UN QUIZZ PEUT EN CACHER UN AUTRE…

Merci pour toutes vos réponses au jeu-quizz. Comme il a été relayé sur AgoraVox, cela a augmenté sa diffusion.

Ceci dit – ou plutôt écrit –, en fait le quizz lui-même n’était qu’une illusion : comment, en effet, pouvoir répondre à des questions « D’où vient la crise ? » ou « Pourquoi un État a-t-il des problèmes économiques ? » en une phrase ? Impossible non ?
Et pourtant bon nombre d’entre vous, pris dans le « jeu » d’un quizz, vous avez répondu.
La plupart ont même accepté ma liste et choisi la réponse ou les réponses qui leur paraissaient adaptées (dans ce cas ont été retenues le plus souvent A2/A5 – B2/B5 – C2/C5 – D2/D5 – E2/E5),
Certains ont refusé la liste, mais ont écrit leur propre réponse.
D'autres ont pris le quizz au pied de la lettre et m’ont accusé d’approche simpliste, voire de manipulateur dévoué à la logique des multinationales. Ils n’ont alors fourni aucune réponse, mais ont écrit une diatribe contre moi et le système. Vision d’un monde où il y a clairement d’identifiés « des bons et des méchants », moi faisant pour l’occasion office de « méchant »…

Incompréhension.

Donc si la liste des questions ne pose pas de problème et recouvre bien des questions que tout le monde se pose (D’où vient la crise actuelle ? Pourquoi des Entreprises délocalisent-elles une activité ? Pourquoi un État a-t-il des problèmes économiques ? Comment un État peut-il améliorer les chances des entreprises à faire face à une crise ? Que peuvent faire les habitants de ce même état pour aider le pays et les entreprises à faire face à la crise ?), les réponses ne sont que des caricatures et rien de plus…

Nous ne pouvons faire l’économie d’une compréhension en profondeur et probablement de la remise en cause de pas mal d’idées reçues et d’habitudes.
Il faut apprendre à ne plus respecter les règles et les normes imposées de l’extérieur, qu’elles soient sous la forme d’un quizz ou toute autre forme.


Sachons refuser les approches simplistes, les caricatures – il n’y a ni « bons » ni « méchants » dans l’absolu, tout est contextuel et lié à une situation donnée -, les messies de la pensée ou de l’action – qu’ils soient président, gourou ou spécialistes -.
Arrêtons-nous pour comprendre. Repérons les anomalies non pas pour les éradiquer, mais comme des signaux de phénomènes nouveaux ou encore mal compris.
Interdisons-nous de répondre par des A2/ B4/C3/D5/E1…

A QUOI PENSE UN PHOTON DU BIG-BANG QUI VOYAGE HORS DU TEMPS ????

Je poursuis mes lectures, mélange de hasards – un livre saisi au détour d’une étagère d’une libraire – et de recommandations – parfois en provenance de lecteur de mon blog…-, volontairement un patchwork…

Actuellement, je suis plongé dans la mécanique quantique, la relativité générale et la théorie des cordes. Intuition que, puisque nous ne sommes finalement qu’un conglomérat d’atomes et de composants élémentaires, les lois – ou leur absence… – qui les régissent peuvent aussi servir de clé de lecture à notre propre logique de fonctionnement.

J’ai fini, il y a quelques jours, L’UNIVERS ÉLÉGANT de Brian Greene.
Étrange sensation à la lecture de ces pages où il parle de la naissance de l’univers, où finalement l’essentiel se passe dans la 1ère centième de seconde après le big-bang, où les photons du big-bang voyagent librement en accompagnant l’expansion de l’univers et sans que le temps n’ait pour eux de sens puisqu’ils sont à la vitesse de la lumière, où les forces que nous connaissons – la gravitation, la force électromagnétique, les forces nucléaires – émergent en se différenciant, où des dimensions cachées – 7 ! – resteraient cachées car enroulées sur elles-mêmes.

La fin de ce livre est avant tout une interpellation et non pas une réponse. Il nous incite à nous abstraire de nos visions souvent trop mécanistes et simplistes :
« Dans l’état originel, avant que les cordes n’entrent dans cette danse, il n’y a ni espace ni temps. Notre langage est trop frustre pour aborder ces idées puisque, en fait, la notion d’avant n’existe même pas… Imaginer un état d’existence primaire ; à ce point dénué de toute structure, dans lequel les concepts de l’espace et du temps tels que nous les connaissons n’existent même pas, pousse les capacités de compréhension de la plupart des gens jusqu'à leurs limites… Tenter d’imaginer un univers qui existe sans invoquer le temps et l’espace. »

Pour ma part, je reste encore figé par cette vision de ce photon qui, hors du temps, se déploie dans l’Univers…

POURQUOI LE POULET A-T-IL TRAVERSÉ LA ROUTE?

Aristote : C'est dans la nature du poulet de traverser les routes.

Platon : Pour son bien. De l'autre côté est le Vrai.
Descartes : Pour aller de l'autre côté.
Moise : Et Dieu descendit du Paradis et Il dit au poulet "Tu dois traverser la route". Et le poulet traversa la route et il jubila.
Bouddha : Poser cette question renie votre propre nature de poulet.
Hippocrate : A cause d'un excès de sécrétion de son pancréas.
Machiavel : L'élément important c'est que le poulet ait traversé la route. Qui se fiche de savoir pourquoi ? La fin en soi de traverser la route justifie tout motif quel qu'il soit.
Darwin : Les poulets, au travers de longues périodes, ont été naturellement sélectionnés de telle sorte qu'ils soient génétiquement enclins à traverser les routes.
Martin Luther King : J'ai la vision d'un monde où tous les poulets seraient libres de traverser la route sans avoir à justifier leur acte.
Freud : Le fait que vous vous préoccupiez tous du fait que le poulet ait traversé la route révèle votre fort sentiment d'insécurité sexuelle latente.
Karl Marx : C'était historiquement inévitable.
Ernest Hemingway : Pour mourir. Sous la pluie.
Albert Einstein : Le fait que le poulet traverse la route ou que la route se déplace sous le poulet dépend de votre référentiel.
Consulting & Co : Deregulation of the chicken's side of the road was threatening its dominant market position. The chicken was faced with significant challenges to create and develop the competencies required for the newly competitive market. Consulting&Co, in a partnering relationship with the client, helped the chicken by rethinking its physical distribution strategy and implementation processes. Using the new Poultry Integration Model (PIM), AA helped the chicken use its skills, methodologies, knowledge, capital and experiences to align the chicken's people, processes and technology in support of its overall strategy within a Program Management framework. Consulting&Co drove a diverse cross-spectrum of road analysts and best chickens along with AA consultants with deep skills in the transportation industry to engage in a two-day itinerary of meetings in order to leverage their personal knowledge capital, both tacit and explicit, and to enable them to synergize with each other in order to achieve the implicit goals of delivering and successfully architecting and implementing an enterprise-wide value framework across the continuum of poultry cross-median processes. The meeting was held in a park-like setting, enabling and creating an impactful environment which was strategically based, industry-focused, and built upon a consistent, clear, and unified market message and aligned with the chicken's mission, vision, and core values. This was conducive towards the creation of a total business integration solution. Consulting&Co helped the chicken change to become more successful. Thanks for your attention.

Et oui ce n’est pas si facile de comprendre pourquoi ce poulet a traversé cette route !
Qu'est-ce qui a bien pu le motiver à se mettre en mouvement ? L'explication ne semble pas vraiment exister en soi, mais être fonction de celui qui analyse la situation. Encore et toujours les interprétations plus fortes que le réel...
Alors si je veux non seulement comprendre pourquoi il a traversé, mais le faire traverser alors qu'il picore tranquillement quelques cailloux ...
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

QUIZZ SUR LA CRISE, LES ENTREPRISES, L’ÉTAT, ET LES CITOYENS

A. D’où vient la crise actuelle ?

1. Des Américains qui sont décidément le peuple le plus stupide et le plus arrogant
2. Du refus des pays en développement de continuer à être exploités au profit des pays occidentaux
3. De la Chine qui, après l’affaire du Tibet, a décidé de se venger
4. De Ben Laden qui s’ennuyait et a trouvé un moyen plus efficace pour relancer le terrorisme mondial
5. De l’incapacité des systèmes financiers de mesurer réellement la performance économique d’une grande entreprise et d’un pays

B. Pourquoi des Entreprises délocalisent-elles une activité ?
1. Pour nuire à l’économie où se trouvaient localisés les emplois jusqu’à présent
2. Parce que les conditions de la concurrence les y obligent
3. Pour s’amuser parce que le management s’ennuie
4. Parce que, là-bas, il fait plus chaud et que ce sera plus agréable pour la Direction Générale quand elle devra aller visiter l’usine
5. Parce que l’entreprise a moins confiance dans l’évolution du pays où se trouvent actuellement cette activité

C. Pourquoi un État a-t-il des problèmes économiques ?
1. Par malchance, car il a tiré un mauvais numéro à la loterie
2. Parce que les décisions successives ont conduit le pays à une situation comparative moins compétitive
3. Parce que son Président a eu une rage de dents au mauvais moment
4. Parce que les entreprises ont décidé de lui créer des problèmes
5. Parce qu’il se trouve relié à une économie mondiale qui a des problèmes

D. Comment un État peut-il améliorer les chances des entreprises à faire face à une crise ?
1. En multipliant les Églises de toutes les religions et en encourageant la population à s’y rendre en masse
2. En faisant porter l’effort d’adaptation sur les classes les plus aisées pour éviter de paupériser encore plus les autres
3. En improvisant une guerre quelle qu’elle soit, car, a minima, cela fera passer le temps
4. En ayant à sa tête un président omnipotent qui met en place une version modernisée et contemporaine du communisme par laquelle il va progressivement piloter toutes les entreprises
5. En comprenant pourquoi les entreprises délocalisent leurs activités

E. Que peuvent faire les habitants de ce même État pour aider le pays et les entreprises à faire face à la crise ?
1. Rien, sinon cela se saurait depuis longtemps, et puis il y a les dirigeants qui sont là pour cela
2. Voyager, s’informer, refuser les analyses trop hâtives pour se forger un point de vue autonome et réaliste
3. Aller aux cérémonies religieuses que l’État a généreusement sponsorisé
4. Faire confiance à son Président omnipotent qui sait ce qu’il fait et, même le cas échéant, accroître son pouvoir
5. Développer une éthique de solidarité au sein du pays, mais surtout à l’échelle de la planète

Avec ce quizz, je vous propose un "jeu" interactif : indiquez-moi dans un commentaire vos réponses (sous la forme par exemple de A2, A4, B5, ....).
Je me charge ensuite de faire une synthèse, d'en tirer tous les enseignements et de les remettre en débat !
Bien sûr, vous pouvez diffuser largement ce quizz. Plus nombreuses serons les réponses, meilleur ce sera !

COURIR EN ROND SUR UN STADE NE FAIT PAS VRAIMENT AVANCER UN SUJET !

Séance de lancement d'un plan qualité dans un groupe de transport aérien. Le début est tendu, l’auditoire entre distrait et hostile.
J’ai la sensation qu'ils ne sont là qu'en « service commandé ». Les transparents défilent : explication des enjeux, importance de la qualité dans une entreprise de services, coûts cachés de la non-qualité...
Progressivement, l'attention monte. Explication des risques : montée de la concurrence, dérégulation du transport aérien en cours, accroissement des coûts...
Mouvements dans la salle, les questions commencent à fuser. La vraie réunion peut commencer.
Que s'était-il passé ? Rien d’extraordinaire.
C'était simplement le troisième plan qualité lancé en moins de cinq ans, les deux précédents n'ayant été que des feux de paille.
Alors chacun n'était venu à la réunion que pour « faire plaisir » à la Direction Générale, écouter la nouvelle messe, sans se sentir concerné, sans avoir envie de changer quoi que ce soit, puisque bientôt tout allait à nouveau être arrêté à l'occasion de la prochaine mode managériale.

Une Direction qui déclenche des changements successifs, parfois contradictoires, repasse régulièrement au même point : elle est comme un coureur qui tourne en rond sur la piste.
Si elle accélère, elle repassera simplement plus vite devant les tribunes. Le reste de l'entreprise vaque à ses occupations et la regarde courir sans fin.
C’est cette même Direction qui ne comprend pas pourquoi le personnel ne la suit pas. La réponse est facile : pas besoin de suivre la Direction, puisqu'elle tourne en rond et qu'elle va bientôt repasser par le même point.
« Rationnellement » elle veut changer, mais elle est irrationnelle dans ses actes : de fait c’est l’attitude du personnel qui est rationnelle, pas la sienne…
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

NE TOMBONS PAS DANS LA « FASHION » ÉCONOMIE !

Nous vivons dans l’instant, dans la réaction. Nous sommes tous de plus en plus, individuellement et surtout collectivement, dans l’émotion du moment. Nous sautons sur la nouvelle mode, le dernier film, le dernier meurtre ou le dernier attentat.
Nous devrions du coup être sensible à l’évanescence des choses, au fait que seule la disparition est pérenne… Mais non, nous sommes comme hypnotisés par ce mouvement incessant.

Les réactions à la crise économique actuelle en sont la quintessence : comme toujours, ce sont dans les tensions extrêmes que les comportements s’exacerbent…
Tout le monde – politique, économiste, journaliste, Mr et Mme Michu – y va de son commentaire journalier – si n’est pas plusieurs fois par jour – pour donner les dernières nouvelles, les derniers conseils…

Souvenir de ces moments un peu « surréalistes » de la Guerre du Golfe où les journalistes avaient pris l’antenne 24h/24 alors qu’ils n’avaient aucune information réelle sur ce qui se passait… Alors ils parlaient dans le vide, inventant des commentaires « champagne » mais dans lesquels ne restaient que les bulles… Vide…
Aujourd’hui, j’ai la même sensation, celle d'entendre un vrombissement continu de gens de tous bords qui parlent sans savoir ce qui se passe. Et sans qu’apparemment cela ne semble les gêner : puisqu’ils sont dans le mouvement, ils doivent bien être au bon endroit, non ?

Et si l’important était de s’arrêter un peu, de prendre du recul, de chercher à comprendre…

Un exemple parmi d’autres : si l’on regarde simplement l’évolution du CAC40 depuis 2000, on voit que la chute actuelle – d’environ 6000 à un peu plus de 3000 – est inférieure à celle observée entre 2001 et 2003 – de près de 7000 à 2500 -. Qui en parle ?

Une action vraie doit s’inscrire en prenant appui sur les tendances longues et non pas sur les vaguelettes : si l’on observe uniquement les méandres de la Seine, on a peu de chances de comprendre où se trouve la mer…

(voir aussi : « Action ou Transformation »)

NEUROMANAGEMENT : Un parallèle éclairant entre les sciences cognitives et le fonctionnement des organisations....

"Stimulant et instructif, cet ouvrage dresse un parallèle éclairant entre les sciences cognitives - et plus particulièrement les récentes avancées de la recherche sur l'inconscient - et le fonctionnement des organisations complexes.

L'auteur dresse un parallèle entre le fonctionnement de l'Homme décrit par la neurobiologie et le comportement des organisations.
Il met en évidence qu'on peut modéliser l'entreprise comme un corps social qui - tout comme l'Homme - agit en fonction de ses interprétations, a des émotions et s'appuie largement sur son inconscient pour assurer sa survie et son adaptation à l'environnement.
L'auteur combine ensuite son expérience et l'éclairage apporté par ce modèle pour proposer des principes de pilotage de l'entreprise qui bousculent parfois les idées reçues, mais surtout acquièrent une résonance stimulante conférée par la richesse de la métaphore.

Un livre qui invite, dans un langage simple et imagé, à un exercice rafraîchissant de prise de recul sur le management des organisations."

(Résumé et critique du livre paru sur Manageris, site qui sélectionne les meilleures publications en management - livres, articles d'experts, etc.- et en rédige des synthèses mises à disposition de ses clients sur ce site)
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ASSURONS-NOUS QUE LE SCORE AFFICHÉ CORRESPOND À LA PARTIE JOUÉE…

Observons un match de rugby.

Imaginons que, au lieu d'afficher le score du match en train d'être joué sur ce stade, on affiche la moyenne des scores des matchs qui se jouent en ce moment.
Un essai vient d'être marqué par l'équipe des visiteurs. Or, dans le même temps dans la plupart des autres stades, c'est l'équipe qui reçoit qui marque un essai.
Dans ce cas, sur le tableau d'affichage, on va voir le score de l'équipe qui reçoit augmenter plus fortement que celle des visiteurs. Il y aura donc une contradiction entre le score affiché et la partie jouée dans ce stade.

Comment peut-on imaginer avoir des équipes et des spectateurs motivés ?

Continuons sur le rugby. Il y a quelques années, le jeu a été trouvé ennuyeux car composé de trop de coups de pieds et d’un nombre insuffisant d'essais. Les responsables du rugby auraient pu alors entrer dans du micro-management, comme donner des ordres en continu pendant le déroulement de la partie.
Une autre approche plus efficace a été retenue : marquer un essai rapporte plus de points que marquer un coup de pied. Ainsi quand un joueur a le choix entre jouer la balle pour chercher un essai ou tenter un drop, il va « spontanément » privilégier la recherche de l'essai si c’est possible.

Alors si l’entreprise ne marque pas les buts que la Direction Générale espérait, si la motivation n’est pas là, peut-être les scores affichés empêchent-ils la mobilisation efficace des "inconscients collectifs" ?
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

QUAND LES MARBRERIES DE CIMETIÈRE FONT DES VITRINES DE NOËL

Est-ce un effet de la crise ? Une volonté de lutter contre la morosité ambiante en profitant des fêtes de Noël ? Le fruit d’une détermination qui veut affirmer que, même au moment de la mort et des célébrations qui l’accompagnent, la joie a sa place ?

Je ne sais pas…
Toujours est-il que cette marbrerie, située en face de l’entrée du cimetière d ‘Issoudun, a fait une vitrine de Noël : les monuments funéraires s’effacent pour laisser la place à des guirlandes, des boules et des étoiles argentées.
Est-ce que ces décorations sont en vente ? Je ne peux pas répondre n’ayant pas poussé la porte du magasin.

Le cimetière est lui resté à l’identique : pas de sapins décorés en substitution des chrysanthèmes, pas d’éclairage scintillant sur les tombes, ni de pères Noël gravés sur une stèle.
Contraste…
Reste à savoir si cette marbrerie ira jusqu’à mettre des chaussures devant sa porte le soir de Noël.
Qui sait ?

QUAND ON SE POSE UNE QUESTION QUI N’EXISTE PAS

Pour des raisons liées à l’environnement, cette entreprise a décidé de changer le gaz de propulsion utilisé dans ses déodorants. Le nouveau gaz a les mêmes performances que l'ancien, mais affiche une densité plus faible. Ainsi à remplissage identique – c’est-à-dire avec la même quantité de produit, donc le même nombre d’utilisations –, le bidon du déodorant est plus léger. L'écart est faible mais suffisant pour être perçu si l'on tient dans une main l'ancien déodorant, et dans l'autre le nouveau.
Que faut-il faire ? Il est facile de compenser l'écart de poids en alourdissant le flacon ou en le remplissant plus. Mais ces deux solutions vont accroître le coût de production sans aucune possibilité de répercussion dans le prix de vente.

Si l'entreprise procède à une enquête – c'est-à-dire en demandant au client s'il préférerait un flacon plus lourd ou pas –, la réponse est probablement dans la question : il y a fort à parier que les clients vont penser que, si le flacon est plus léger, il y a moins de produit à l'intérieur.
Aussi l’entreprise décide de privilégier, avant toute décision, non pas un questionnaire, mais l'observation du comportement client. Ceci est fait en envoyant des stagiaires sur les lieux de vente. Rapidement l'entreprise comprend que le geste fait en interne – comparer les deux bidons – n'existe pas lors de l'achat : la consommatrice prend un flacon, le secoue pour voir s’il est rempli, le repose et en prend un autre. Elle n'a jamais deux flacons en même temps dans les mains.
Or si l'écart de poids est suffisant pour être perçu quand on tient les deux flacons un dans chaque main, il est trop faible pour être perçu quand les flacons sont pris successivement. Rien n'est donc changé.
Apprenons à ne pas poser de questions, et à simplement s’assoir pour regarder…
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)