“WHY MUSIC? BECAUSE WE LOVE MUSIC”

Les mers sont des besoins fondamentaux de l'humanité et du monde

« Une mer est un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. Cela peut être un des éléments constitutifs de notre écosystème social, comme la beauté, la communication, les loisirs, le déplacement, l'alimentation, la sexualité… Ou encore un des composants indispensables au fonctionnement des processus comme la gestion des gaz, les déchets, l'énergie. (…)
Quand vous demandez à L'Oréal de définir sa stratégie, il va répondre la beauté de la femme, et plus récemment celle de l'homme. Il a précisé sa mer en ne s'intéressant pas à toute la beauté, mais à celle qui a trait à la peau, au cheveu et au parfum. Il mobilise ainsi trois de nos cinq sens : la vue, le toucher et l'odorat.
De même Nestlé avec la nutrition et la santé (mer aussi visée par Danone), Saint-Gobain avec l'habitat, Total avec l'énergie ou Air Liquide avec la gestion des gaz. »⁽¹⁾

Quand Steve Jobs lance le 23 octobre 2001 l'iPod, il ne sort pas de grandes statistiques, ni ne fait de prévisions détaillées.
Que dit-il ?
- La musique est une mer : « C'est une part de la vie de chacun », « Ce n'est pas un marché spéculatif »,
- On peut améliorer l'accès à cette mer : « Personne n'a encore trouvé la recette pour la musique numérique »,
- Apple a trouvé des réponses multiples : « Toute votre bibliothèque musicale tient dans votre poche », « Ultraportable », « Dix heures d'autonomie »,
- Apple est légitime : « Les gens font confiance à Apple », « Nous aimons la musique », « iMac, iBook, iPod », « Apple design »



(1) Extraits des Mers de l'incertitude p.109-110

C'EST EN VISANT DES MERS QUE LES ENTREPRISES RÉUSSISSENT

Danone, L'Oréal, Air Liquide ou Google visent des mers

LE PARADOXE DU FUTUR

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

QUELS QUE SOIENT LES ALÉAS, LES MERS ATTIRENT LES FLEUVES

Comment trouver le cap dans l'incertitude ?

LES MERS SONT NOTRE FUTUR

Dans le monde de l'incertitude, il ne faut plus penser à partir du présent

« Vous êtes appuyé sur le rebord du pont, vous regardez la Seine et vous voulez savoir où elle va. Si vous cherchez à le deviner en la regardant couler, ou même si vous suivez son parcours, vous n'êtes pas prêt de trouver la bonne réponse : elle va fluctuer au hasard des méandres. Vous allez probablement rapidement jeter l'éponge en vous disant que la Seine n'en fait qu'à sa tête, qu'elle ne sait pas où elle va.
En fait si, elle le sait très bien : c'est un fleuve, et comme tous les fleuves, elle va se jeter dans une mer ou un océan. Lequel ? Celui qui est déterminé par la logique des bassins versants. Donc où elle va, elle le sait. Comment exactement va-t-elle y aller ? Là, elle ne sait pas très bien, elle verra, elle s'adaptera. Elle avance et chemine, en tirant parti du terrain. Si jamais, le niveau d'eau monte, elle pourra même s'étaler plus largement et emprunter de nouvelles voies. Mais, ce qui ne changera pas, c'est que toute cette eau, c'est dans la mer qu'elle finira. Quels que soient les aléas du trajet, on peut d'ores et déjà prévoir où elle va aller ; ce que l'on ne sait pas, c'est simplement à quelle vitesse et si le trajet fluctuera ou pas.

Ainsi, si vous voulez comprendre où va la Seine, ne regardez pas ce qu'elle fait, mais prenez le temps de comprendre « qui elle est » et qu'est-ce qui l'attire. Comprenez que c'est un fleuve, analysez les bassins versants et vous trouverez la bonne mer. Ne regardez pas le cours des choses, ne regardez pas le présent, cela ne sert à rien, cela ne peut que jeter le trouble. La mer est un attracteur qui attire à lui toute l'eau qui tombera tout autour. Comme les attracteurs des mathématiques du chaos, peu importe l'incertitude en amont, tout converge vers elle : c'est un système structurellement stable, un point fixe. Plus ou moins vite, plus ou moins directement, tout ce qui passe à proximité finit par converger vers elle.

Quand une équipe de direction cherche à construire une stratégie en partant du présent, et en imaginant qu'elle va pouvoir prévoir où vont les choses en observant ce qui s'est passé et se passe aujourd'hui, elle fait la même erreur que celui qui cherchait à deviner où allait la Seine depuis le pont Mirabeau. Comme dans le principe d'Heisenberg, mieux je sais où je me trouve, moins je vais savoir où je vais, et réciproquement. Comme pour la météo, si l'on prolonge les tendances immédiates, on aura tellement d'imprécisions et d'aléas qu'on ne pourra même pas quantifier le taux d'erreur. Quand on prévoit le futur à partir du présent, on croit que l'on peut encadrer le taux d'erreur via des hypothèses hautes et basses : il n'en est rien. Comme dans les mathématiques du chaos, rien ne va permettre d'affirmer que l'on peut borner l'incertitude.

Pour savoir où va la Seine, il faut oublier le présent, identifier les mers qui attirent le cours des choses et trouver la bonne. Où sont-elles ces mers ? Quelque part dans le futur des fleuves… »¹

(1) Extrait des Mers de l'incertitude, p.108-109

Attention à ne pas mathématiser le monde

Les mathématiques ne sont pas universelles

ON NE TROUVE PAS DANS LES MATHÉMATIQUES LA RÉPONSE À L’INCERTITUDE

Agir conformément à l'incertitude

Nous cherchons trop souvent à mathématiser le monde et croyons que l'on peut y trouver la réponse à l'incertitude qui nous entoure. Il n'en est rien :

« Interrogé un jour sur les conséquences de la Révolution Française, Winston Churchill répondit qu'il était bien trop tôt pour se prononcer. Nassim Nicholas Taleb donne, lui, l'information suivante : « Au cours des cinquante ans qui viennent de s'écouler, les dix jours les plus extrêmes sur les marchés financiers représentent la moitié des bénéfices. Dix jours sur cinquante ans. Et pendant ce temps, nous nous noyons dans les bavardages. »¹
Quand je pose la question aux différents dirigeants que je côtoie, pas un ne conteste que l'incertitude est omniprésente et se développe. Mais bon nombre sont « schizophrènes » : quand ils pensent et réfléchissent, ils acceptent l'incertitude ; quand ils agissent, ils font comme si l'on pouvait prévoir à moyen terme, voire au-delà.
Ainsi parfois, toutes les questions laissées en suspens lors de la constitution du plan stratégique, tous les aléas discutés lors de la constitution du scénario retenu sont vite oubliés, et les données chiffrées, qui n'étaient que des cadrages, se retrouvent reprises dans les documents budgétaires, et deviennent paroles d'évangile. Ou encore, pris par la pression de la rentabilité, on coupe toutes les actions qui ne sont pas en liaison avec des objectifs précis, identifiés et chiffrés, amputant d'autant la capacité à faire face aux aléas et imprévus…
Sommes-nous donc condamnés à cette schizophrénie ou peut-on faire le vide de quelques mauvaises habitudes ? (…)

Si un bagagiste ramasse en moyenne N bagages par heure, combien deux bagagistes en ramasseront-ils ? 2N ?
Oui, si l'on applique brutalement le calcul mathématique. C'est ce que l'on fait classiquement. Non, si l'on tient compte de ce que les hommes ne sont pas des objets théoriques dont on peut négliger le comportement.
Pourquoi considérer qu'ils ne peuvent pas se mettre à discuter ensemble ou, à l'inverse, profiter chacun de l'expertise de l'autre pour accroître leur rendement individuel ? Les hommes ne sont pas des objets que l'on peut additionner ou multiplier. Faut-il s'en plaindre ? »²


(1) Nassim Nicholas Taleb, Le Cygne Noir, p.354
(2) Extrait des Mers de l'incertitude p.100 et 103

SAVOIR SE PROMENER ATTENTIVEMENT

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

SAVOIR TROUVER LES TRUFFES

Être intensément attentif

Chercher des truffes, c'est voir un spectacle de prestidigitation. Au départ, il n'y a rien, juste des chênes, de la terre et quelques plantes éparses. 

Et puis quelques secondes après, grâce à l'odorat du chien et au talent de son maître, les truffes sont là. Comme un lapin sorti du chapeau !

Je pourrais marcher pendant des heures au milieu des chênes truffiers, même à quatre pattes, je n'en trouverais pas une. Et pourtant elles sont bien là, cachées dans le sol, à quelques centimètres de moi. 

Pour le chien, c'est facile, évident. Il détecte l'odeur, arrive à la repérer parmi le bruit ambiant et fonce sur la truffe. Quelques coups de pattes et il s'arrête.

La truffe n'attend que d'être révélée… par le bon passeur : celui qui sait repérer ses effluves et les distinguer des autres, celui qui sera aussi assez patient pour attendre le bon moment. Trop tôt : la truffe n'est pas mûre et ne sent pas, donc impossible de la trouver. Trop tard : elle aura pourri et sera sans intérêt. 

Trouver des truffes est une affaire d'attention, mais pas celle de l'attention superficielle de l'humain en train de marcher au milieu des arbres, il faut celle, intense, du chien qui se déplace lentement, le nez (sa truffe !) soit au ras du sol, soit aux aguets du moindre effluve porté par le vent.

Comme le disait Henri Poincaré : « Ce que le vrai physicien seul sait voir, c'est le lien qui unit plusieurs faits dont l'analogie est profonde, mais cachée »¹   

Extrait de mon livre "Les Mers de l'incertitude"

(1) Henri Poincaré, Sciences et méthodes, p.22

« C’EST LA CULTURE QUI PILOTE LES RÉSULTATS »

Quand des PDG affirment que la vie n'est pas faite par les chiffres, mais par les gens…

Le 28 mai est paru dans le New York Times, une interview de Stephen I. Sadove, PDG de Saks (voir « For the Chief of Saks, It's Culture That Drives Results »).
En voici quelques extraits :
« Quand je parle à Wall street, ils veulent vraiment connaître vos résultats, quelles sont vos stratégies, qu'est ce que vous faites pour développer vos affaires. Ils sont focalisés sur le résultat. Jamais, vous n'en trouvez qui s'intéressent à la culture, au leadership, aux personnes présentes dans l'organisation. Pourtant, c'est l'inverse, ce sont les gens, le leadership, la culture et les idées qui finalement tirent les chiffres et les résultats. Aussi c'est un contre-sens.
Ce que j'essaie d'apprendre aux gens, c'est de ne pas commencer à poser la question des chiffres. Parlons des hommes, parlons de la culture, parlons des idées et de l'innovation. (…)
Ou vous pouvez le regardez et vous dire, "Ceci n'a aucun sens pour moi". Alors je veux que vous veniez vous asseoir avec moi et nous allons en parler. Invariablement, je trouve de vraies bonnes idées, celles qui vous font dire : "Pourquoi faisons-nous comme cela ? Cela n'a aucun sens". J'ai vu des petites choses, comme des grandes être sources de gaspillages et de plein de travail en double. (…)
J'aime me balader dans les étages. Un des plus grands risques pour un PDG est d'être isolé. »

Le 14 juin, Business week consacrait un autre article à Apple et à sa culture de start-up (voir « Apple's Startup Culture »). Nilofer Merchant y mettait l'accent sur les trois points qui sous-tend l'action de Steve Jobs visant à créer une culture de la performance. 
« 1. Il a recentré la stratégie sur un objectif unique. Cela veut dire qu'il a tué même de bonnes choses. (…) Mais il a été extrêmement clair, et ainsi en éliminant beaucoup d'options au profit d'une stratégie cohérente, il a ouvert la voie pour la croissance.
2. Il a éliminé l'opposition passive et a poussé au débat quand de nouvelles idées apparaissaient. (…) Penser ensemble veut dire que vous avez à faire face à des conflits en amont, plutôt que d'avoir une opposition passive à la fin.
3. Il a mis en place une compréhension transverse de comment l'entreprise réussirait. Cette vision globale implique une cohésion à l'intérieur de l'entreprise, de la conception aux ventes. »

Est-il besoin de préciser combien le contenu de ces deux articles vient en résonance et en complément de mes écrits récents ?