ACCEPTER LE DÉPASSEMENT

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension – Vidéo 2

A vouloir tout comprendre, on est amené à mathématiser ce qui ne peut pas l'être. Le management passe par l'acceptation du dépassement.

LES DÉCIDEURS SONT MORTS, VIVE LES DIRIGEANTS

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension – Vidéo 1

Les décisions d'un Dirigeant sont certes importantes et nécessaires, mais face à la masse des décisions qui se prennent constamment au sein de l'entreprise et autour d'elle, elles ne sont que de peu de poids dans ce flot constant. Aussi la question clé n'est plus tant la décision que la capacité à faire émerger une direction à peu près stable de ces mouvements chaotiques : Diriger est donc de plus en plus manager par émergence.

QU’EST-CE QUE DIRIGER ?

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (3)

Diriger, ce n’est pas que fixer ce cap, c’est aussi être présent et exemplaire au quotidien. Ce n’est pas seulement dire et montrer, c’est aussi être capable de traduire ses pensées en actes et démontrer leur faisabilité. Le leadership n’est jamais acquis.

Diriger, ce n’est pas non plus avoir peur de décider, c’est avoir compris que ses propres décisions sont parfois nécessaires, mais sont toujours de peu de poids face à toutes les décisions qui se prennent sans cesse et de partout.

Diriger, c’est aussi, dans notre monde de medias, souvent être le porte-drapeau de son entreprise, non pas pour se mettre en avant, mais pour la mettre en avant : être fier du succès de ceux que l’on représente, et que l’on incarne.

Diriger c’est finalement souvent une affaire de courage. Mais pas le courage factice du violent ou de celui qui se croît supérieur. Non, le courage calme de celui qui s’engage : engagement face aux choix stratégiques qu’il a fait et qu’il n’a peur ni d’expliquer, ni de revendiquer, ni d’assumer ; engagement aux côtés de ceux qui, chaque matin, agissent ; engagement le cas échéant pour défendre l’entreprise et le collectif accumulé qu’elle représente.

(extrait des Radeaux de feu)

POURQUOI UNE ENTREPRISE A-T-ELLE BESOIN D’UN DIRIGEANT ?

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (2)

Commençons par une question iconoclaste : une entreprise a-t-elle besoin d’un leader ? Peut-elle fonctionner sans dirigeant ? Ou formulé autrement, puisque toutes les entreprises en ont un, les dirigeants sont-ils des parasites inutiles qui ne vivent que du travail des autres ? (…)

Pourquoi donc l’existence d’une entreprise est-elle indissociable de la présence d’un dirigeant ?

D’abord parce que la naissance d’une entreprise est toujours associée à la volonté d’une ou de quelques personnes. Elle n’est jamais née spontanément. Au départ, il y a toujours un projet individuel fait d’intuition et de volonté.

Ensuite, rapidement elle devient une structure collective, et ne perdure que si elle dépasse celui ou ceux qui en étaient à l’origine. Se pose alors la question de son ADN, car l’entreprise n’en est pas dotée naturellement. Prise dans les vagues de l’incertitude, elle a tendance à se désagréger : les hommes ne sont ni des fourmis, ni des abeilles, ils sont des êtres infiniment plus puissants, tous forts de leurs histoires, de leurs volontés et de leurs désirs propres, aussi il n’y a aucune raison qu’ils adhérent spontanément à des règles communes.

C’est au dirigeant de créer un ADN et d’en assurer la diffusion et l’appropriation. Quel est cet ADN ? C’est sa mer et le cadre stratégique, accompagnés des principes d’actions. Voilà pourquoi ils ne doivent pas changer ! Sans la stabilité des matriochkas stratégiques, plus d’ADN. Sans ADN, plus de cohérence, plus d’organisme collectif, plus d’entreprise.

Voilà la première responsabilité du dirigeant : trouver l’ADN, c’est-à- dire fixer la stratégie, qu’il soit ou non à l’origine de l’entreprise qu’il dirige. Le trouver, comme je l’ai indiqué précédemment, est affaire de repérages et découvertes, imagination et projection dans le futur. Ce n’est pas une invention à partir d’une feuille blanche, puisque l’entreprise existe déjà.

(extrait des Radeaux de feu)

LES DÉFIS DU DIRIGEANT DANS LE MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (1)

Le radeau des fourmis de feu flotte cahin-caha, pris dans les courants tourbillonnants du fleuve gonflé par les pluies diluviennes. Impossible d’éviter cette souche qui vient le percuter, ou ce rocher contre lequel les eaux le télescopent. Qu’importe, il est résilient, et personne ne peut le détruire : les fourmis tiennent bon, et collectivement sont insubmersibles et indestructibles. Rien ne les détourne de leur avancée. Celles qui sont sur la peau du radeau guettent l’opportunité qui permettra d’accoster et de reprendre leur marche en avant terrestre. Tel ce radeau, ainsi va l’entreprise.

Mais les hommes et les femmes qui le composent ne sont pas des fourmis : chacun est riche de sa personnalité, de son histoire, de ses compétences, de ses rêves, de ses envies, de sa compréhension. La cohésion de l’ensemble résulte, comme nous venons de le voir, de processus beaucoup plus subtils, tissés de confiance et confrontation, associant lâcher-prise, vision commune, geste naturel et prise d’initiatives. Aussi pour faire que ce radeau collectif ne soit pas le jouet des événements, et que ce ne soit pas le fleuve et les éléments qui choisissent sa destination, l’art du management doit être également subtil : il ne peut être question pour le dirigeant de se voir ni comme une reine véhiculée et protégée passivement par ses troupes, ni comme un Dieu tout puissant, sachant tout et décidant de tout.

À lui et à son équipe de direction de trouver le cap, de faire que la rivière devienne fleuve, d’apporter confiance et stabilité, de créer les conditions pour que chacun puisse effectivement agir individuellement et collectivement… Pour cela, il doit agir dans le non-agir, décider par exception, accompagner et soutenir, jamais ne cesser de vouloir mieux comprendre et apporter du sens.

Tels sont les défis du dirigeant dans le management par émergence.

(extrait des Radeaux de feu)

ET POURTANT DIRIGER EST PLUS QUE JAMAIS NÉCESSAIRE

L’entreprise au cœur de l’incertitude et des émergences (4)

Au nom de la complexité des organisations, du foisonnement irréductible des décisions, de l’émergence continue, ne faut-il rien faire ? L’art du management par émergence serait-il celui d’un dirigeant spectateur, qui, depuis un pont ou un hélicoptère, admirerait son entreprise avancer vers sa mer, toute seule, et trouver d’elle-même le bon cap ? La bonne façon de diriger serait-elle de prendre de longues vacances, de ne surtout pas intervenir, de travailler son handicap au golf, ou de devenir un expert cinématographique ? Ou, alors dans un élan mystique, convaincu que, derrière la richesse du foisonnement de notre monde, une présence divine serait probable et que ce serait elle qui guiderait l’avancée des choses, faudrait-il passer son temps dans des églises, des mosquées ou des synagogues ? 

Évidemment non ! L’acceptation de ses propres limites et la compréhension de la complexité doivent conduire au lâcher-prise, qui n’est pas le laisser-faire.

Sans leadership, l’entreprise se désagrégera aux hasards des initiatives prises : puisque chacune de ses composantes est soumise à un champ de forces spécifique, et que chaque dirigeant local construira progressivement sa propre interprétation et sa propre compréhension de ce qu’il faut faire, elle implosera. Rapidement la culture commune n’existera plus, et ses différentes composantes ne se comprendront plus. Dans le meilleur des cas, la solution passera par sa scission en autant d’ensembles qu’il y aura eu de dérives locales. Le plus souvent, elle disparaîtra, sans laisser d’autres traces que des souvenirs et des regrets.

Ou risque symétrique, elle se soudera chaque jour un peu plus, se coupera du monde extérieur, dérivera et, sans s’en rendre compte, s’éloignera de ce qu’elle vise, ou encore continuera en s’en rapprocher, mais trop lentement, sans voir qu’elle s’est faite doubler par des concurrents plus efficaces. Forte de ses convictions internes, persuadée de sa supériorité, aveuglée par son expertise passée, elle se réveillera trop tard, perdue et loin de tout, irrémédiablement distancée. Les usines fermeront les unes après les autres, faute de compétitivité globale ; les budgets marketing seront amputés, accélérant et suscitant les baisses de part de marché ; les rémunérations seront revues à la baisse, et les meilleurs s’en iront…

(…) Ainsi en résumé, la décision émergente doit être prise et assumée, tout en sachant que son impact en tant que telle est limité, car elle n’est qu’une au milieu d’un très grand nombre d’autres, et que sa rationalité propre est limitée.

(extrait des Radeaux de feu)

UN HOMME SEUL NE PEUT RIEN

L’entreprise au cœur de l’incertitude et des émergences (3)

La plupart des livres de management, des colloques ou des propos d’experts tournent autour de la décision : comment décider dans l’incertitude ? Les actionnaires, comme les salariés ou les pouvoirs publics semblent rêver d’un gourou charismatique qui saurait trouver le cap et sauver son entreprise du chaos environnant.

Mais comment dans un Neuromonde tissé d’incertitudes croissantes, du foisonnement de matriochkas s’emboîtant et se chevauchant, d’émergences multiples et imprévues de propriétés rendant obsolètes ce qui était pensé comme certain la veille, un dirigeant, seul ou avec une équipe rapprochée, pourrait-il sauver une collectivité ? A-t-on jamais vu une tribu de fourmis de feu sauvée par quelques individus ? Il n’y a que dans les rêves d’un cinéaste que la fourmi Z-4195 peut à elle seule sauver toute sa communauté !

Daniel Kahneman est un de ceux qui a le mieux montré les limites de l’homme miracle. Dans son dernier livre, Thinking fast and slow, il s’en prend au mythe tant de la « main magique » dans le basket professionnel que du PDG sauveur de son entreprise :

« Bien sûr, certains joueurs sont plus précis que d'autres, mais la séquence de tirs ratés et réussis satisfait tous les tests du hasard. La main magique n'est vraiment qu'une vue de l'esprit, les spectateurs étant toujours trop prompts à vouloir déceler ordre et causalité au cœur du hasard. »

« Si le succès relatif d'entreprises semblables était déterminé entièrement par des facteurs que le PDG ne contrôle pas, vous vous apercevriez que dans 50 % des cas, la société la plus forte serait dirigée par un PDG moins efficace. Avec une corrélation de 0,3, vous croiserez le meilleur PDG aux commandes de la meilleure entreprise dans 60 % des paires. (…) Ne vous y trompez pas : améliorer les chances de succès en les faisant passer de 1 pour 1 à 3 contre 2 est un avantage incontestable, tant sur le champ de course que dans les affaires. » ⁽¹⁾

En effet si l’impact direct du leader est réel, n’est-il pas évident qu’au fur et à mesure du déploiement du Neuromonde et des méga-entreprises, il est de plus en plus limité, et que tout dirigeant est de moins en moins légitime à clamer que c’est d’abord grâce à lui seul que le succès est arrivé ?

(1) Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, Kindle Edition, emplacements 2585 et 4613

(extrait des Radeaux de feu)

SEULE LA PERFORMANCE COLLECTIVE COMPTE, ET C’EST ELLE QUI IMPORTE

Diriger en acceptant de ne pas tout décider (2)

Développer l'initiative à tous les niveaux

L’art du management est comme l’art militaire, celui de savoir tirer parti de l’énergie locale, et de la compréhension dynamique et décentralisée : faire de l’entreprise un corps vivant, réactif alliant souplesse et cohésion. Avec le lâcher-prise, qui n’est pas le laisser-faire, le maintien de réelles marges de manœuvre, et l’existence de réserves effectivement disponibles, l’action locale est possible. Alors, l’incertitude n’est plus source de peurs, mais d’initiatives.

Simultanément, jour après jour, mois après mois, année après année, les matriochkas stratégiques doivent se diffuser profondément dans l’entreprise, pour que chacun les fasse siennes. Le mélange entre cet objectif jamais changé et l’histoire effectivement vécue forme un compost qui génère une culture partagée, culture qui guide les initiatives et maintient les cohésions.

Colle sociale Pour assurer à l’entreprise la puissance du collectif et la respiration de l’ouverture, le couple confiance et confrontation est la bonne « colle sociale » : être confiant en soi et en les autres pour ne pas avoir peur du futur et oser ; se confronter en permanence pour ne pas tomber dans une cohésion dangereuse et factice. Confiance et confrontation sont le binôme clé de l’ergonomie des actions émergentes, qui assure cohésion et respiration. Elles sont l’équivalence des forces qui soudent la matière, tout en permettant les mouvements.

Le besoin d’un ADN

Une entreprise a-t-elle besoin d’un Dirigeant ? Peut-elle, à l’instar des fourmilières et des ruches, fonctionner sans leader, simplement par l’application de règles et la puissance de l’auto-organisation ? Non, parce que, d’abord, elle ne naît pas d’elle-même : il y a toujours à l’origine une ou plusieurs personnes. Non, parce que, pour devenir un fleuve, elle a besoin de la stabilité et de la puissance des matriochkas stratégiques : sans un Dirigeant qui les repère et les définit, elle est dépourvue de cet ADN, végète, meurt ou se désagrège. Non, parce que c’est au Dirigeant d’être l’apôtre de cet ADN, de le diffuser dans toute l’entreprise, de s’assurer que tout un chacun l’a compris, d’être un recours quand c’est nécessaire, de trancher quelques décisions rares et exceptionnelles, de diffuser confiance et calme.

Un dirigeant porteur de sens et de compréhension

C'est au dirigeant de comprendre, chaque jour, mieux et davantage, comment aller plus efficacement et avec moins d’efforts vers la mer choisie. À lui de savoir que le changement détruit et fragilise, alors que la transformation renforce et fait grandir. À lui de ne pas avoir peur de vivre dans une organisation complexe et différenciée, qui, jardin à l’anglaise de l’entreprise, est à l’image de la diversité des situations. A lui d’être prêt à sous-traiter les calculs, mais jamais ni l’approfondissement de la  compréhension, ni la recherche et la propagation du sens. À lui d’intégrer que seule la performance collective compte, et c’est elle qui importe.

L’acceptation de soi-même avec tous ses mystères est un préalable pour pouvoir lâcher-prise, et avoir confiance en soi et en les autres. C’est un défi, car nous ne pouvons pas nous empêcher de comprendre ou de vouloir le faire : la tension entre cette volonté et l’acceptation du dépassement est réelle et irréductible.

Vision, modestie et confiance

Finalement, l’entreprise est donc d’autant plus puissante que son Dirigeant est visionnaire, c’est-à-dire capable de rêver un futur qui, à l’instar des mers pour les fleuves, attire le cours de l’entreprise. Personne ne peut le faire à sa place. Qu'il soit aussi modeste, c’est-à-dire conscient de ce qui lui échappe, car alors il privilégie le lâcher-prise, en se situant en recours et en veillant à la performance des organisations collectives. Enfin surtout qu'il soit créateur de confiance, c’est-à-dire calmement déterminé, propageant un climat de respect et confiance les uns dans les autres. Sans confiance individuelle, il n’y a que des peurs, et aucune anticipation positive. Sans confiance collective, il n’y a ni cohésion, ni création de valeur globale durable.

Acceptation du dépassement, priorité à la stabilité stratégique, promotion des actions locales, lâcher-prise, rien de ceci ne viendra d’un zapping managérial et d’une approche court terme de son actionnariat.

À ces conditions, alors, les entreprises sauront s’adapter à ce qui advient et avanceront, chaque jour plus fortes, vers leur futur, cette mer dont elles ne cesseront de se rapprocher, sans jamais l’atteindre.

COMPRENDRE QUE L’ON EST DÉPASSÉ PAR L’ENTREPRISE QUE L’ON DIRIGE

Diriger en acceptant de ne pas tout décider (1)

REPÈRES

L'impact direct d'un dirigeant est réel. Mais, au fur et à mesure du développement de l’entreprise, cet impact est de plus en plus limité : dès une certaine taille, la plupart des décisions sont prises sans lui et loin de lui, au sein de l’organisation, parmi ses clients ou partenaires. Si tout remontait à lui, non seulement l’entreprise mourrait d’asphyxie, mais, comme il ne peut pas être omniscient, souvent la pire des décisions serait prise.

Ne pas tout décider

Comment dans notre monde tissé d’incertitudes croissantes, un dirigeant seul pourrait-il sauver une collectivité ? Diriger efficacement, c’est admettre que l’essentiel n’est plus de bien décider soi-même, mais de mettre en place et animer des processus qui font qu’à partir de mouvements massivement chaotiques et lâchement coordonnés, une performance globale émerge. Diriger efficacement, c’est aussi comprendre que l’on est dépassé par l’entreprise que l’on dirige. Diriger efficacement, ce n’est réduire ni l’incertitude, ni la complexité : c’est vivre avec et en tirer parti. Bref, c’est diriger par émergence.

Créer une stabilité stratégique

L’agilité est le mot à la mode du management contemporain. Mais, dans notre monde incertain et tourbillonnant, est-ce, à la moindre brise, changer de cap plus vite que les autres ? Qui peut croire que la création de valeur naîtra de tels mouvements erratiques ?

Au contraire, la performance est dans la stabilité, et la capacité à maintenir son cap : arriver à construire dans la durée, sans être désarçonné par tout ce que l’on n’a pas pu prévoir. Tel un fleuve, modifier son cours en fonction des mouvements de terrain, du volume des pluies, des barrages imprévus, mais sans changer de destination.

Si toutes les entreprises sont nées par hasard, intuition ou volonté, celles qui sont devenues des leaders mondiaux durables ont pris, à un moment, le temps de trouver leur mer : elles sont les fleuves qui attirent et structurent le cours des autres.

Viser la beauté L’Oréal ne cesse jamais de viser la beauté, reste centrée sur les cheveux, la peau et le parfum, développe des marques mondiales dédiées toujours aux mêmes circuits de distribution, tout en en allongeant sans cesse la liste, ne renonce pas à ses principes d’action, … avec au cœur, une réactivité extraordinaire, celle de l’énergie de la vie : les actes élaborent des produits, produits qui construisent des marques, marques qui rapprochent l’entreprise chaque jour un peu plus de sa mer. L’entreprise est structurellement stable et changeante au quotidien : le chaos des initiatives apporte la résilience globale. Telle est la puissance des « matriochkas stratégiques » (ou poupées russes stratégiques), dont les emboîtements successifs, permettent de passer progressivement de la vision stratégique ou mer, jusqu’aux actions quotidiennes et locales.

LA CONFIANCE NE SE DÉCRÈTE PAS, ELLE SE CONSTRUIT

Sans confiance, rien n’est possible

Cette semaine, j’ai abordé successivement le thème du temps, de la nécessaire décentralisation et des forces qui luttent contre elles, et hier le profil souhaité du dirigeant. Je vais la clore en revenant une fois de plus sur l’importance de la confiance.

En effet, la confiance n’est pas une valeur seconde, car :

- Elle est le socle du management dans l’incertitude : comment accepter l’incertitude, et comprendre qu’elle est source d’opportunités, si l’on a peur pour soi à court terme, et si l’on n’est pas convaincu que, en cas de problèmes, tous ceux qui m’entourent seront solidaires et source de support et de réconfort ?

- Elle est le ciment de l’action collective : travailler avec les autres, c’est ne pas avoir peur de se mettre à nu, être prêt à parler de ses doutes, savoir s’opposer quand on pense le contraire. Pensez à l’action des commandos : si les membres qui le composent ne sont pas soudés, rien n’est possible.

La confiance ne se décrète pas, elle se crée, et ce à quelques conditions :

- Chacun doit être convaincu que le chef n’est pas seulement compétent, mais juste et légitime. Il est le premier responsable du climat général dans l’entreprise. Un proverbe chinois dit : « Le poisson pourrit par la tête ».

- Le but poursuivi doit être fédérateur et vu comme lui aussi juste et légitime. Les armées se battent pour leur pays, une entreprise ne peut pas se battre collectivement pour un cash-flow.

- Chacun doit comprendre son rôle et comment il se relie au but poursuivi. La confiance ne naît pas de l’obéissance aveugle et subie.

(Article paru le 14 février 2013)

NAISSANCE DES RADEAUX DE FEU

Peut-on comprendre ce qui émerge et diriger sans décider

A la rentrée d’octobre sortira mon nouveau livre. Pourquoi attendre six mois alors qu’il est aujourd’hui terminé ? Parce que je veux lui laisser le temps de « se reposer », et que je rédigerai la version finale cet été. Volonté de pouvoir le peaufiner et lui adjoindre quelques dernières réflexions.

Mais son contenu est d’ores et déjà figé, ainsi que son titre et sa couverture (cf. la photo ci-jointe).

Pourquoi ce titre « Les radeaux de feu » ? Parce que la métaphore centrale de mon livre est l’histoire des fourmis de feu et de leur capacité à créer collectivement un radeau pour survivre aux inondations, histoire que j’ai résumée dans mes articles de mercredi et jeudi dernier (voir La force de la tribu des fourmis et Peut-on être sauvé par ce que l’on ne comprend pas ?). Soyons clair, il n’est évidemment pas question d’assimiler les hommes à des fourmis : c’est seulement le principe collective de cette propriété émergente qui est centrale.

Sans surprise, ce livre est un prolongement de mes livres précédents, et les lecteurs assidus de mon blog peuvent avoir une idée de son contenu.

A l’origine de ce livre, se trouve une double interrogation :

- Pourquoi pense-t-on le management des entreprises comme si celles-ci étaient un produit hors-sol, né de nulle part ? Ne serait-il pas plus pertinent de chercher à l’inscrire dans l’évolution du monde depuis son origine ? Ou formulé autrement, ne sont-elles pas plus le produit du monde, que celui des hommes ?

- Quelle est l’importance de la décision dans la direction des entreprises ? Est-ce que le poids des décisions d’un dirigeant est essentiel, ou sont-elles finalement peu de choses dans la marée des décisions quotidiennes prises de toutes parts ? Si oui, peut-on diriger sans décider, ou presque ?

Un voyage au pays de l'incertitude, des emboîtements et des émergences

Pour lire et découvrir la totalité de mon livre, il vous faudra donc attendre encore six mois. En forme d’apéritif, je vais en évoquer déjà le plan.

Il est composé de deux parties de taille sensiblement égales.

Dans la première, je dresse le récit des quelques quinze milliards d’années qui se sont écoulées depuis le Big Bang. J’y suis à la recherche de constantes qui pourraient sous-tendre son évolution, constantes qui seront ensuite utiles dans la deuxième partie.

Nous y passons successivement au travers du monde minéral, végétal, animal, humain et enfin du Neuromonde, le nouveau monde de la connexion qui est devenu le nôtre. Au sortir de ce voyage, vous verrez que trois mots en sont au cœur : incertitude, emboîtement et émergence…

Dans la deuxième partie, je commence par repositionner l’entreprise comme étant inscrite dans cette évolution, et donc comme un emboîtement pris dans l’incertitude et les émergences.

Ensuite, je m’y interroge sur la capacité à la diriger dans un tel contexte et tente d’apporter une réponse :

- Comment construire une stratégie résiliente : peut-on le faire au travers de matriochkas stratégiques ?

- Comment agir au quotidien : peut-on définir et construire une ergonomie des actions émergentes ?

- Quel profil pour le dirigeant : comment aller vers un dirigeant porteur de sens et de compréhension ?

Introduction du livre

Quand je lis des traités sur le management des entreprises, j’ai souvent l’impression que leurs auteurs considèrent que l’entreprise est une entité tombée du ciel, née pour toujours et qu’émettre des critiques la concernant est un crime de lèse-majesté.

A croire que les penseurs du management sont créationnistes, et nient l’évolution ! Penseraient-ils qu’un Deus ex-machina est venu déposer une entité parfaite au milieu des hommes ? Car enfin, l’entreprise n’est née qu’il n’y a que quelques centaines d’années, et moins de deux cents ans pour sa forme actuelle, c’est-à-dire rien au regard de l’histoire du monde qui se compte en milliards d’années pour les temps du minéral et végétal, et en centaines de milliers pour l’homme.

Pour ma part, ne croyant pas que l’entreprise soit un produit hors-sol ou qu’elle ait surgi du néant, je la vois comme une construction contingente, issue d’un passé dont on ne peut faire table rase. Elle n’est pas réellement un construit des hommes, elle est un construit du monde. Donc pour comprendre l’entreprise, il faut comprendre le monde.

Voilà pourquoi mon livre accorde une place importante au récit de ces presque quinze milliards d’années qui ont vu naître successivement le minéral, le végétal, l’animal, l’homme, et tout récemment notre neuromonde, ce monde de l’interdépendance et de la connexion.

Je ne vais pas y prendre parti quant au caractère originel ou non du Big Bang. Je laisserai ce point aux experts, me contentant d’un récit depuis cette origine.

Je ne chercherai pas non plus à y être exhaustif, mais m’arrêterai sur les points saillants, soit parce qu’ils sont les témoins des lignes de force de l’évolution, celles que l’on retrouve dans les entreprises, soit parce qu’ils sont des ruptures signifiantes.

J’y montrerai que ce qui tisse et dirige cette évolution est le trépied de la croissance de l’incertitude, de la multiplication des emboîtements, et des émergences de nouvelles propriétés.

Afin de faciliter la lecture et de préparer le passage à l’entreprise, j’ai choisi d’émailler ce récit d’une série de commentaires sur l’entreprise, commentaires qui sont des embryons de ce qui sera repris et détaillé dans la deuxième partie.

Au cœur du monde animal, vous y découvrirez les fourmis de feu, ces êtres apparemment si minuscules, et pourtant capables de se transformer en radeau vivant, ces représentantes de la puissance d’une énergie collective, et de la petitesse d’un individu face à elle. Un appel à la modestie face à la force du groupe.

Certes nous ne sommes pas des fourmis, mais, comme une fourmi de feu peut, tout en ne sachant toujours pas elle-même nager, constater qu’elle participe à créer un radeau qui flotte, le dirigeant d’une entreprise ne devrait-il pas admettre que la puissance de celle-ci le dépasse et qu’il ne sert à rien de la contrôler ou de prétendre la comprendre ?

Cette modestie et cette lucidité ne sont pas du tout un abandon. Elles sont acceptation des limites, et le préalable à une action réelle et mature : le management par émergence est un levier puissant pour apprendre à utiliser et orienter ce que l’on constate et que l’on ne comprend pas. C’est se croire tout puissant tant dans la compréhension que dans l’action, qui conduit à l’inverse à l’impuissance réelle…

C’est à l’explicitation de cette nouvelle façon d’aborder le management que je consacrerai la deuxième partie de cet ouvrage, en abordant successivement l’élaboration de la stratégie et sa traduction en chemins stratégiques, l’ergonomie des actions émergentes, pour finir sur le profil du dirigeant et son mode d’engagement.

En route donc à la suite des radeaux de feu…

(Article paru en 3 parties entre les 15 et 17 avril 2013)

L'ÉCOLE DE GUERRE, L'ÉCOLE EN POINTE SUR L'ACTION DANS L'INCERTITUDE !

Va-t-il falloir faire passer tous les dirigeants d’entreprises par l’École de Guerre pour que la relation à l’incertitude soit comprise et acceptée ?

Le 21 janvier, le général Vincent Desportes participait à une conférence organisée par l’École de Paris du Management. Occasion de poursuivre mes échanges avec lui, échanges commencés il y a maintenant environ une année, lors d’une intervention conjointe pour une conférence sur l’action dans l’incertitude auprès du Medef bordelais. Confirmation que, décidément, le management des entreprises a beaucoup à apprendre du management des armées.

En effet comme je l’ai déjà souligné, les militaires ont depuis longtemps accepté l’incertitude et développé des approches très pertinentes pour faire face au "brouillard de la guerre".

Voilà ainsi ce général qui affirme que "l’homme est le plus adapté à l’incertitude", car lui seul peut travailler dans le flou, que "le vivant est chaotique par essence", et que donc, il ne faut pas tout prescrire, tout définir.

En écho à ses propos me revient ce que, du temps de Bossard Consultants, ce cabinet où je me trouvais il y a maintenant plus de quinze ans et malheureusement disparu, nous appelions, le "gruyère de la participation" : si tout est défini, personne ne peut s’engager, et exprimer son potentiel. Ce sont les trous laissés qui permettent à tout un chacun de s’investir et d’ajuster le cadre général à la situation concrète, locale et circonstancielle.

Vincent Desportes parle lui de "bulle de liberté d’action", mais c’est manifestement exactement la même idée. Il insiste aussi sur l’importance des réserves : "Quand un chef n’a plus de réserves, il a perdu la bataille", et "pour affaiblir l’adversaire, le plus efficace est d’attaquer ses réserves, car ce sont la source de sa puissance".

Dans le bandeau de mon livre, Les mers de l’incertitude, j’écrivais : "Une entreprise anorexique ne peut pas faire face aux aléas". Anorexie, volonté d’avoir des organisations le plus "lean" possible, c’est-à-dire sans réserves disponibles, telles est bien une de nos maladies modernes, et un des effets potentiellement dévastateurs de la financiarisation du monde des entreprises.

Va-t-il falloir faire passer tous les dirigeants d’entreprises par l’École de Guerre pour que la relation à l’incertitude soit comprise et acceptée ?

(Article paru dans le Cercle Les Echos le 29 janvier, et sur mon blog le 28 janvier)

PHILOSOPHIE ET HISTOIRE SONT PLUS UTILES QUE LES MATHÉMATIQUES POUR DIRIGER DANS L'INCERTITUDE

Dur, dur d’être un dirigeant performant, surtout si l’on croît qu’il s’agit seulement d’avoir une tête bien faite, garnie d’équations, de mathématiques et de business plan en tous genres !

Décider trop tôt n’est pas décider à temps : sale temps pour la réflexion et l'action

Le monde est de plus en plus turbulent, et tous les managers sont pris dans des tourbillons contradictoires.

Ainsi que je l’écrivais dans mon livre, Les mers de l’incertitude, il ne faut pas pour autant être malade du temps : "Si agitation rimait avec efficacité, toutes les entreprises seraient performantes. Mais souvent, cette agitation rime avec moindre réactivité réelle, moindre compréhension de ce qui se passe, moindre rentabilité. Confusion entre activité et performance, agitation et progression… (…) Toute personne qui ne court pas et n’est pas débordée est suspecte. Même en réunion, on doit lire ses mails et y répondre, et seuls le présent et le court terme comptent… (…)
Car, la question n’est pas d’aller vite dans l’absolu, mais d’adapter la vitesse à ce que l’on veut faire, d’ajuster rythme et durée. Une idée centrale est de comprendre l’interaction entre la durée d’observation et l’analyse que l’on peut mener : un corps observé sur une courte durée peut sembler solide, alors qu’il ne le sera plus au bout d’un certain d’observation."

Quatre remarques pour compléter mes propos d’alors :

- Toute activité, toute entreprise, tout projet est un flux, un mouvement. Toute réflexion, notamment tout business plan, est une photographie, c’est-à-dire un arrêt sur image (même s’il est le plus souvent composé d’un ensemble de photographies prises à des instants différents). Il y a donc une perte de la réalité du temps qui, au lieu d’être continu, devient discret. Penser en terme de flux et de dynamique est pourtant essentiel.

- Ces flux ne sont pas toujours linéaires, ni en progression. Ils peuvent être circulaires, comme dans la succession des saisons et de l’agriculture. La distinction entre flux linéaire et circulaire est majeure.

- Il faut savoir résister à la maladie collective de l’urgence, et, au contraire, décider le plus tard possible, car toute décision est la fermeture d’options. L’anticipation peut être souvent non seulement contre-productive, mais dangereuse.

- L’art de la décision est aussi celle du choix du moment où l’on prend la décision. Il n’y a en la matière aucune règle, à part celle d’avoir compris que ce choix était critique, et devait être réfléchi, et non pas simplement le résultat des courants et des événements.

L'illusion du contrôle par la centralisation : Croire piloter parce que l'on décide ou le "Decido, ergo sum" !

Plus celui qui décide est face à la situation réelle, plus il a entre les mains non seulement les données du problème, mais aussi les voies et moyens d’action, et plus l’action entreprise a des chances d’être efficace. C’est ce qui milite en faveur de la décentralisation, et à ne décider qu’a minima, au niveau central. Tel est bien la logique actuelle qui prévaut dans l’art militaire : donner de plus en plus d’autonomie aux forces de terrain, tout en veillant à ce qu’elles connaissent bien quel est le but visé.

Mais cette tendance est bien théorique dans les entreprises, et dans les faits, rarement mise en œuvre.

Pourquoi diable ? Ceci est dû souvent par une conjonction de causes :

– Le déficit de confiance : celui qui détient les rênes du pouvoir se croit souvent supérieur, et pense que les abandonner aux autres est une prise de risque. Il ne voit pas combien sa compréhension de la situation peut être faussée par la distance, et combien la vraie prise de risque et décider lui-même les modalités de l’action.

– L’illusion de la connaissance, notamment grâce aux systèmes d’information : grâce aux technologies de l’information, le centre est connecté en temps réel avec tout ce qui se passe, et imagine qu’il peut voir et comprendre tout ce qui advient, mieux que ceux qui sont sous l’épreuve des balles. Mais ces informations ne sont toujours que partielles, froides, et paradoxalement surabondantes : comment faire la synthèse de ces tableaux de chiffres qui défilent continûment ?

– La globalisation des médias, et la vulnérabilité du centre : plus rien n’est loin du centre, et tout peut l’atteindre immédiatement. Une erreur même mineure, commise dans une filiale lointaine, peut avoir des effets catastrophiques, par exemple en terme d’image pour l’entreprise.

– La judiciarisation du monde : Le dirigeant sait qu’il peut être juridiquement responsable de tout ce qui advient dans son entreprise, y compris pour des actes qu’il n’a pas personnellement décidés. Ce n’est vraiment de nature ni à la détendre, ni à faciliter la décentralisation.

Malgré tous ces obstacles réels, je reste convaincu que la pire des décisions est de vouloir décider de tout et de ne pas décentraliser… mais cela ne veut pas dire qu’il faut le faire sans en définir les règles et les modalités !

Sous-traiter les calculs, pas la pensée : vers des dirigeants visionnaires, philosophes et historiens

Quelles sont donc les qualités requises pour être un dirigeant dans l'incertitude, et savoir en tirer parti :

– Il sait que, quels que soient ses efforts, ses décisions et ses actes seront conduits majoritairement par ses processus inconscients : il doit l’avoir intégré, et donc se méfier des situations où son expérience et son passé pourraient l’amener à avoir des intuitions fausses. Ceci milite à ne pas vouloir diriger des entreprises dans lesquelles il n’a pas grandi, ou qui sont trop éloignées des précédentes où il a travaillé.

– Il a compris que l’incertitude n’est pas le témoin d’un déficit de connaissance ou une anomalie, mais le fruit du développement du monde, et croît inévitablement avec le vivant : s’il lutte contre l’incertitude, et croit qu’il la réduit par le contrôle et la prévision, il fait fausse route. Renforcer son entreprise, c’est accroître l’incertitude, tout en développant une capacité collective à en tirer parti.

– Les mots et le langage qu’ils emploient, ne sont pas seulement ce avec quoi il communique, mais d’abord ce au travers de quoi il pense : comme il est important d’affûter un couteau pour découper efficacement une viande et savoir utiliser le bon tranchant, l’art du langage est celui de la précision. Tout dirigeant doit prêter attention aux mots qu’il utilise, et comment ils conditionnent sa pensée et la compréhension de ceux qui l’entourent. L’art des mots est souvent plus important que celui de l’art de la règle de trois, car les calculs peuvent être sous-traités, la pensée non.

– Il recherche la confrontation comme moyen d’ajuster les interprétations : il sait que les points de vue de chacun dépendent de l’endroit où l’on se trouve et de sa propre expérience. Il est donc normal de ne pas être d’accord avant toute discussion, c’est l’inverse qui est surprenant et preuve d’évitement.

– Il inspire confiance et la diffuse dans toute l’entreprise : sans confiance, il est impossible de vivre dans l’incertitude et de développer une confrontation positive. C’est donc une qualité majeure du dirigeant, et doit être un de ses objectifs quotidiens : comment accroître la confiance collective et individuelle au sein de son entreprise.

En conclusion de ce panorama rapide des qualités qui me semblent requises pour diriger, je dirais que je le vois d’abord comme un visionnaire philosophe et historien, c’est-à-dire quelqu’un capable de voir où sont les mers qui attirent le cours des fleuves, de se préoccuper du sens des actes de son entreprise, et de comprendre l’importance et la vulnérabilité des interprétations.

(Article paru dans le Cercles Les Echos le 13 février 2013, et sur le blog en 3 parties)

QUI PEUT CROIRE ENCORE À UN DIRIGEANT, SAUVEUR MIRACULEUX ET TOUT PUISSANT ?

Savoir diriger en acceptant ce qui nous dépasse (2)

Peut-on être sauvé par des Supermen ?

Comment le croire sérieusement, quand notre monde est tissé d’emboîtements se propageant sans cesse, d’incertitudes accélérant continûment, et d’émergences de propriétés nouvelles, jugées la veille inimaginables ?

Comment, alors que les mailles du Neuromonde vibrent de plus en plus globalement sous les chocs imprévus des aléas locaux, que les hommes et les femmes qui les peuplent ont des capacités élargies, et que chacun devient tête d’un réseau et générateur d’ondes nouvelles se propageant immédiatement sur toute la planète, ces entreprises pourraient-elles dirigées comme on résout une équation mathématique ou on construit une maison ?

Aussi plutôt que de vouloir modéliser ce qui émerge, acceptons-le et apprenons à tirer parti de ces radeaux qui se construisent sans que nous sachions bien comment. Comprenons que l’ambition suppose d’abord un regard réaliste sur nos capacités, et donc la modestie d’admettre que la solution n’est ni dans la crispation, ni dans la mathématisation de ce qui ne peut pas l’être.

Voilà le défi moderne du management : dans ce monde en création et transformation perpétuelles, où des propriétés collectives s’inventent continûment, il faut passer au management par émergence, et donner un sens collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher-prise, soutien et découverte.

Telles les fourmis de feu qui, ayant construit un radeau qu’elles n’ont pas modélisé, ne sont pas arrêtées par les inondations, et acceptent que leur survie passe par une dérive temporaire avant de pouvoir reprendre leur marche en avant, apprenons à nous appuyer sur ce qui nous ne comprenons pas, mais peut nous sauver.