Peut-on se dire qu’il n’y a qu’à laisser faire, que l’entreprise trouvera bien d’elle-même le bon cap, qu’attirée par sa mer⁽¹⁾, elle ira cahin-caha dans la bonne direction ? Que la bonne façon de diriger est de prendre de longues vacances, et de ne surtout pas intervenir ?

Évidemment non !

Que risque-t-il de se passer ? Elle va être prise entre deux risques symétriques :

• Premier cas de figure : sans leadership, l’entreprise va se désagréger aux hasards des initiatives prises. Comme chacune de ses composantes est soumise à un champ de forces spécifique, comme chaque dirigeant local va progressivement se construire sa propre interprétation et sa propre compréhension de ce qu’il faut faire, elle va imploser. Rapidement la culture commune n’existera plus, et ses différentes composantes ne se comprendront plus. Dans le meilleur des cas, la solution passera par sa scission en autant d’ensembles qu’il y aura eu de dérives locales. Le plus souvent, elle disparaîtra, sans laisser d’autres traces que des souvenirs et des regrets.
• Autre cas de figure : elle restera soudée, mais va dériver et, sans s’en rendre compte, s’éloignera de la mer visée. Ou elle continuera en s’en rapprocher, mais trop lentement, sans voir qu’elle s’est faite doubler par des concurrents plus efficaces. Forte de ses convictions internes, persuadée de sa supériorité, aveuglée par son expertise passée, elle se réveillera trop tard, soit perdue et loin de tout, soit irrémédiablement distancée.

Comment faire alors ? Comment agir pour permettre des émergences efficaces ?

Je crois que cela repose sur le cocktail suivant : lien action/mer + paranoïa optimiste + facilité + flou + confrontation + rythme.

Inutile, je crois, de revenir en détail sur l’idée de mer, car je l’ai fait à de multiples reprises⁽¹⁾. Si vous ne deviez retenir que deux idées la concernant, je vous suggère les deux suivantes :

• Dans le monde de l’incertitude, notre Neuromonde, comme tout est tourbillonnant, c’est en partant du futur que l’on peut trouver des points fixes, des attracteurs, vers lesquelles les courants convergent.
• Ces attracteurs doivent être accessibles pour l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils doivent être compatibles avec son histoire, et que, avec ses savoir-faire immédiats, elle doit pouvoir apporter une innovation immédiate et palpable, facilitant l’accès à cette mer.

Dans les articles à venir, je vais reprendre chacun de ces points, avant de conclure sur une approche de la transformation en opposition à celle du changement.

(1) Sur le concept de mer qui est au cœur de mon livre, voir notamment mon article Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude

Relier mer visée et action individuelle

Comme indiqué dans mon article d’hier, je vois six points nécessaires à des émergences efficaces : lien action/mer + paranoïa optimiste + facilité + flou + confrontation + rythme.

J’aborde aujourd’hui le premier : le lien entre action et mer ⁽¹⁾.

Laisser les décisions émerger, et s’assurer qu’elles vont effectivement permettre de se rapprocher de la mer visée, suppose en effet que chacun soit capable de lier son action individuelle à l’avancée vers la mer.

Ceci suppose deux choses essentielles :

• Que chacun sache quelle est la mer visée, et en quoi elle le concerne personnellement,
• Qu’il soit capable de trier dynamiquement entre les opportunités d’action qui se présentent à lui, pour choisir celle qui lui apparaît la plus en relation avec la mer.

Ce double préalable à toute émergence efficace paraît trivial, mais je constate que bien peu d’entreprises le mettent réellement en œuvre.

En effet, il ne suffit pas :

• De diffuser un document présentant la stratégie pour que chacun comprenne de quoi on parle, et surtout en quoi il peut contribuer à cette stratégie,
• D’informer pour communiquer, de parler pour être compris, ou de dire pour être cru,
• D’affirmer que chacun dispose de marges de manœuvre, pour qu’il les saisisse, et que son encadrement de proximité l’y incite,
• …

Je ne dis pas non plus que c’est inatteignable, bien au contraire. Simplement, cela nécessite un effort et une action volontariste pour que cela se produise.

Certains vont penser qu’il est dangereux de laisser chacun choisir  ce qui lui apparaît le plus efficace. Je leur répondrais d’abord que l’inverse me semble encore plus dangereux : dans le monde de l’incertitude, l’action centralisée est inefficace, car inadaptée et trop peu réactive.

Ensuite cette prise d’initiative locale se fait dans le cadre des autres points sur lesquels je reviendrai dans les prochains articles, à savoir notamment la facilité (apprendre à privilégier le « geste naturel »), le flou (qui définit les marges de manœuvre), la confrontation (qui articule les points de vue et les actions), le rythme (qui structure la réflexion).

Je reviendrai enfin, dans quelques jours, une fois que j’aurais explicité les six points nécessaires à l’émergence efficace, sur comment il est possible de transformer réellement une entreprise.

(1) Je rappelle que le mot « mer » image l’idée de ce futur durable que l’entreprise vise (voir notamment mon article Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude)

Allier inquiétude et optimisme - Retrouvons l'énergie des caravanes du Far West !

Après le lien entre action et mer, explicité hier, venons-en au deuxième point nécessaire à l’émergence efficace, à savoir la « paranoïa optimiste ». J’ai déjà eu l’occasion d’exposer à plusieurs reprises, ce que j’entendais par là, notamment dans mon article Soyons des paranoïaques optimistes.

Je vais reprendre ici les aspects qui sont essentiels, et les compléter en regard de mon propos sur l’émergence.

L’idée principale est la suivante : dans le monde de l’incertitude, il est illusoire de vouloir la contenir ou la limiter. Il faut simplement avoir pensé le pire sans en être tétanisé, s’être préparé pour y faire face tout en se mobilisant pour en limiter la probabilité.

Cet état d’esprit n’est ni courant, ni naturel.

Mon expérience de consultant m’a confronté, le plus souvent, soit à :

• Des optimistes qui croyaient que le pire n’arriverait jamais, que l’improbable était impossible, ou que le plus raisonnable était de s’organiser sur un scénario médian. Ces optimistes avancent résolument, et ne se sont pas préparés à ce qu’ils ont ignoré ou négligé. Pire, ils ont souvent coupé toutes les ressources ne correspondant pas à leur vision du monde, et qu’ils ont jugées inutiles ⁽¹⁾. Or, dans le monde de l’incertitude, comme on ne peut plus probabiliser le futur et que la notion même de médiane n’a plus grand sens, rien ne dit que leur vision est la bonne.
• Des pessimistes qui, tétanisés par les périls dont ils se sentent entourés, construisent autour d’eux des lignes Maginot ou des murailles de Chine, supposées pouvoir contenir les déferlantes des tsunamis à venir. Mais rien ne dit qu’ils viendront, et même s’ils venaient, ces digues seraient bien insuffisantes. Je repense aussi aux officiers du fort du Désert des Tartares de Dino Buzzati. A quoi sert-il donc de passer son temps à attendre ce qui n’arrive pas ?

J’ai finalement trop rarement rencontré ce juste équilibre entre l’action résolue et volontaire, et la préparation à ce qui peut survenir à tout moment.

La meilleure image qui me vient est celle de ces caravanes qui, parties à la conquête de l’Ouest, se devaient de traverser des contrées hostiles.

Fortes de la vision qui les habitaient, riches des provisions stockées dans leurs chariots, avares dans l’utilisation de leurs ressources, informées constamment par des éclaireurs envoyés en reconnaissance, entraînées aux combats susceptibles d’advenir, elles avançaient. Le soir venu, elles meublaient les nuits de chants joyeux, lancées autour de grands feux de bois, qui ressourçaient leur enthousiasme…

Rechercher la facilité pour pouvoir faire face à l’imprévu - Évitons le triathlon si l'on ne sait pas nager

Comment passer de la métaphore des caravanes de l’Ouest américain sur laquelle je finissais mon article d’hier, a un éloge de la facilité ? N’y a-t-il pas une contradiction à vouloir allier les deux ?

Non, je ne crois pas… à la condition expresse de ne pas faire de contresens sur la notion de facilité : je ne l’emploie pas dans le sens occidental du terme, c’est-à-dire celui d’une paresse ou d’une inclination à fuir la difficulté, mais dans le sens asiatique, c’est-à-dire celui de la pente naturelle ou de l’inclination à fuir l’adversité.

Pour ceux qui ne l’ont pas encore lu, je conseille fortement la lecture de la Conférence sur l’efficacité de François Jullien. Ce court ouvrage – il ne comprend que quatre-vingt-douze pages – est un modèle de concision et de clarté. Sa qualité est une forme de démonstration de l’efficacité dont il traite ! Dans mon article Le grand général remporte des victoires faciles, j’en ai donné mon best of.

J’aime particulièrement ce qu’il dit des plantes et de la façon dont elles poussent : « Méditer la poussée des plantes : Ni volontarisme, ni passivité ; mais, en secondant dans le processus de poussée, on tire parti des propensions à l'œuvre et les porte à leur plein régime. (…) Comme est indirect de biner au pied de la plante pour la faire pousser. (…) On ne voit pas la plante pousser. (…) La grande stratégie est sans coup d'éclat, la grande victoire ne se voit pas. »

Sur ce même thème, j’écrivais dans les Mers de l’incertitude : « Comme un fleuve, la voie vers la mer doit « couler de source », elle doit prendre appui sur la géographie de l’entreprise : les tendances de fonds de la situation actuelle ; les savoir-faire de l’entreprise, sa position, son histoire, ses hommes ; ceux de la concurrence actuelle et potentielle… On teste la faisabilité du chemin à parcourir sans entrer dans le détail, car il est inutile et même dangereux de vouloir dessiner trop précisément le chemin : il se dessinera au fur et à mesure de l’avancée en fonction. »

De ce point de vue, la culture judéo-chrétienne nous a vraiment bien peu préparés à cette recherche de la facilité. Je vois trop de dirigeants qui se font les chantres de l’effort, de la transpiration, de montagnes à escalader… Pour eux, seule, la recherche de la difficulté semble noble.

Mais si l’on part à contre-courant, si, dès le départ, on n’a pas privilégié ce qui était le plus naturel, comment faire face à l’imprévu, à la difficulté qui surgit sans qu’on l’attende ?

J’ai couru plusieurs marathons, et je dois – au risque de vous décevoir – dire que, pour cela, je m’étais entraîné, avais perdu un peu de poids, avais fait attention la veille de bien dormir, et m’étais alimenté tout au long de l’épreuve. Pour être plus méritant, aurait-il fallu que je le coure avec un sac à dos plein de cailloux, aurais-je dû arriver fatigué le matin de la course, et ai-je eu tort de boire et manger durant les un peu plus de quarante-deux kilomètres ?

Ou encore si l’on ne sait pas nager, n’est-il pas raisonnable d’éviter le triathlon ? Ou si l’on a le vertige, est-il vraiment nécessaire de monter en haut de la Tour Eiffel ?

Savoir lâcher prise - Ne pas tout définir, ne pas tout optimiser

Après le lien entre mer et action, la paranoïa optimiste et la facilité, voici le quatrième point nécessaire à une émergence efficace : le flou.

Là encore, pour les lecteurs réguliers de mon blog, ou ceux qui ont lu mon livre les Mers de l’incertitude, il ne s’agit pas d’une idée neuve. Quelle est-elle ?

Elle part une fois de plus d’une idée toute simple : comment on ne peut pas, par construction, prévoir ce que l’on ne connaît pas, si l’on ajuste exactement une entreprise à la vision actuelle que l’on a de la situation future, on la rendra cassante et elle ne pourra pas faire face aux aléas à venir.

C’est pourquoi le sous-titre de mon livre est : une entreprise anorexique ne peut pas faire face aux aléas, et que j’y écrivais : « Je sais combien ceci va aux antipodes de la tendance actuelle qui cherche par tous les moyens à accroître la rentabilité des entreprises : on coupe tout ce qui ne sert apparemment à rien, on comprime tout ce qui n’est pas lié directement avec ce qui est planifié. Mais si l’on améliore les résultats immédiats, on se prépare pour un mort future certaine. L’anorexie managériale en quelque sorte : des entreprises devenues tellement maigres qu’elles vont être emportées par la première bourrasque. »

Donc place au flou.

Est-ce donc à dire qu’il ne faut pas se préoccuper de l’allocation des ressources, et que l’on peut dépenser sans compter ? Évidemment non !

Pour prendre une image : si pour démonter une prise, une personne est suffisante, inutile d’être à deux…

Non, ce qu’il faut préserver, c’est une part de flou, c’est-à-dire des ressources en temps, en argent et en moyens techniques non affectées pour pouvoir faire face à l’imprévu, pour permettre d’inventer, pour autoriser des émergences créatives.

Quelle quantité de flou ?

Le plus possible, en fonction de la rentabilité de l’entreprise et des moyens requis pour tout ce qui est déjà engagé et planifié. En d’autres mots, priorité d’abord à l’accomplissement de ce qui est prévu à court terme : inutile de se donner une souplesse pour le futur, si l’on n’est pas capable de faire face aux contraintes de la situation actuelle.

Ce flou ne doit pas être réservé à des fonctions d’état-major ou d’encadrement. Il faut le répartir dans toute l’entreprise, et apprendre à chacun à s’en servir pour tirer parti de ce qui se présente, saisir une opportunité nouvelle, s’engager dans une pente naturelle qui était restée jusqu’à présent cachée, entreprendre une action qui va rapprocher un peu de la mer visée…

L’idée de flou doit aussi être intégrée dans la conception du rôle de chacun et dans le dessin des organisations. Comme il est impossible de tout optimiser, de tout prévoir, de tout planifier, pourquoi vouloir tout définir ? Pourquoi ne pas lâcher prise, et accepter de laisser le futur répondre à ce que l’on ne sait pas aujourd’hui ?

Se confronter continûment - Il n'est pas normal d'être spontanément d'accord ensemble

Arrive maintenant le cinquième, et avant-dernier point nécessaire à une émergence efficace : la confrontation.

Thème central de mes deux livres, tant Neuromanagement que les Mers de l’incertitude, la confrontation est le préalable au bon fonctionnement de toutes les structures collectives, et surtout dans le monde de l’incertitude.

Pourquoi est-elle ce préalable indispensable ?

Parce que tout est trop mouvant, trop complexe, trop multiforme pour être compris par un individu isolé,

Parce que chacun d’entre nous est trop prisonnier de son expertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve, pour avoir une vue complète et absolue,

Parce que l’objectivité n’est pas de ce monde, parce que tout est contextuel, parce que seules les interprétations existent, et que les faits restent cachés et obscurs.

Parce que, si une entreprise réussit dans ce qu’elle entreprend, elle va, faute de se confronter au dehors, se sentir petit à petit invulnérable, dériver, et se réveiller, un jour, déconnectée de son marché, de ses clients et de ses concurrents.

Qu’est-ce que la confrontation ?

La confrontation est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Elle est cette attitude d’ouverture aux autres, qu’ils soient membres de l’entreprise ou à l’extérieur, la mise en débat de ses convictions et ses interprétations.

Elle est la recherche de ses propres hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui nous conduisent à notre vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre.

Quelles sont les conditions d’une confrontation réussie ?

Elles sont au nombre de cinq, et chacune est nécessaire :

1. Un travail personnel pour asseoir ses propres convictions, et être capable d’expliciter le raisonnement qui les a structurées,
2. Une confrontation sur l’analyse et les raisonnements, jamais sur les conclusions,
3. La compréhension du rôle des autres et le respect dans leur professionnalisme,
4. La connaissance de l’objectif commun visé, de cette mer située à l’horizon, et des actions à mener pour s’en rapprocher,
5.  La confiance en soi-même, en les autres et dans l’entreprise.

Pour aller plus en avant ce sujet de la confrontation, vous pouvez lire les nombreux articles que je lui ai consacrés sur ce blog, ainsi bien sûr que mes deux livres.

En conclusion, voici un extrait de ce que j’écrivais dans les Mers de l’incertitude :

« Finalement, c’est l’absence de confrontation qui n’est pas un bon signe : pour tout projet complexe, il n’est pas normal que tout le monde soit d’accord sans confrontation. Cela signifie soit que l’analyse a été trop superficielle, soit que certaines parties prenantes ont évité la discussion. Quand un projet avance trop vite, quand aucun arbitrage n’est nécessaire, c’est souvent qu’une partie du champ de contraintes n’a pas été pris en compte. On constate alors a posteriori les dégâts : l’objectif n’est pas atteint, ou les délais ne sont pas respectés, ou les coûts ont dérapé… ou les trois.

Plus il y aura de confrontation, meilleures seront la qualité des analyses et la performance des actions. La confrontation n’apporte pas de la rigidité, car elle est un processus dynamique d’ajustement. Elle va apporter le liant qui permet les relations et les fluidifie. C’est elle qui va construire le langage commun, la culture de l’entreprise. Si les dinosaures s‘étaient un peu plus confrontés à la réalité de leur monde et à son évolution, ils seraient probablement encore là ! »

Savoir prendre son temps - Vive la paresse vertueuse !

Dernier point nécessaire à une émergence efficace : le rythme.

Pourquoi ce thème et pourquoi avoir choisi de terminer par lui ?

Précisons d’abord ce que j’entends par « rythme ». Je mets un double sens derrière ce mot : c’est la capacité, à la fois, à ajuster dynamiquement la vitesse à ce que l’on fait ⁽¹⁾ , et à agir au bon moment.

Or si l’on n’y prête pas garde, les vagues tourbillonnantes de l’incertitude nous poussent d’une part à la précipitation, et à la confusion entre vitesse et efficacité, mouvement et concrétisation, d’autre part à l’action immédiate, au passage brutal de l’idée à la réalisation, de la pensée à l’agir.

Est-il bien utile que je revienne une fois de plus sur les dégâts de l’hystérie actuelle, et du rapport maladif entretenu avec le temps. Car, enfin, comment imaginer que l’on peut réfléchir vite à long terme ? Comment ne pas voir que, s’il suffisait de courir pour mieux réussir, toutes les entreprises seraient agiles, puisque je n’y vois plus que des gens qui courent ?

A l’inverse, je ne pousse pas non plus à la sieste généralisée, ou à différer sans cesse ce que l’on peut faire maintenant.

Non, je me fais l’apôtre de ce que j’appelle « la paresse vertueuse » ! Qu’est-ce que je veux dire par là ?

J’emploie volontairement le mot provocateur de « paresse », car je suis convaincu qu’il faut maintenant développer un esprit de résistance face à la violence des énergies en cours, à la turbulence des remous de l’incertitude et à la folie collective. C’est le pied sur le frein qu’il faut conduire, compte-tenu de la pente naturelle des systèmes et des organisations.

J’y accole immédiatement le mot de « vertueuse », pour ne faire l’apologie de l’inaction et du laisser-faire : le lâcher-prise n’est pas le laisser-faire, il est tout le contraire.

Le lâcher-prise est l’attention portée aux courants en place, à la sensation de ces moments où vouloir agir ne servirait à rien, et au contraire de ceux où l’action est démultipliée.

Le lâcher-prise est le refus de se laisser emporté par ce qui n’est qu’une agitation inefficace, qu’une dispersion d’énergies, un bruit ambiant.

Le lâcher-prise est la volonté de se poser pour réfléchir, regarder et comprendre.

Voilà donc terminé, ce tour rapide et superficiel sur ces six points qui conditionnent, selon moi, l’émergence efficace, à savoir le lien action/mer, la paranoïa optimiste, la facilité, le flou, la confrontation, et le rythme.

(1) Voir Nous voulons supprimer le temps, comme nous avons supprimé les distances, Ne plus être malade du temps et Il y a une dissociation entre le temps humain et le temps de l’informatique

Permettre les émergences - Non au changement, oui à la transformation

Avant d’aborder comment mettre en œuvre concrètement les six points qui conditionnent une émergence efficace, je vais d’abord m’arrêter sur quelques erreurs à éviter.

J’en vois trois essentielles : confondre changement et transformation, avoir un plan d’ensemble rigide et prédéfini, croire que le résultat sera obtenu rapidement.

Une précision : tout ceci ne s’applique pas à une entreprise qui fait face à une situation d’urgence, qui joue sa survie à court terme, qui doit pallier le risque d’un dépôt de bilan immédiat. Alors, il n’est plus temps de réfléchir au moyen terme, on ne peut plus que se battre pour exister encore.

Mon propos s’adresse aux entreprises qui, tout en étant ballottées par les vagues de l’incertitude, ne sont pas en train de sombrer à court terme. Elles disposent du temps et de l’énergie nécessaires à une réflexion de fonds. L’objectif est de trouver les voies et moyens pour leur éviter de précisément se retrouver un jour en situation d’urgence.

Revenons donc à mes trois points :

1. Ne pas confondre changement et transformation.

Contrairement à l’idée reçue, je suis convaincu que le changement est un mal, et non pas un bien, et que moins on change, mieux on se porte. C’est ce que j’écrivais dans mon article portant ce même titre et qui se terminait ainsi :

« Il est urgent d’affirmer au contraire que : 

-        La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel,

-        Le changement est un mal parfois nécessaire, mais à petite dose,

-        La réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur. »

La transformation est elle, une adaptation lente et continue, en respirant avec ce qui nous entoure. Elle est respectueuse du temps et de l’histoire, ne crée pas de ruptures.

La meilleure illustration d’une transformation est la croissance d’un enfant : ni lui, ni nous ne le voyons grandir ou changer, et pourtant il suffit de se retourner en arrière pour voir le chemin parcouru.

2. Ne pas avoir de plan d’ensemble rigide et défini.

Comme tout est incertain, comme l’objectif est de permettre à l’entreprise d’être managée par émergence, comme nul ne peut prétendre connaître ce qu’il faut faire, tout dessin précis serait contre-productif.

Il ne faut surtout pas concevoir l’organisation comme un jardin à la française, avec de grandes perspectives uniformes, mais au contraire comme un jardin à l’anglaise qui se dessinera petit à petit. (voir Jardin à la française ou à l’anglaise : comment faire face à l'incertitude dans un cadre rigide et uniforme ?).

3. Ne pas croire que le résultat sera obtenu rapidement

Mon expérience m’a montré que, dans une grande entreprise, c’est-à-dire pour fixer les idées dont l’effectif est supérieur à dix mille personnes, il est illusoire de penser qu’une transformation réelle prendra moins de trois ans. En-deçà, on n’obtient que des résultats apparents et de surface.

Ce ne sont en effet pas seulement des organigrammes qu’il faut redéfinir, des métiers qu’il faut redécouper, des sociétés qu’il faut fusionner, ce sont surtout des habitudes et des comportements qu’il faut modifier.

Faire de l’émergence efficace, un état d’être - Un peu, partout, localement, en même temps

Comment donc transformer une entreprise, et lui permettre de mettre en œuvre les six points qui conditionnent une émergence efficace ?

Au risque de surprendre, ma recommandation est de prendre le contre-pied des trois erreurs que j’évoquais hier, c’est-à-dire de ne rien changer, de ne pas avoir de plan d’ensemble et de prendre son temps. Étonnant, non ?

Je m’explique.

Qu’est-ce que je veux dire par « ne rien changer » ? L’idée essentielle est de ne pas lancer une grande mobilisation générale, ni de dire que le passé est révolu et que l’entreprise doit changer. Il faut dans un premier temps ne rien entreprendre de spectaculaire, et viser une transformation de l’intérieur, qui, au début, sera invisible et se propagera. Ce ne sera que, in fine, que l’on fera constater à tous que, oui, tous se sont transformés, et qu’en ce sens, tous ont changé, mais en profondeur.

Pas de plan d’ensemble, mais une multiplication de chantiers locaux, sans lien a priori entre eux. C’est la propagation de ces chantiers qui les fera progressivement se rejoindre, et qui dessinera, au bout de quelques mois ou années, un schéma d’ensemble. Mais ce schéma n’aura pas été conçu a priori, il émergera.

Pas de précipitation enfin. Les premiers résultats seront lents à obtenir et ne seront pas spectaculaires. Puis, petit à petit, le processus prendra de l’énergie au fur et à mesure de sa diffusion, et de l’apparition de connexions entre les chantiers. La transformation aboutira à des résultats visibles globalement au bout de quelques années. Et ce processus lancé continuera durablement à porter ses effets.

Comment concrètement lancer ces chantiers ?

L’idée est simple, et repose sur la phrase suivante : Agir un peu, partout, localement, en même temps et sur les six points.

Prenons l’exemple du premier point, à savoir le lien entre mer et action. Plutôt que vouloir lancer une mobilisation générale, la démarche est de repérer plusieurs lieux dans l’entreprise qui sont plus sensibles à la portée d’une telle action : un manager local qui a une compréhension profonde et fine de la stratégie ; des équipes qui trouvent qu’elles mènent trop d’actions, sans comprendre à quoi elles servent, ou qui pensent en avoir trop de front ; une nouvelle acquisition qu’il faut rattacher au reste de l’entreprise…

C’est ce même raisonnement qu’il faut suivre pour chaque thème : choisir la voie de la facilité, c’est-à-dire ce qui sera le plus naturel à cet endroit-là. L’objectif est que, d’une façon ou d’une autre, chacun participe, même modestement, à, au moins, un chantier. Je rappelle les six thèmes à lancer : lien action/mer, paranoïa optimiste, facilité, flou, confrontation et rythme.

Il ne m’est pas possible ici de donner une recette, car il n’y a pas, par construction, de plan type : c’est à chaque équipe de direction, en fonction de l’histoire et de la culture de l’entreprise, de trouver comment agir.

Il faut simplement ne pas oublier de se doter d’une équipe qui va être une ressource pour chacun, qui va progressivement diffuser ce qui est entrepris localement, et in fine le relier.

Alors l’entreprise émergera différente, et sera prête à poursuivre cette évolution dynamique, faite d’émergences continues et efficaces…