QUELLE DIFFÉRENCE ENTRE UNE BROSSE À DENTS ET UN ÉCUREUIL ?

Notre culture occidentale nous pousse à privilégier la pensée par rapport aux actes (18 janvier 2009)
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Depuis la culture grecque, le « logos » est premier et nous avons tendance à voir les actes simplement comme seconds, comme le moment de la mise en œuvre.

Nous sommes devenus des « experts des mots » : pour preuve, le poids du « Grand oral » du concours d’admission à l’ENA, épreuve où l’on va juger de la capacité du candidat à « improviser » brillamment sur un sujet qu’il ne connaît pas. Le discours en lui-même et pour lui-même.
Écoutez au hasard un journal, un débat ou un congrès quelconque, et vous y entendrez essentiellement un art de la dialectique, plus qu’une connaissance et une analyse des faits.

Or, comme le sait la culture populaire, avec les mots, on peut faire ce que l’on veut. Mais dans l’action, c’est plus difficile.

Pour faire passer cette idée, j’ai l’habitude de raconter l’histoire de la brosse à dent et de l’écureuil. L’histoire est la suivante :
Quelle est la différence entre une brosse à dent et un écureuil ?
Si je me contente de rester au niveau des mots, je vais pouvoir progressivement gommer les différences : finalement les deux ont une queue ; je trouve aussi des poils ; et puis la longueur n’est pas si éloignée…
Mais, au pied d’un arbre, je n’ai jamais vu une brosse à dents être capable de monter en haut !
Donc pour faire la différence, inutile de parler. Mettez-les au pied d’un arbre et regardez celui qui monte. »

Dans la vie, c’est pareil. Nous devrions accorder plus d’importance aux actes et ne pas s’appuyer d’abord sur le discours.
C’est d’ailleurs ce que font la plupart des employés d’une entreprise : ils regardent ce que font concrètement les dirigeants et se méfient de plus en plus des discours…

Aussi, ayons tous le réflexe de planter des arbres quand nous voulons savoir si nous avons affaire à des écureuils ou des brosses à dents.

« NOUS AVONS BESOIN D’UN NOUVEL ÉTAT D’ESPRIT. LE MONDE CONVERGE »

Place à la dynamique des faits…

Trouver des faits sur l’évolution de la population mondiale, des niveaux de vie respectifs, des dynamiques sociales, etc. est une gageure… mais réfléchir sans, c’est à coup sûr, penser à partir de ses a priori. Notamment nous avons tendance à ne percevoir les changements que quand ils se sont produits.

Ainsi nous gardons trop souvent une image fausse des pays que nous appelions il n’y a longtemps encore en voie de développement, et que nous appelons maintenant émergents.

Dans sa conférence TED faite en 2009 , Hans Rosling nous montre, grâce à un fascinant logiciel de présentation, la déformation du monde, et la trajectoire relative des pays dit développés versus les autres, et singulièrement la Chine ou l’Inde.

A voir absolument et à méditer…

FAUT-IL PESER LA PEINTURE POUR ANALYSER UN TABLEAU ?

Comment faire un diagnostic complexe ?

L’équipe scientifique était en place et avait un double défi à relever : analyser un tableau de Van Gogh et une symphonie de Mozart.

Quelques heures plus tard, ils avaient terminé leur travail et purent nous délivrer les faits capables de tout savoir sur ces œuvres.

Concernant le tableau de Van Gogh :

• L’analyse aux rayons X avait permis de donner toutes les caractéristiques de la toile utilisée. L’équipe avait ensuite, sur la base de ces éléments, reconstitué un morceau virtuel qui avait été joint au dossier.
• Une étude chromatique fine avait montré que le peintre avait utilisé vingt-deux tubes différents. La quantité prise dans chaque tube avait aussi été précisée. On attendait les résultats d’une étude complémentaire pour connaître la date exacte de fabrication de chaque tube. Pour l’instant, elle n’était estimée qu’à cinq ans près.
•  L’ordre dans lequel avaient été déposées les différentes couleurs, avait été reconstitué.
• Le mouvement précis du pinceau restait lui inconnu. Le professeur chargé de l’évaluation demanda pourquoi cette lacune. Il ne fut pas satisfait par la réponse donnée.
• Le temps de séchage de la peinture, ainsi que le comportement du vernis dans le temps avaient été modélisés.

Concernant la symphonie de Mozart :

• Pour chaque instrument, a été précisé combien de temps il est utilisé. Cet élément a été introduit dans la base de données des fabricants, pour préciser le risque d’avoir une rupture à l’occasion d’une symphonie, ainsi que la fréquence recommandée pour les révisions pour des instruments qui ne joueraient que cette symphonie.
• La quantité de décibels a été calculée tant en moyenne qu’en pointe. Pour cela, ont été modélisées plusieurs salles de concert, ainsi que plusieurs positions dans la salle.
• Les fréquences émises ont été analysées, en tenant compte du temps d’émission et de la puissance du son émis. Un calcul statistique et la mise en œuvre de techniques de recherche opérationnelle mathématique sophistiquées ont permis de trouver toutes les corrélations entre fréquences, ainsi que le calcul de toutes les moyennes et écarts-types.

A l’issue de la présentation de ces résultats, une personne qui avait assisté sans avoir été invité, émit un jugement très critique sur ces deux analyses, en prétextant que l’équipe avait oublié de parler de la peinture de Van Gogh et la musique de Mozart. Elle n’avait visiblement pas été sensible à la pertinence de ce travail scientifique qui, pourtant, avait effectivement réunis tous les faits composant cette peinture et cette musique.

Cette anecdote, évidemment totalement imaginaire, ne vous rappelle-t-elle pas pourtant certains approches faites dans des diagnostics ?

Et si pour comprendre un tableau ou une symphonie, il fallait surtout le regarder ou l’écouter attentivement en faisant le vide ? Mais comment que veut dire développer l’attention et faire le vide ?

C’est ce sur quoi je reviendrai à partir de lundi prochain…

NE BOUGEZ PLUS, NE RESPIREZ PLUS, MERCI, C’EST TERMINÉ !

Un fait n’existe que dans une dynamique

Quand on analyse une entreprise, quel intérêt de savoir seulement ce qu’elle a fait un jour précis à un moment précis ? En quoi cela va-t-il permettre de mesurer sa performance et sa valeur ? Comment en déduire qu’elle mène la bonne stratégie et qu’elle a une chance de réussir à la mettre en œuvre ? Comment comprendre les relations sociales au travers d’une seule photographie ?

La situation à un moment donné ne fait sens que si on la met en perspective dans le temps, c’est-à-dire par rapport à son passé – ce qui s’est passé avant – et ses futurs possibles – ce qui risque d’advenir -, et ce avec toutes les prudences requises – il n’est pas si facile de connaître le passé, et le futur est largement incertain.

C’est une autre façon de revenir sur la notion de contexte, ou d’agencement pour reprendre l’expression de Gilles Deleuze : il s’agit maintenant d’un agencement temporel. Comment le fait observé s’agence-t-il par rapport à ce qui l’a précédé et ce qui peut lui succéder ?

Il s’agit donc de lire des courants et des dynamiques, et non plus de prendre des photographies statiques. Cette dynamique peut être immédiatement visible, si les mouvements sont rapides. Elle peut être plus subtile et cachée, s’ils sont plus lents et complexes. Ils n’en restent pas moins présents. Ainsi le Mont Blanc grandit-il à cause de l’épaisseur de glace. Et si on l’observe à l’échelle des millénaires, la hauteur de la partie rocheuse va fluctuer.

Reste ensuite à se poser la question de sa propre échelle temporelle, et donc du différentiel éventuel entre cette échelle et le rythme du mouvement. On peut alors conclure que l’on peut négliger le mouvement et que la hauteur du Mont Blanc est constante.

A moins que l’on se déplace soi-même comme l’objet, et qu’alors pour nous, il soit réellement immobile… pour nous…

Nous voilà donc prêts pour l’analyse et le diagnostic : nous savons distinguer les faits des opinions⁽¹⁾, nous ferons attention au contexte⁽²⁾ et aux référentiels⁽³⁾, et nous ferons des analyses dynamiques.

Mais avec tout cela, comment faire ? N’est-ce pas trop compliqué pour pouvoir être mis en œuvre ?

(à suivre)

(1) Voir « Merci de ne pas confondre les faits et les opinions »

(2) Voir « Les faits bruts n’existent pas ! »

(3) Voir « Marignan 1514 ? »

MARIGNAN 1514, MONT-BLANC 4810 M, 4+4=13 ?

Un fait est toujours lié à un ou des référentiels explicites ou implicites

Ludwig Wittgenstein dans Recherches Philosophiques, après avoir longuement expliqué pourquoi il est difficile d’être certain de quoi que ce soit et que rien n’est indépendant de celui qui fait l’observation et de celui qui la reçoit, conclut en écrivant : « Il serait étrange de dire : « La hauteur du mont Blanc dépend de la manière dont on le gravit. » ».

Ouf ! Il y aurait donc des faits absolus et certains… comme la hauteur du Mont Blanc qui est de 4807 m ou la date de la bataille de Marignan qui est 1515. Certes, certes…

Mais ne voilà-t-il pas que des géomètres expert nous annoncent une nouvelle hauteur de 4810,90 m. Il grandirait, car la glace y serait plus épaisse⁽¹⁾. Tiens, il y avait donc un élément de contexte oublié, un agencement, celui de la présence de la glace et donc de la variation possible de son épaisseur.

Donc une fois, la hauteur de la glace fixée, plus de problèmes ? Oui, mais quand on parle de 4807 m, il s’agit de 4807 m par rapport à quoi ? Par rapport au niveau de la mer. Donc si le niveau de la mer monte ou baisse, le Mont Blanc va être plus ou moins haut. Pourtant le Mont Blanc reste le même. Il n’y est pour rien si la mer monte ou descend – ou si peu ! –, donc le fait « Mont Blanc » reste le même fait. Par contre sa hauteur change, car une hauteur n’a aucun sens dans l’absolu. Elle doit toujours se mesurer par rapport à quelque chose. Donc, quand on dit que la hauteur du Mont Blanc est de 4807 m, on sous-entend par rapport au niveau de la mer.

Il y a une autre hypothèse qui est elle explicite : c’est l’unité de mesure, le mètre. Heureusement car en miles, le nombre qui exprime la hauteur du Mont Blanc est différent. Et pourtant le Mont Blanc n’est pas plus petit pour les anglais que pour les français ou les italiens…

Pour la bataille de Marignan, il y a aussi une référence, celle de la date de la naissance de Jésus Christ : la bataille a eu lieu en 1515 après Jésus Christ. Là encore comme pour la référence au niveau de la mer, elle est évidente pour tout le monde, donc on ne pense pas à la préciser. Oui, mais si nous nous rendions compte que Jésus Christ était né un an plus tard – il suffirait qu’il soit né avec une semaine de retard… –, alors on devrait dire Marignan 1514. Perturbant, non ? Même les dates ne sont plus des faits absolus…

Heureusement, il nous reste quelques certitudes intangibles comme 4+4 = 8.

Eh non, car 4+4 peut aussi être égal à 13… en base 5. Car derrière toute addition, il y a une référence implicite : le calcul est fait en base 10, c’est-à-dire que tout nombre s’exprime comme décomposé selon les puissances de 10 (ABC=Ax10²+ Bx10¹+ Cx10⁰…). Si maintenant j’exprime un nombre en base 5, la façon de l’écrire change et 8 devient 13 (= 1x5 + 3x5⁰).

Tout cela est bien compliqué, surtout si l’on n’a pas fait beaucoup de mathématiques… c’est-à-dire si l’on ne maitrise pas le référentiel implicite.

Un peu désespérant, cette plongée dans les faits : plus j’avance, plus les faits m’échappent. Trier entre faits et opinions⁽²⁾, ne pas analyser un fait hors de son contexte⁽³⁾, et maintenant connaître les référentiels explicites et implicites.

Est-ce tout, cette fois ? Mais, peut-on parler d’un fait sans l’inscrire dans le temps, c’est-à-dire le mouvement ?

(à suivre)

(1) Voir « Nouvelle hauteur du Mont Blanc (Haute Savoie, Alpes du nord) : 4810,90 mètres »

(2) Voir « Merci de ne pas confondre les faits et les opinions »

(3) Voir « Les faits bruts n’existent pas ! »

LES FAITS BRUTS N’EXISTENT PAS !

Un fait sorti de son contexte n’est plus le même fait

« Sony vient de lancer un nouveau téléviseur ultra-plat. »

Levant la tête du dossier que j’étais en train de lire, je regardais le consultant qui venait de faire irruption dans mon bureau.

« Oui, et d’où tiens-tu cette information ?

- Je viens de le lire dans les Échos.

- Dans ce cas, la prochaine fois, dis-moi « je viens de lire dans les Échos que Sony lancerait un nouveau téléviseur », et non pas « Sony vient de lancer ». Ce n’est pas pareil. Et maintenant, va te renseigner pour savoir si l’information des Échos est exacte. »

Vous me trouvez trop pointilleux ? Non, n’est-ce-pas, car ce n’est pas la même information, le même « fait ». Quel est la différence entre les deux expressions ? La définition du contexte dans lequel s’inscrit l’information, ici en l’occurrence un journal.

Dans un article paru sur ce blog le 4 mars 2009, « Comment lire derrière les apparences », je donnais un extrait du livre, Le spectateur émancipé, dans lequel Jacques Rancière reprend le commentaire de Barthes sur la photographie d'un jeune homme menotté (cf. photo jointe). Cette photo est celle de Lewis Payne, condamné à mort en 1865 pour tentative d'assassinat du secrétaire d'État américain. Il y est menotté dans la prison, peu de temps avant son exécution.

Comment lire cette photo sans savoir de qui il s’agit ? Ou plus exactement avec ou sans ces éléments de contexte, la photo n’est pas là-même. Sans, on peut voir un jeune homme, au look plutôt contemporain, sombre et romantique. Avec, c’est celle d’un homme depuis longtemps disparu, pris au moment où il défiait la mort.

Un fait est indissociable de son contexte… ou plus exactement en est dépendant. Le même « fait » mis dans un contexte différent, n’est plus le même fait. Un fait doit donc être défini non pas indépendamment du cadre dans lequel il existe, mais avec ce cadre. Ou autrement dit, sortir un fait de son contexte est dangereux, car le fait cesse d’en être un.

Dans son Abécédaire, à la lettre D comme Désir, Gilles Deleuze dit : « Vous parlez abstraitement du désir, car vous extrayez un objet supposé être l’objet de votre désir. (…) Je ne désire pas une femme, je désire aussi un paysage qui est enveloppé dans une femme. (…)  Elle ne désire pas telle robe, tel chemisier dans l’abstrait. Elle le désire dans tout un contexte, qui est un contexte de vie, qu’elle va organiser. (…) Je ne désire jamais quelque chose tout seul, je ne désire pas non plus un ensemble, je désire dans un ensemble. (…)  Il n’y a pas de désir qui ne coule dans un agencement. (…) Désirer, c’est construire un agencement. » (voir la vidéo ci-dessous)

Eh bien, il en est des faits comme du désir, ils deviennent abstraits si on les extrait de leur contexte, si on ne les considère pas dans leur agencement.

Après avoir séparé les faits des opinions ⁽¹⁾, nous voilà devant les maintenir dans leur agencement. Ciel, mais alors, les faits bruts n’existent pas !

Est-ce tout pour comprendre ce qui est un fait ? Et si on parlait de référentiels…

(à suivre)

(1) Voir « Merci de ne pas confondre les faits et les opinions »

"MERCI DE NE PAS CONFONDRE LES FAITS ET LES OPINIONS"

Attention à ne pas présenter ses jugements personnels comme des évidences certaines

« Donc, vous nous présentez une rénovation de votre shampooing. Très bien, je vous écoute. »

Le jeune chef de produit commença un peu tendu son exposé, ce n’était pas tous les jours qu’il avait l’occasion de parler en direct au Président du groupe. Tradition oblige, en effet, dans cette grande entreprise, toutes les projets significatifs, rénovation de produits existants comme nouveaux lancements, étaient présentés lors de grandes messes mensuelles réunissant, société par société, du chef de produit au président, ce avec tous les échelons intermédiaires.

« Bien, je me propose de vous expliquer pourquoi il est temps d’abandonner l’ingrédient de base de ce shampooing.

- Excusez-moi, l’interrompit le Président, cet ingrédient est bien celui qui est présent depuis l’origine, c’est-à-dire en 1946.

- Oui, tout à fait.

- Très bien, continuez. »

Le chef de produit déroula alors une succession de transparents montrant la baisse de la part de marché du shampooing. Il dit alors :

« Ainsi cet ingrédient est dépassé et il est temps de relancer ce shampooing avec une nouvelle formule. Celle-ci a été développée par les laboratoires et présente une modernisation très significative par rapport à la formule actuelle.

 - Bien, mais avant de parler d’une nouvelle formule, pouvez-vous me préciser pourquoi vous dites que l’ingrédient actuel est dépassé ? »

Le silence se fit dans toute la pièce. Il n’était en effet pas courant que le Président interrompe ainsi un exposé avant qu’il ne soit terminé.

« Comme je viens de le montrer, la part de marché baisse depuis plus de cinq ans continûment. Et il est clair que l’ingrédient qui était pertinent dans les années 50, 60 et 70 plombe maintenant ce shampooing, car il évoque la lourdeur, le gras. De plus, sa présence en suspension dans la formule n’est pas moderne.

- Avez-vous une étude qui vous permette de corréler la baisse de la part de marché à la présence de cet ingrédient ? Par ailleurs qu’est-ce qui vous amène à dire qu’il est dépassé et que le caractère trouble de la formule est un problème ? »

Le silence se fit encore un peu plus pesant. Le jeune chef de produit, cette fois définitivement nerveux, reprit ces explications précédentes, en essayant de les rendre plus convaincantes.

« Donc si je comprends bien, vous n’avez pas vraiment d’études montrant que l’ingrédient est dépassé. Vous avez simplement une série de données, dont essentiellement la baisse de marché, qui vous amènent à penser que l’ingrédient est dépassé et que la formule n’est pas moderne. Bref vous en êtes convaincu, mais ce n’est pas un fait démontré.

- En quelque sorte, Monsieur. Mais je m’occupe à temps plein de ce produit depuis plus d’un an…

- A l’avenir, jeune homme, je vous demanderai d’être plus rigoureux et de ne pas confondre les faits et les opinions. Vous n’avez aucun fait prouvant que l’ingrédient doit être remplacé, c’est simplement votre opinion. Je respecte évidemment votre opinion, et il est nécessaire que vous en ayez une. Simplement, ce qui n’est pas admissible, c’est de nous présenter votre opinion comme si elle était un fait. Comme votre opinion est toute relative et que cet ingrédient constitue l’identité de ce shampooing, je ne suis pas prêt de l’abandonner sur la base d’une opinion, même de plusieurs. Ce que je veux, ce sont des faits. Donc tant que vous n’aurez pas d’études montrant de façon irréfutable que cet ingrédient est dépassé, il n’y aura pas de changement sur ce point. Dossier suivant… »

Le shampooing ne fut pas rénové… et son problème ne fut pas non plus résolu, amenant sa disparition quelques années plus tard.

Cette anecdote tirée d’un cas réel met l’accent sur la distinction entre faits et opinions. Voilà donc les faits parés d’une valeur intrinsèque, c’est-à-dire non sujets à des opinions particulières.

Certes, certes, mais est-ce suffisant ? Peut-on facilement s’appuyer sur des faits certains et incontestables ? Peut-on avoir des faits sans contexte ?

Donc à nouveau, qu’est-ce qu’un fait ?

(à suivre... lundi prochain)

ATTENTION À NE PAS SE DÉCONNECTER DU RÉEL

Mieux comprendre les faits pour moins changer

Dans la conclusion de mon livre Neuromanagement, je mettais l’accent sur une qualité qui est indispensable pour diriger : Mesurer constamment la quantité de faits qui sous-tend les interprétations. J’y écrivais : 

« Dès qu’un individu se déconnecte du réel, dès qu’il n’intègre plus les faits nouveaux, ses interprétations dérivent. En l’absence de système sensoriel naturel, le risque de se déconnecter est encore plus grand pour une entreprise. Au dirigeant donc de challenger les interprétations, pousser chacun à préciser sur quelles hypothèses elles reposent, interdire de discuter des conclusions tant que l’analyse n’a pas été partagée. »

Pourquoi insistai-je alors sur ce point, pourquoi en reparler maintenant et le prolonger dans les jours qui viennent ?

Parce qu’il m’apparaît de plus en plus essentiel dans le monde de l’incertitude qui nous entoure : savoir revisiter constamment et dynamiquement tout ce qui sous-tend nos raisonnements.

Non pas pour faire du zapping, jeter son passé aux oubliettes et saisir le premier nouveau courant qui jaillit. Ce serait alors aller à l’encontre de tout ce que je recommande et sur lequel je suis revenu les jours derniers⁽¹⁾.

Non, c’est exactement le contraire :

• C’est quand on ne passe pas assez de temps à trier entre faits et opinions, entre effets de mode et courants de fonds, que l’on construit des stratégies sur du sable, qui, bien loin de viser des mers, engagent l’entreprise dans une impasse… dont il va bien falloir sortir…
• C’est quand on ne suit pas en permanence la vie des produits existants, quand on ne les actualise pas continûment en intégrant les modifications significatives issus de l’environnement, qu’on les laisse s’étioler et finalement disparaître…
• C’est quand on se laisse guider par des humeurs, des points de vue ou des certitudes, que l’on est incapable de développer une confrontation constructive⁽²⁾, et des convictions communes et que, du coup, les choix sont individuels, circonstanciels et donc constamment remis en cause…

Donc il faut revisiter constamment ce qui sous-tend nos raisonnements et, pour cela, « mesurer constamment la quantité de faits qui sous-tend les interprétations ».

Certes, mais qu’est-ce que c’est qu’un « fait » au juste ? Est-ce si évident à définir et donc à suivre ?

(à suivre)

(1) Voir notamment « J’INNOVE, DONC JE SUIS » et « AGIR SANS DÉTRUIRE SON PASSÉ »

(2) Sur la confrontation, j’ai écrit de nombreux articles. Pour tous les voir, suivez ce lien. 

QUI PROFITE ET EST DÉSTABILISÉ PAR LA MONDIALISATION ?

Un juste retour de boomerang ? (suite)

Je poursuis ma réflexion à partir de l'évolution du RNB, telle que publiée dans mon article d'hier.

Si l'on observe la situation des pays d'Afrique du Nord et de nos anciennes colonies d'Afrique Noire, la situation est plus diverse :
- Le Sénégal et la Côte d'Ivoire voit leur situation se dégrader très fortement depuis les années 60, avec une légère inflexion pour la Sénégal depuis les années 90 : depuis 1962, l'écart vis-à-vis de la France a été multiplié par 4, passant de 10 à 40.
- Les autres pays ont une évolution rappelant celle de la Chine ou de l'Inde, mais avec des évolutions beaucoup plus lentes : du début des années 60 au milieu des années 90, accroissement des inégalités par rapport à la France, puis amélioration mais beaucoup plus lente. Le Gabon a très peu évolué dans un sens comme dans l'autre en restant toujours autour d'un rapport de 5.

Ainsi le développement s'est fait jusqu'au milieu des années 90 essentiellement à notre profit. Notamment la délocalisation de l'industrie textile vers l'Afrique du Nord qui a eu lieu dans les années 80 ne s'est pas du tout traduite par un rattrapage.
La baisse depuis lors est donc là aussi d'abord un rééquilibrage, mais modeste : en 2009, l'écart entre la France et le Maroc retrouve la situation de 1980, avec la Tunisie il est encore plus grand qu'au début des années 60 …

Finalement, tout ceci montre clairement que nos sociétés occidentales se construites sur et grâce à la mondialisation et aux échanges entre nations. C'est ce qui a nourri notre croissance, jusqu'à présent. Maintenant, nous « subissons » un effet boomerang, dû au rééquilibrage. Ce dernier est rapide et brutal vis-à-vis des pays les plus défavorisés comme la Chine et l'Inde, plus lent vis-à-vis des autres. Nous sommes donc « condamnés » à faire des économies, car, en quelque sorte, nous remboursons des dettes passées.

Une dernière remarque concernant la Chine. Autant notre modèle de société, d'économie et de développement repose sur l'ouverture et les échanges avec l'extérieur, autant celui de la Chine repose sur un système historiquement fermé. Jusqu'à ces dernières années, la Chine n'a quasiment pas échangé avec l'extérieur. Depuis une quinzaine d'années, ceci a changé : flux régulier, croissant et important d'étudiants chinois dans les universités occidentales, et qui reviennent tous dans leur pays d'origine (poussés notamment par l'effet de l'enfant unique qui les ramène vers leurs parents) ; diplomatie chinoise qui prend des positions loin de ses bases pour sécuriser des accès à des ressources primaires (énergie, minerai, alimentation) ; internationalisation des entreprises chinoises.

Comment la Chine va-t-elle faire face aux conséquences de cette ouverture ? Jusqu'où cela déstabilisera-t-il le modèle culturel et politique chinois ? Nul ne sait. Mais il est certain que ce flux lent et constant qui fait croître cette ouverture, sera porteur de changements très importants.

Finalement, la mondialisation est moins une remise en cause pour nous – nous nous sommes construits grâce à elle – que pour la Chine…

 

MONDIALISATION ET ÉVOLUTION DU REVENU NATIONAL BRUT PAR HABITANT

Un juste retour de boomerang ?

Le 15 novembre dernier, dans mon article intitulé "Les arbres ne montent pas au ciel", je m'étonnais de la tendance de bon nombre de commentateurs à comparer les taux de croissance français et chinois sans prendre en compte l'écart entre revenu national brut (RNB) par habitant (il est en 2009 de 42680 € en France et de 3590 € en Chine)

Je viens d'avoir la curiosité de reprendre les statistiques fournies par la Banque Mondiale et de regarder l'évolution du rapport entre le RNB français par rapport aux trois pays qui font la une des commentaires, à savoir la Chine, l'Inde et le Brésil. Le graphe ci-dessous montre le résultat.

On voit que, jusqu'au milieu des années 90, l'écart entre la France versus la Chine comme l'Inde s'accroît très significativement : il passe d'environ 20 au début des années 60 à 60 versus la Chine et plus de 70 versus l'Inde. Dans le même temps, il n'y a quasiment aucune évolution par rapport au Brésil, le rapport restant quasi stable autour de 7.

A partir de mi 95, les choses changent avec une évolution rapide et parallèle de la Chine et de l'Inde. Notons que le rapport avec l'Inde reste supérieur à celui des années 60 : il est de l'ordre de celui de la fin des années 70. La Chine vient, elle, seulement depuis 2006 d'avoir un rapport meilleur que celui des années 60. La symétrie entre les courbes avant et après 95 est aussi frappante.

Le Brésil évolue, lui, beaucoup moins vite, mais c'est « logique » car il part d'une situation nettement moins défavorable. On constate aussi une oscillation du rapport : l'amélioration sensible depuis 2004 qui voit passer le rapport de 9,1 à 5,3 en 2009 va-t-elle se poursuivre ?

Je ne sais pas comment vous réagissez à la lecture de ce graphe, mais cela montre un paysage plutôt différent de celui propagé la plupart du temps : l'évolution actuelle n'est-elle pas d'abord un juste rééquilibrage ?

LA VIE N’EST PAS UNE AFFAIRE DE STATISTIQUES

On apprend plus de la situation de l'emploi en lisant le livre de Florence Aubenas qu'en lisant les statistiques du chômage

Florence Aubenas promène son regard à hauteur des gens. Elle s'est faite pendant six mois, l'un d'eux. Elle est là parmi eux, sans jugement, sans critique, juste le témoin d'une réalité. Elle apporte un témoignage brut de ce qui est le monde dans lequel nous vivons, même si nous le connaissons parfois bien mal.

Les experts promènent leurs regards à hauteur des idées. Ils se font les professeurs qui nous disent le vrai. Ils sont là au milieu des chiffres, pleins de jugements, pleins de critiques, interprètes d'une réalité absente. Ils apportent des visions alambiquées de ce qui est le monde dans lequel nous vivons, à se demander s'ils le connaissent eux-mêmes.

On ne sort pas indemne de la lecture du « Quai de Ouistreham ». On garde longtemps présentes les images de ces forçats de la propreté pour lesquels le SMIC est un eldorado inaccessible, les syndicats vu comme des défenseurs des ouvriers nantis, la crise qui est depuis longtemps leur quotidien. Pourquoi supporte-on cette réalité à nos fenêtres sans nous émouvoir plus que cela ?

On sort indemne de la lecture de la plupart des articles des experts. On ne garde présente aucune de leurs analyses contradictoires et constamment démenties, analyses pour lesquelles la reprise sera, selon les cas, en U, V, W ou L, analyses dont ils sont entre eux le premier public. Pourquoi supporte-t-on ces prévisions qui feraient passer la météorologie pour une science exacte ?

Et si la solution était une fois de plus dans l'hybridation et le mélange des genres ? Pourquoi ne pas demander à quelques vrais experts – Dieu merci, ils en existent ! –, de passer du temps à observer la réalité des choses ? Qu'ils y passent le nombre de mois qu'il faudra, qu'ils prennent le temps de partir non plus de chiffres qui n'expriment que le calcul qui est fait, mais de situations vécues.

Certes ceci n'aura pas de valeur statistique, mais comme précisément la vie n'est pas affaire de statistiques, cela tombe bien !

CE N’EST PAS PARCE QUE L’ON COURT VITE QUE L’ON AVANCE VRAIMENT

Ou beaucoup de bruit pour rien !

Souvenir d'une anecdote qui m'est arrivée, il y a quelques années. J'étais alors l'un de ces cadres dirigeants vibrionnaires et habitués à sauter d'un train à un avion, et à vivre toujours entre deux localisations. A ce moment-là, ma maison en Provence, je ne faisais qu'y passer.

Un week-end, j'ai réussi à m'extirper de la capitale pour m'y rendre : 3h de TGV, une voiture de location à l'arrivée du train et 30 mn plus tard, j'étais arrivé. Ce samedi après-midi, j'avais prévu une partie de tennis avec un ami qui, lui, habitait sur place. Je suis arrivé sur le court, tout content d'être enfin là, et naïvement, je lui ai dit : « Finalement, c'est facile de venir jouer au tennis ici : grâce au TGV et à une location de voiture, cela ne m'a pris que 3h 30 en tout et me voici sur le court avec toi. »

Il m'a regardé avec un sourire amusé : « Tu sais, il y a plus simple. Il suffit d'habiter ici comme moi ! ».

Eh oui, j'étais une victime de ce que j'ai coutume d'appeler « le syndrome de la course en rond ». Comme la plupart des dirigeants, j'avais confondu vitesse de déplacement avec efficacité. Certes, dans la plupart des entreprises, tout le monde court – et singulièrement l'encadrement–. Mais est-ce réellement pour créer de la valeur ? Quel est le résultat concret de cette agitation ? Et ce surtout, si on laisse un peu de temps passé et la poussière retomber.

Souvent finalement, on constate avec un peu de recul, que nous sommes comme des coureurs sur un stade : nous courons en rond en repassant régulièrement au même endroit…

POURQUOI L’ENTREPRISE DOIT APPRENDRE À FAIRE LE VIDE

Nous ne voyons pas, nous interprétons ce que nous voyons… ce qui peut être source de déformations !

Nous croyons voir, mais en fait, c'est faux : nous ne percevons pas directement les informations transmises par le nerf optique ; elles n'arrivent à notre système conscient – le seul dont, par définition, nous sommes conscients ! – que traitées par notre cerveau, et ce sans que nous nous en rendions compte, c'est-à-dire inconsciemment.

De quoi se compose ce traitement ?

Tout d'abord d'une recherche d'identification de l'objet ou de la situation observée. Nos processus inconscients vont analyser les informations fournies par nos yeux, les rapprocher de tout ce qui a été stocké dans notre mémoire – ce que nous avons vécu, ce que l'on nous a raconté, ce que nous avons lu, … – et en tirer un diagnostic sur le « sens » de ce qui est vu : s'agit-il d'une table, d'un enfant ou d'un match de football…

Ensuite, toujours à partir de notre expérience passée, des propositions d'action seront élaborées : si c'est un lion qui est train de s'approcher, une action de fuite est proposée spontanément ; si c'est un gâteau, l'envie de manger sera amorcée…

Enfin, en cas de menace immédiate, des mesures de survie seront déclenchées automatiquement, ce sans que nous ayons à prendre une décision consciente : si un objet se dirige rapidement vers notre tête – les baskets pour Georges Bush (voir « Quand le Président des États-Unis tire parti de ses processus inconscients ») –, un mouvement automatique d'évitement est fait.

Il en est de même en entreprise quand elle analyse son marché, sa concurrence et les attentes de ses clients. Elle est incapable d'avoir accès directement aux informations brutes : tout passe par le filtre de la connaissance et de l'histoire de l'entreprise et de ses membres.

Comme pour un individu, c'est une source d'enrichissement et d'efficacité : déclenchement automatique d'actions si nécessaire, mobilisation de l'expérience pour analyser la situation et proposer des actions…

Oui mais à la condition que toute l'expérience accumulée et l'expertise ne viennent pas déformer la vision et faire prendre les mauvaises décisions.

Notamment très souvent l'entreprise peut se tromper sur les attentes des clients (voir « Quand l'entreprise est trompée par sa trop grande expertise » et « Quand on se pose une question qui n'existe pas »)

Le bouddhisme recommande le « lâcher prise » pour vivre le réel tel qu'il est, pour lutter contre les constructions mentales, et se rapprocher de la sensation directe.

Finalement tout ceci revient pour une entreprise a d'abord apprendre à oublier son expérience pour « redécouvrir » une situation telle qu'elle est. L'entreprise aussi doit apprendre à « faire le vide » !

COMMENT RÉUSSIR UN DIAGNOSTIC

Pourquoi prendre une photographie est dangereux, comment trop d'expertise peut conduire à se tromper, pourquoi les processus inconscients sont essentiels

La performance durable d'une entreprise repose sur sa capacité non pas à faire juste une fois, mais à s'adapter dynamiquement à l'évolution de la situation. Cette adaptation dynamique repose sur trois points majeurs :

- L'existence de confrontations internes pour ajuster les points de vue, fiabiliser les analyses et construire des projets communs,

- Un maximum de faits et d'informations sur le marché, les concurrents, les résultats des actions passées et en cours pour nourrir les analyses,

- La capacité à se remettre en cause et innover

Tout ceci va venir non seulement des processus apparents dans l'entreprise, mais beaucoup de processus « inconscients » et cachés issus de l'histoire de l'entreprise, de sa culture et de ses systèmes (organisation, système d'information, tableaux de bord et scores, ….). Finalement être rationnel, c'est accepter l'importance de cette dimension inconscient.

Ainsi pour évaluer la performance d'une entreprise, il y a trois pièges principaux à éviter :

- Prendre une photographie de la situation instantanée : comment savoir si la performance – positive ou négative – sera maintenue dans la durée ? L'exactitude est-elle le fruit de la chance ou de la performance du système ? Symétriquement, s'il s'agit d'une erreur, est-elle provisoire ou permanente .

- Avoir une attitude d'expert qui va porter un jugement et dire si ce qu'il voit est juste ou faux : comment percevoir la logique du système analysé et son histoire, si l'on part d'une expertise externe ? Comment être sûr a priori que cette expertise recouvrira bien toutes thématiques pertinentes ?

- Se contenter de ce qui est directement visible : comment évaluer la reproductibilité d'une performance sans comprendre comment elle est atteinte ? Comment analyser un résultat atteint sans comprendre le processus sous-jacent et intégrer les dimensions cachées de l'entreprise ?

Pour réussir un diagnostic, il faut :

- Mener des entretiens ouverts et « non préparés » pour comprendre les logiques des acteurs en place, percevoir les histoires sous-jacentes et évaluer sur quoi reposent les interprétations internes,

- S'arrêter dès que « l'on ne comprend pas » ou que l'on perçoit un résultat ou une attitude « illogique » ou « irrationnelle », car c'est le plus souvent le signal d'une logique cachée et inconsciente,

- Analyser les logiques de systèmes et documents internes (plans stratégique, marketing, industriel, et commercial; politique des ressources humaines ; système d'information ; système de reporting…) et évaluer les logiques induites et leurs cohérences relatives,

- Marier un champ large d'analyse pour ne pas préjuger a priori de la situation, à des zooms locaux ou des « carottages » pour comprendre les logiques et dépasser les apparences.

Tout repose finalement sur deux questions « simples » :

• L'entreprise, est-elle « connectée au réel » ou encore quelle quantité de « faits » l'irrigue ?

• Est-elle « cohérente » ou encore est-ce la même « musique » au marketing, au commercial ou à la fabrication ?

En effet si l'entreprise est cohérente, mais déconnectée du réel, elle va foncer, consciencieusement et efficacement, dans le prochain mur et ce « comme un seul homme ». Et si elle est « éclatée », elle sera décoordonnée et n'ira nulle part.

Si elle est connectée au réel et cohérente ("consistent"), elle va progressivement trouver la meilleure réponse et saura s'adapter à ce qu'elle n'a pas prévu...

COMMENT LIRE DERRIÈRE LES APPARENCES ?

Il est illusoire de vouloir séparer les faits des interprétations, ils sont consubstantiels l'un de l'autre : nous n’avons jamais accès au fait brut, mais seulement à des interprétations.

Dans son dernier livre, Le spectateur émancipé, Jacques Rancière analyse la lecture d'une photographie d'un jeune homme menotté (voir la photo ci-jointe) et écrit :

« Barthes nous dit ceci : « La photo est belle, le garçon aussi : ça c'est le studium. Mais le punctum, c'est : il va mourir. Je lis en même temps : cela sera et cela a été. » Or rien sur la photo ne dit que le jeune homme va mourir. Pour être affecté de sa mort, il faut savoir que cette photo représente Lewis Payne, condamné à mort en 1865 pour tentative d'assassinat du secrétaire d'État américain. Et il faut savoir aussi que c'est la première fois qu'un photographe, Alexander Gardner, était admis à photographier une exécution capitale…

Trois formes d'indétermination. La première concerne le dispositif visuel… Nous ne pouvons savoir si l'emplacement a été choisi par le photographe… La seconde est le travail du temps. La texture de la photo montre la marque du temps passé. En revanche, le corps du jeune homme, son habillement, sa posture et l'intensité du regard prennent place sans difficulté dans notre présent, en niant la distance temporelle. La troisième l'indétermination concerne l'attitude du personnage. Même si nous avons qu'il va mourir et pourquoi, il nous est impossible de lire dans ce regard les raisons de sa tentative de meurtre ni ses sentiments en face la mort imminente. La pensivité de la photographie, pourrait être définie comme ce nœud entre plusieurs indéterminations. Elle pourrait être caractérisée comme effet de circulation entre le sujet, le photographe et nous, de l'intentionnel et de l'inintentionnel, du su et du non su, de l'exprimé et de l'inexprimé, du présent et du passé. »

Or comme pour cette photo, nous n'avons jamais accès au fait brut.

Quand nous sommes des témoins directs d'un fait, nous allons intégrer dans le fait lui-même tout notre connaissance et notre savoir issu de notre passé. Nous allons construire des interprétations de et à partir de ce que nous observons. Dans certains cas, des perturbations provenant de nos émotions – le fait observé vient télescoper chez nous un souvenir émotionnel fort – ou des erreurs d'appréciation – un des éléments importants de la scène nous ont échappé – vont venir déformer en profondeur notre compréhension de la situation : nos interprétations seront fausses.

Or la plupart du temps, nous ne sommes pas les témoins directs des faits et nous dépendons des interprétations de ceux qui nous les rapportent. Nous allons donc construire notre propre interprétation non pas seulement à partir du fait, mais en intégrant la lecture que d'autres en ont fait, et donc en partie leurs passés et leurs histoires personnelles.

Notre perception du monde est donc faite d'emboîtements successifs d'interprétations. Les faits sont bien loin, et il est illusoire de viser une objectivité quelconque. Il faut simplement être conscient de cette réalité et vivre avec…

Ceci s'applique bien sûr au management des entreprises : toute Direction Générale n'a pas accès aux faits, mais seulement à des jeux d'interprétations. D'où l'importance de développer une culture de la confrontation pour améliorer la qualité des interprétations et permettre leur ajustement progressif. (voir "Quand une entreprise se voit avec trois mains" et "Sans effets miroirs, les entreprises ne peuvent pas rester connectées au réel")

Comme pour cette photo de Lewis Payne, assurons-nous que tous ceux qui vont l'interpréter sachent au moins quel est son contexte historique…

POUR SORTIR DE LA CRISE, NOUS N'AVONS PAS BESOIN DE ZORROS - QUELS QU'ILS SOIENT -, BIEN AU CONTRAIRE !

J’entends de plus en plus se développer un discours dominant : la sortie de la crise va dépendre de la qualité de nos dirigeants et de la capacité de quelques uns à reprendre les manettes en main.
Ce discours est vrai en politique. Pour preuve, le niveau des attentes liées à l’arrivée de Barack Obama comme nouveau Président des États-Unis. Ou encore l’exacerbation des réactions vis-à-vis de Nicolas Sarkozy : il est tour à tour le démon ou le sauveur suivant le bord politique de l’observateur.
Ce discours est vrai dans les entreprises. L’hyper-crise actuelle provoque le plus souvent une recentralisation des décisions et un renforcement du pouvoir des PDG et de leurs équipes rapprochées. Ceci est encouragé par bon nombre de cabinets de conseil qui prônent ceci comme un levier nécessaire.
Cette raréfaction de la sphère dirigeante s’accompagne d’une diminution du nombre des experts reconnus et patentés. On assiste maintenant à un ballet bien huilé de quelques « spécialistes » – en économie, culture, politique, philosophie, … – Les plus « performants » deviennent même des « multicartes de l’expertise » capables d’apporter le bon éclairage sur à peu près tout thème ou tout sujet. Ils deviennent, en quelque sorte, le conseil d’administration de la holding de l’expertise.
Or je voudrais faire deux observations simples :
1. Nous avons vu, ces dernières années, monter en puissance la sphère financière, sphère que j’appelais dans mon livre Neuromanagement, la Neurofinance : « Le système financier, dopé par sa connectivité globale et tous les systèmes experts qui s’y rajoutent, prend une importance chaque jour croissante et capte de plus en plus de revenus à son profit… Ainsi, sans contre-pouvoir face à lui, à force de renforcer sa puissance, à force d’élargir son étendue, à force de complexifier sa structure, le système financier risque de dériver du réel, c’est-à-dire de se décarreler de la production effective de richesse. ». La crise financière actuelle est largement due à cet excès de pouvoir de quelques personnes. Comme toujours, le pouvoir absolu corrompt…absolument.
Comment, dès lors, ne pas voir comme le renforcement du pouvoir de quelques personnes – quelles que soient leurs qualités – est dangereux et inquiétant ?

2. L’accroissement de la population mondiale, la gestion des impacts sur les équilibres écologiques, le développement rapide de toutes les connexions entre individus et organisations – connexions physiques par les transports, immatérielles par Internet -, et la sophistication croissante du fonctionnement de nos sociétés – multiplication des associations, spécialisation des entreprises, … – viennent accroître de façon exponentielle la complexité du fonctionnement de nos systèmes. Il est de moins en moins possible à un petit nombre d’individus d’intégrer cette complexité et de trouver le bon chemin. Prévoir, anticiper devient de plus en plus une gageure (cliquer pour voir ma série d’articles sur ce thème).
Comment imaginer que la solution va venir d’un renforcement de la centralisation, c’est-à-dire par une diminution de la capacité auto-adaptative ?

Ainsi, je suis convaincu que, plus nous allons confier la sortie de la crise à un club restreint de dirigeants politiques et économiques, s’appuyant sur une poignée de gurus, plus nous allons en amplifier la profondeur. Et ceci n’est pas dû à la compétence de ces « élus ». Non, ce n’est pas simplement pas la bonne approche : la crise est précisément venue d‘un excès de concentration.

Nous ferions mieux de nous inspirer du mode de fonctionnement des organismes vivants et du moteur de l’évolution : il repose sur un principe d’auto-organisation (voir notamment les travaux d’Henri Atlan ou Francisco Varela). La forme, le sens, la direction ne sont pas « pensés » ou « décidés » a priori, mais sont la résultante des actes et des interactions entre des agents multiples et codépendants : ils « émergent »…

Ainsi que l’écrit Francisco Varela dans L’inscription corporelle : « Le système entier ressemble à un patchwork de sous-réseaux assemblés par un processus complexe de bricolage bien plus qu'un système résultant d'une conception unifiée, claire, nette et précise... Les esprits consistent en un grand nombre « d'agents » dont les aptitudes sont fortement circonscrites : chaque agent pris individuellement n’opère que dans un micromonde de problèmes de petite échelle ou problèmes « jouet »... Ce faisant, l’esprit émerge comme une sorte de « société ». »

Vaste programme à appliquer pour repenser nos modes de management de nos entreprises, nos sociétés, et, par là, notre monde…

En liaison avec cet article, lire mes articles sur :
- Comment distinguer les faits et les opinions
- Pourquoi prévoir est un art paradoxal et "impossible"

JE SUIS LE CENTRE DU MONDE !

L’Atlas des Atlas élaboré par Courrier International montre la subjectivité du regard induit par une carte. Ainsi que l’écrivent Christine Chameau et Philippe Thureau-Dangin dans leur introduction : « Cet atlas ne cherche pas à donner une vision cohérente, européo-centrée du globe. Il invite au contraire à décentrer le regard, en prenant d’autres points de fuite et d’autres angles. »

L’ouvrage commence par les « Visions du monde » : selon le continent auquel on appartient, la planisphère tourne et chacun se voit toujours au cœur du monde (ci-contre en bas celle des cartographes australiens issue de ce livre, complétée de deux autres cartes trouvées sur Internet).

Or ces visions modifient la compréhension, faisant « oublier » des proximités : ainsi notre vue depuis l’Europe nous masque la proximité entre la Californie et l’Asie…

Il en est de même dans notre vie quotidienne : nos interprétations sont construites à partir de notre point de vue et de « l’endroit » où nous nous trouvons, endroit à la fois physique, culturel et mental.
Prenons conscience que ceci point de vue n’est pas absolu, mais relatif, et qu’il va nous « tromper », faussant notre analyse.
Que faire face à cette erreur de centrage, forme d’erreur de parallaxe ?
Apprendre à découvrir le point de vue de l’autre en se « déplaçant » soi-même : changer de pays, apprivoiser d’autres langues, approcher d’autres cultures, pratiquer le métissage…
Et à chaque fois, ne pas trop poser de questions – car dès que je pose des questions, que je le veuille ou non, je vais projeter ma vision du monde –, mais simplement « s’asseoir » là, dans cet ailleurs, et regarder le monde sous cet angle neuf.

Ceci est aussi bien sûr vrai pour une entreprise qui doit veiller à ne pas voir le monde – clients, technologie, concurrence, … – que depuis son point de vue. Elle aussi doit apprendre à « se déplacer » pour revisiter la pertinence de sa vision stratégique.
Quête et remise en cause sans fin.

Laissons la parole à Michel Serres qui, au tout début de son livre « Le Tiers Instruit » écrit : « En traversant la rivière, en se livrant tout nu à l’appartenance du rivage d’en face, il vient d’apprendre une tierce chose. L’autre côté, de nouvelles mœurs, une langue étrangère certes. Mais par-dessus tout, il vient d’apprendre l’apprentissage en ce milieu blanc qui n’a pas de sens pour les rencontrer tous… Les instituteurs se doutent-ils qu’ils n’ont enseigné, dans un sens plein, que ceux qu’ils ont contrariés, mieux, complétés, ceux qu’ils ont fait traverser ?... Car il n’y a pas d’apprentissage sans exposition, souvent dangereuse, à l’autre. Je ne saurai jamais plus qui je suis, d’où je viens, où je vais, par où passer. Je m’expose à autrui, aux étrangetés. »

On ne peut mieux dire !