NOUS AVONS BESOIN DE NOUVEAUX ROBINS DES BOIS

La crise est due à la tectonique des plaques

Le 31 janvier dernier, Michel Serres a tenu une conférence sur « Vivons-nous un temps de crise », ce dans le cadre des États généraux du renouveau. Il y a insisté sur les mouvements de fonds qui sous-tendent la crise actuelle, faisant la comparaison avec la tectonique des plaques.

En voici, un patchwork personnel et reformulé (voir l'intégrale de la vidéo à la fin)  :

« Un événement est d’autant plus important que ce qu’il clôt est long, c'est-à-dire depuis combien de temps l’état précédent datait. Ainsi le passage de la population agricole de 80% à 1% en un siècle clôt une période qui a commencé au néolithique. C’est donc un changement majeur : La campagne est vide et nous ne sommes plus en relation physique avec le monde que nous habitons. »

« La médecine ne sait guérir que depuis la fin de la guerre de quarante. (…) La durée de vie s’allonge et tout se transforme, notre relation avec la vie comme avec la mort. (…) Au moment du mariage, nous nous promettons fidélité pour soixante-cinq ans. (…) Avant, on héritait encore jeune de ses parents, maintenant on est déjà vieux soi-même quand cela arrive. (…) Le corps étant soigné est devenu montrable, alors on se déshabille sur les plages. (…) Nous programmons les naissances, et donc l’apparition de la vie. »

« Avant, notre adresse nous repérait dans l’espace. Aujourd’hui nos adresses sont le téléphone portable et l’ordinateur, ce sont deux adresses qui ne sont plus repérées dans l’espace. (…) On est dans un nouvel espace topologique où on est tous voisins. Les nouvelles technologies n’ont pas raccourci les distances, il n’y a plus de distance du tout. »

« C’est l’adresse qui nous relie au politique. Donc ce ne peut plus être le même droit et la même politique, car ils étaient bâtis sur là où on habitait. (…) Nous habitons un nouvel espace, et comme il est nouveau, c’est un espace de non-droit. (…) Robin des bois : Robin vient de Robe, c’est l’homme de loi, l’homme de droit. Il habite la forêt de Sherwood qui est un espace de non-droit dont il construit le droit. Nous avons besoin de nouveaux Robins des bois. »

« Jusqu’à présent, le renouvellement de la langue française se faisait au rythme de trois à quatre mille nouveaux mots à chaque édition du Dictionnaire de l’Académie Française (tous les vingt ans). Cette fois, trente-cinq mille mots : ceci est lié à la transformation des métiers (par exemple : plus mille mots ont « disparu » à cause du déclin de l’agriculture). (…) C’est un témoin de la profondeur de la mutation : la vitesse est multipliée par dix. Si ceci se poursuit, cela voudra dire qu’en 2030, le français sera aussi différent de celui de 1990, que nous sommes distants de ce que l’on appelle l’ancien français (il y a quatre-cents ans), français que nous ne comprenons plus. »

« Je vous annonce la naissance d’un nouvel être : l’individu. (…) Nous ne savons plus être ensemble : on ne fait plus équipe, on ne peut plus faire classe, on ne sait plus passer la balle au voisin, il n’y a plus d’appartenance, on divorce, on ne se reconnait plus dans les partis. (…) De ce point de vue, l’équipe de France de football lors du dernier mondial en a été une parfaite illustration : c’était une collection d’individus qui ont montré qu’ils ne pouvaient plus jouer ensemble. »

« Sur dix meurtres, six se passent en famille et neuf assassins connaissaient leur victime. Aussi, aimer l’autre quand il est loin est-il facile : il n’y avait pas de problème à affirmer « Aimez-vous les uns les autres ». (…) L’autre ne me gène pas, car je ne le vois pas souvent. Le problème, c’est le proche, c’est le même. Or aujourd’hui, tous les autres sont des proches, sont des mêmes : nous n’avons plus que des prochains. (…) Il y a une sur-morale à inventer »

QUE LA FORCE SOIT AVEC VOUS !

Les faces cachées de Darth Vader

Nous avons tous une vision finalement très partielle de Darth Vader, nous n'en connaissons que ce que Georges Lucas a bien voulu nous montrer. Mais comment pourrions-nous connaître la part cachée de Darth Vader ?

DARTH VADER ENFANT :
Grâce à Volkswagen, nous avons une proposition pour un Darth Vader enfant, dont les talents sont encore bien embryonnaires.

DARTH VADER AMOUREUX : 
Grâce à ces épisodes restés peu connus, nous comprenons que Darth Vader peut, comme chacun de nous, tomber amoureux, et que ce n'est pas facile alors...

POUR ÊTRE PERFORMANT, IL FAUT INNOVER PEU ET LENTEMENT

Il ne sert à rien de courir

Classiquement, on croit que, pour qu’une entreprise soit plus performante, il faut qu’elle accélère son processus d’innovations et multiplie le nombre de ses lancements. Je crois au contraire qu’être performant, c’est souvent diminuer le nombre d’innovation et ralentir le processus ». Surprenant, n’est-ce pas ?

Comme je l’ai souvent écrit – et je ne suis pas le seul (voir notamment les livres de Jean-Louis Servan-Schreiber et ceux du philosophe Paul Virilio), nous confondons vitesse et performance, agitation avec efficacité. Nous avons tellement accéléré les rythmes que les événements se succèdent sans laisser le temps de les digérer et de réfléchir⁽¹⁾.

Ainsi nous croyons agir alors que souvent nous ne faisons que nous agiter. L’action vraie ou réelle est celle qui est capable de transformer durablement. Or la transformation est toujours un processus long et qui s’appuie sur les forces en présence et en action⁽²⁾.

J’en arrive à l’innovation.

Quand j’emploie le mot innovation, je pense précisément non pas à des innovations superficielles et anecdotiques (comme changer un packaging, refaire une nouvelle publicité ou améliorer une formule),  mais bien à une innovation qui va porter le futur de l’entreprise et se développer progressivement. De telles innovations ne peuvent pas être trouvées dans la précipitation et une entreprise n’en pas besoin de beaucoup, ni de souvent pour réussir.

Prenons l’exemple d’Apple. Steve Jobs a assuré le redressement spectaculaire grâce pour l’instant à deux innovations : l’iPod et l’iPhone. L’iPad est un nouveau candidat dont on ne peut encore prévoir le succès réel. Pour le reste, c’est-à-dire l’offre PC, Apple n’a pas réellement innové depuis longtemps…

Voilà donc pourquoi je crois aujourd’hui que pour bien innover, ou plutôt réellement innover, il faut innover peu et lentement…

(1) Voir mes articles sur le temps

(2) Voir les écrits de François Jullien et singulièrement Conférence sur l’efficacité dont j’ai donné quelques morceaux choisis dans « Le grand général remporte des victoires faciles ».

ATTENTION AU SYNDROME DU TITANIC

Une entreprise est une collection d’icebergs

Comme je l’indiquais hier, il est difficile de savoir qui on est vraiment et qu’elle est la limite et le lien entre le « je » que nous ressentons être, et le « il » que les autres voient agir.

Qu’en est-il pour une entreprise ?

Tout d’abord, comme elle est elle-même une collection d’individus, elle est donc la réunion d’identités incertaines et fluctuantes.

Bien plus, cet ensemble d’individus s’inscrit dans une culture et des systèmes qui sont à l’intersection de l’histoire de l’entreprise, de sa situation actuelle et de la volonté de ses dirigeants.

C’est ce qui m’avait amené à écrire dans les Mers de l’incertitude : « Si, comme c’est le cas dans une entreprise, le processus de décision est collectif¹, les incertitudes existant sur une décision individuelle sont considérablement amplifiées : qui a participé, participe ou participera à la décision ? Faut-il se limiter au périmètre stricto sensu de l’entreprise, ou prendre en compte ceux qui, dans son environnement, peuvent intervenir ? Quels sont les impacts de l’histoire et de la culture collectives ? Quels sont les langages de chacun ? Y a-t-il un langage commun ?… »

Et dire que certains voudraient diriger en appliquant des modèles tout faits, en remplissant des tableurs excel et en dessinant des organigrammes détaillés…

Dans ce cas, ils sont certains de tomber dans le syndrome du Titanic  et de couler vu le nombre d’icebergs qui les entourent !

(1) Même quand la décision finale ne repose que sur une personne, elle a été préparée et orientée par le travail des autres. Sans parler du cas, où l’on est face à une décision « anonyme » : l’entreprise est dans l’incapacité de retrouver qui a pris une décision, et donc a fortiori comment.

QUEL EST CET “IL” QUI COHABITE EN MOI ?

Je suis un iceberg

Étonnant comme nous sommes finalement conscient de bien peu de choses de ce que fait et ressent notre corps : 

• nous ne pilotons consciemment aucun de nos processus vitaux,
• nous sommes incapables de savoir comment nous arrivons à parler ou à jouer du piano,
• quand nous conduisons, la plupart du temps, nous pensons à autre chose, c’est-à-dire que nous ne conduisons pas consciemment,
• comme indiqué dans l’article d’hier, nous avons une vision aveugle et nous pouvons nous souvenir en rêve de situations dont nous ne pouvons pas nous souvenir consciemment, alors que nous les avions effectivement vécues…

Quelle pagaille ! Finalement, notre conscience n’est que la pointe de l’iceberg de notre vie : la plupart des événements la conditionnent, mais lui échappent. J’ai entendu une fois, sans avoir pu depuis le vérifier, que seulement 5% de l’énergie consommée par notre cerveau était utilisée pour les processus conscients. Bref, nous agissons massivement sans savoir pourquoi… du moins consciemment.

Arrive alors inévitablement la question du « je » et de l’identité. Le « je » se limite-t-il à la conscience ? Instinctivement, j’ai envie de répondre oui. Car, si je ne suis pas conscient d’une chose, comment pourrais-je me l’approprier et dire que « je l’ai faite » ?

Mais dans ce cas, qui est à l’origine de tous ces actes, toutes ces émotions, tous ces traitements mentaux inconscients qui habitent mon corps et participent à son pilotage ? Un autre « je » ? Un « il » ?

Troublant, non ? Et si cet « il » faisait aussi partie de mon « je » ? Parce que ce que voient les autres, ce n’est pas seulement ce que « je » fais consciemment, mais tout ce que mon corps fait. Donc pour eux, cet « il » est aussi mon « je ».

Plus exactement, eux ne peuvent pas faire la distinction entre ce que je fais consciemment et ce que mon corps fait sans que je l’aie décidé consciemment. Seul, moi qui habite mon corps, suis capable de percevoir cette frontière.

Et encore… Suis-je si sûr de la frontière entre processus conscient et inconscient ? Quand, face à une difficulté ou à un problème dont je ne trouvais pas la solution, m’arrive un flash, une illumination, ou une idée venue de « nulle part », est-ce que ce n’est pas ce « il », cet inconscient qui cohabite en moi, qui vient de travailler pour moi et m’apporte une solution possible ?

Mon Dieu, mais quelle prise de tête d'essayer de réfléchir à qui je suis... surtout si je veux le faire consciemment ! 

Et pour les entreprises, qu’en est-il ?...

(à suivre)

DIRIGER, CE N’EST PAS CHERCHER À TOUT RATIONALISER ET SIMPLIFIER

Nous sommes intelligents grâce à notre inconscient

Dans son émission du 29 janvier 2011, Jean-Claude Ameisen aborde le thème de la conscience : comment l’inconscient émerge-t-il de la conscience⁽¹⁾.

Il explique que nous percevons le monde qui nous entoure non seulement au travers de nos processus conscients, mais aussi par une multitude de processus inconscients. Il évoque notamment le cas de la « vision aveugle », c’est-à-dire la capacité du cerveau de traiter de l’information sans que nous en ayons conscience. Cette vision aveugle est plus rapide, car elle ne nécessite pas de traitement cognitif. C’est elle qui améliore notre efficacité et nous prépare à agir à ce que nous voyons, ce même avant que nous prenions conscience de cette vision.

Il évoque aussi ces cas de personnes qui, à cause d’une maladie cérébrale, ne peuvent pas se souvenir de ce qu’elles vivent, mais peuvent en rêver. Nous sommes plus riches que nous le percevons : nous sommes habités par des traces multiples auxquelles nous n’avons pas accès consciemment.

Finalement, c’est cette intrication entre processus inconscients et conscients qui nous permet de vivre et d’être efficace.

C’est cette même idée qui m’avait amené à écrire mon premier livre, Neuromanagement ou comment tirer parti des processus inconscients. J’y écrivais en conclusion de la première partie :

« Ainsi, comme l’individu, l’entreprise est capable de marcher, conduire et même aller là où elle veut sans y penser. Composée de multiples conscients/inconscients, innervée par son système d’information, mue par la préoccupation de sa survie, connectée au réel par la confrontation, elle avance pour faire face aux dangers de la jungle économique, minimiser ses risques et accroître son espace vital.

Diriger, ce n’est pas chercher à faire disparaître les inconscients, ni à tout rationaliser et simplifier : sans inconscients, l’entreprise ne peut pas être efficace. Penser que tout peut être rationalisé, c’est rejeter ce que nous apprend la neurobiologie et nier le réel et donc être soi-même irrationnel.

Diriger c’est se servir de la complexité pour accroître l’efficacité, pour aider l’entreprise à survivre en se développant mieux et plus vite. Pour cela, le dirigeant doit apprendre à « neuromanager » en tirant parti des inconscients de l’entreprise. » 

(1) Sur les épaules de Darwin, France Inter. Voici comment est présentée cette émission sur le site de Radio France :

« Qui est le rêveur dans le rêve ? Est-ce le « je » qui marche et parle et court dans la nuit ? Est-ce le même « je » que celui de la lumière du jour ? Est-ce un autre « je » ? Est-ce que cet être nocturne en proie à des hallucinations a quoi que ce soit à me dire ? […]

Le « moi » est plus vaste que le narrateur qui dit « je ». Autour et en dessous de l’île de ce narrateur conscient de lui-même s’étend un vaste océan d’inconscient, fait de ce que nous ne savons pas, ou avons oublié […]. Une vérité étonnante faite de brumes et de brouillard, et du fantôme non reconnaissable de la mémoire et du rêve, qui ne peut être retenue dans mes mains, parce qu’elle est toujours en train de s’envoler, de s’échapper, et je ne peux dire si c’est quelque chose ou rien. Je la poursuis avec des mots, même si elle ne peut être capturée, et parfois, de temps en temps, j’imagine que je m’en suis approchée. »

DES MOTS ET DES SONS EN DÉSORDRE

Promenade aléatoire

Autre jeu de décomposition/ recomposition de trois chansons :

Un jour je parlerai moins, jusqu'au jour où je ne parlerai plus
Un jour je cou rirai moins, jusqu'au jour où je ne cou rirai plus
Un jour j'aurai New-York au bout des doigts
On y jouera, tu verras dans les clubs il fait noir, mais il ne fait pas froid
Tu vois sous mes draps, il y a un petit sac en cuir noir
Ce qui illumine ma main, c'est de la poussière d'or, Marie
Hier on se regardait à peine, c'est à peine si l'on se penchait
Emmène-moi, mène-moi voir si le cœur de la ville bat en moi
Sens sur ton visage ce vent qui te lave et qui gonfle les voiles
Emmène moi !

ARRÊTONS DE VOIR PARTOUT DES TIGRES

Article ParisTech Review (4)

ON NE PEUT PAS DIRIGER EFFICACEMENT SANS STABILITÉ PERSONNELLE

Voilà donc un des grands paradoxes du monde de l'incertitude : il faut réfléchir à partir du futur, et non pas à partir du présent. Le présent est trompeur, les évolutions chaotiques et les courants imprévisibles. Le présent, notre présent, n'était pas inéluctable : dans le passé, il n'était pas qu'un des futurs possibles, et non pas un futur certain. Il n'est devenu notre présent qu'à cause de l'ensemble des choix faits, et du bricolage advenu. Du coup, il nous apparaît aujourd'hui comme certain, et donc inéluctable. Mais si le jeu avait été différent, le présent ne serait pas le même.

Aussi si, pleins d'apriori tirés du passé, conditionnés par nos habitudes, nos savoirs et nos expériences, nous pensons le futur à partir du présent, nous allons construire des lignes Maginot adaptées à la guerre passée et non pas à celle qui va venir, condamner l'industrie horlogère européenne sans imaginer la Swatch ou améliorer le clavier des téléphones portables sans lancer l'iPhone.

La solution est ailleurs, dans l'imagination et la compréhension de ce qui attire les mouvements, dans ces mers qui seront notre futur.

Or, plus les dirigeants changeront souvent d'entreprises, et les actionnaires seront volatils, plus les uns comme les autres voudront se protéger par des prévisions et des chiffres : ne pouvant comprendre en profondeur ce qui fait l'entreprise et ses marchés, n'ayant pas un accès personnel à son histoire, il leur sera difficile d'imaginer le futur. Dirigeants comme actionnaires croiront se protéger dans des tableaux et des certitudes, alors qu'ils ne sont que des lignes Maginot mentales.

Quelles sont les entreprises qui arrivent à créer de la valeur dans la durée ? Ce sont précisément celles qui ont une stabilité à la fois de leur management et de leur structure d'actionnaires. Situation qui est singulièrement celles des groupes familiaux : ils savent mieux éviter les modes, faire des paris gagnants sur le futur, s'y tenir et naviguer au mieux au jour le jour.

Ainsi, l'incertitude suppose la stabilité du management : la vie est faite d'ordre et de désordre, de yin et de yang. Être stable pour pouvoir se diriger et diriger. Être fort pour aimer l'incertitude, s'appuyer sur elle pour se renforcer.

IL N'Y A PAS D'ESPOIR SANS INCERTITUDE

Car il n'y a pas des tigres derrière tous les bruits, et cette incertitude qui nous entoure, n'est pas d'abord le témoignage de l'incomplétude de notre savoir, elle est le moteur de la vie et de la croissance du monde: c'est le flou qui permet à tous les sous-systèmes de s'ajuster. Pour encourager la vie, accroître les chances de survie et se rendre davantage résilient, il ne faut pas chercher à diminuer l'incertitude, mais au contraire à l'accroître. Lutter contre l'incertitude, c'est lutter contre la vie.

Si l'équipe de direction cherche à limiter l'incertitude, focalise son énergie sur la prévision, et s'organise par rapport à ce futur théorique, elle va contre la vie et fragilise son entreprise.

Si l'équipe de direction apprend à vivre avec l'incertitude et à s'en servir, centre ses efforts sur la compréhension en profondeur de la situation actuelle et des courants immédiats, et construit une stratégie résiliente originale, c'est-à-dire capable de s'adapter aux aléas et saisissant les nouvelles opportunités, elle va dans le sens de la vie, renforce son entreprise et créera durablement plus de valeur. C'est ce que je développe et explicite en détail dans mon livre, « Les mers de l'incertitude ».

Enfin, si on y réfléchit bien, est-ce une si mauvaise nouvelle que de voir l'incertitude se propager de plus en plus ? Imaginons à l'inverse que nous allions vers un monde de plus en plus certain. Quelle y serait la place laissée à l'intelligence, au professionnalisme et à la créativité ? Comment une entreprise pourrait-elle s'y différencier des autres, puisque tout le monde pourrait tout prévoir ? Imaginez une partie où les cartes de chacun seraient posées sur la table et visibles de tous. Comment jouer et quel en serait l'intérêt ?

Aussi, arrêtons de voir partout des tigres et, à l'inverse de Jean-Paul Sartre qui écrivait dans Le Diable et le Bon Dieu, « Je préfère le désespoir à l'incertitude », comprenons qu'il n'y a pas d'espoir sans incertitude !

COMMENT ÉVALUER EN 1998 LA RENTABILITÉ À DIX ANS D’UN RÉSEAU 3G ?

Article ParisTech Review (3)

Pour illustrer mon propos, voici un exemple tiré de mon expérience personnelle : en 1999, j'ai mené une étude pour évaluer la rentabilité à dix ans de la création éventuelle d'un réseau de téléphonie mobile 3G.

A ce moment-là, très peu de données étaient disponibles :

• Les performances réelles du 3G étaient incertaines, les téléphones à venir inconnus,
  
• Internet n'était que peu développé et seuls, quelques services existaient,
  
• Il était impossible de tester quoi que ce soit auprès de clients qui n'avaient aucune idée de ce dont on était en train de parler.
  

Comment faire ? Impossible de partir du présent : nous n'avions aucun référentiel, pas d'historique, pas d'année zéro. Rien. Le tableur était vide. Nous étions condamnés à prendre du recul pour repérer « où pouvaient être les bonnes mers », c'est-à-dire quels problèmes existants et durables pouvaient être résolus par ce nouveau réseau.

Pour le marché grand public, nous avons identifié qu'un téléphone connecté pouvait permettre de :

• Communiquer : entrer en contact avec une ou plusieurs autres personnes, simplement pour échanger, que ce soit par la voix, du texte, des images ou de la vidéo. Ceci correspond à un besoin constant de l'humanité, celui de rester connecté avec les membres de sa tribu (un être isolé dans la jungle est menacé)
  
• S'informer : enrichir une connaissance par l'acquisition d'informations. Ceci se relie à notre besoin de compréhension et à notre constante nécessité de nourrir nos interprétations (savoir plus pour survivre plus longtemps)
  
• Acheter : réaliser une transaction pour acquérir un bien. Bien sûr, ceci peut nécessiter une recherche d'information, voire une communication, mais pas nécessairement. De même que symétriquement, souvent on s'informe ou on échange sans acheter. L'achat, c'est-à-dire l'appropriation d'un bien, est aussi un besoin durable, celui de la conquête. (manger pour vivre)
  
• Jouer : se distraire, s'amuser, passer un moment. Nous avions inclus dans cette famille tout ce qui est musique et vidéo. C'est aussi une famille indépendante, même s'il peut y avoir des croisements (par exemple, pour le jeu en réseau, on va échanger). Inutile de rappeler le caractère essentiel du jeu dans le développement de l'humanité (le rire est le propre de l'homme)
  

Pour le marché entreprises, nous avons mené une réflexion du même type.

Ensuite, sur quoi allait-on regarder ? Quelle pourrait être la taille de l'écran ?

En faisant abstraction de toute technologie, nous sommes arrivés à la conclusion qu'il y avait trois types de situation : soit je suis en train de marcher, soit je suis assis mais ailleurs que chez moi (par exemple dans un train ou une chambre d'hôtel), soit je suis chez moi (à mon domicile ou à mon bureau). Si je suis en train de marcher, l'écran doit tenir dans ma main ; si je suis assis ailleurs, comme j'ai dû l'apporter, il faut qu'il tienne dans un cartable ; si je suis chez moi, il n'y a aucune contrainte de taille. Donc trois formats : la main, A4 (ou à peu près), illimité. Comme ces trois types de situation existeront toujours, le raisonnement restera valable quoi qu'il arrive.

Nous avons alors croisé taille d'écran et famille de besoin en nous posant la question suivante : que peut apporter de plus le 3G, c'est-à-dire une connexion Internet toujours active et avec un débit significatif ?

Je ne peux pas rendre publiques les réponses données, mais elles ont permis ensuite une quantification, en émettant des hypothèses sur l'évolution des dépenses par famille d'attentes. A aucun moment, nous n'étions partis de la situation actuelle. Ce qui nous avait préoccupés, c'était la pertinence et la solidité de la vision : nous avions cherché à imaginer le futur.

Nous sommes aujourd'hui dix ans plus tard et quand j'observe tous les services lancés, y compris ceux de l'iPhone, ils se reclassent bien dans ces quatre familles. Comme quoi, c'étaient bien des mers. A noter que, même si l'expression de ces mers est aujourd'hui simple et compréhensible par tous, leur mise en évidence en 1999 n'a été ni rapide ni facile : comme j'aime souvent à le dire, on ne peut pas penser vite à long terme !

LES MERS ATTIRENT LE COURS DES FLEUVES

Article ParisTech Review (2)

LA SEINE SAIT-ELLE OÙ ELLE VA ?

Appuyé sur le rebord du pont Mirabeau, vous regardez couler la Seine et essayez de savoir où elle va. Impossible de trouver la bonne réponse ainsi. Alors, vous quittez le pont et commencez à suivre son cours. Comme, au hasard des méandres, elle tourne à droite, puis à gauche, vous allez rapidement jeter l'éponge en vous disant que la Seine n'en fait qu'à sa tête, qu'elle ne sait pas où elle va.

Or, en fait, elle le sait très bien : c'est un fleuve, et, comme tous les fleuves, elle est attirée par une mer ou un océan. Lequel ? Celui qui est déterminé par la logique des bassins versants. Donc où elle va, elle le sait. Comment exactement va-t-elle y aller ? Là, elle ne sait pas très bien, elle verra, elle s'adaptera. Elle avance et chemine, en tirant parti du terrain. Si jamais, le niveau d'eau monte, elle pourra même s'étaler plus largement et emprunter de nouvelles voies. Mais, ce qui ne changera pas, c'est que cette eau, c'est dans la mer qu'elle finira. Quels que soient les aléas du trajet, on peut d'ores et déjà prévoir où elle va aller ; ce que l'on ne sait pas, c'est le taux de perte par évaporation ou infiltration, le trajet précis et la durée.

Ainsi, si vous voulez comprendre où va la Seine, ne regardez pas ce qu'elle fait, mais prenez le temps de comprendre « qui elle est » et « qu'est-ce qui l'attire » : comprenez que c'est un fleuve, analysez les bassins versants et vous trouverez la bonne mer. Ne regardez pas le cours des choses, ne regardez pas le présent, cela ne sert à rien, cela ne peut que jeter le trouble : la mer est un attracteur qui attire à lui l'eau qui tombera tout autour. Comme les attracteurs des mathématiques du chaos, peu importe l'incertitude en amont, tout converge vers elle : c'est un système structurellement stable, un point fixe.

Quand une équipe de direction construit une stratégie en partant du présent, et imagine qu'elle va pouvoir prévoir où vont les choses en observant ce qui s'est passé et se passe aujourd'hui, elle fait la même erreur que celui qui cherchait à deviner où allait la Seine depuis le pont Mirabeau. Si elle prévoit le futur à partir du présent et croit qu'elle peut encadrer le taux d'erreur via des hypothèses hautes et basses, elle se trompe, car, comme dans les mathématiques du chaos, rien ne permet d'affirmer que l'on peut borner l'incertitude.

Pour savoir où va la Seine, il faut oublier le présent, identifier les mers qui attirent le cours des choses. Où sont-elles ces mers ? Quelque part dans le futur des fleuves…

Pour construire une stratégie, il en est de même.

COMMENT TROUVER SA MER ?

D'abord, en comprenant ce qu'est une mer : une mer est un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. Cela peut être un des éléments constitutifs de notre écosystème social, comme la beauté, la communication, les loisirs, le déplacement, l'alimentation, la sexualité… Ou encore un des composants indispensables au fonctionnement des processus comme la gestion des gaz, les déchets, l'énergie…

Plus le rattachement sera direct, plus l'attraction sera forte et stable, plus la mer profonde et vaste.

Vous trouvez mon propos bien général, peu opérationnel et trop vague ?

C'est pourtant très exactement la réponse faite en juin 2009 par le PDG de Google (voir « Inside Google: Eric Schmidt, the man with all the answers ») : « Nous n'avons pas de plan à cinq ans, nous n'avons pas de plan à deux ans, nous n'avons pas de plan à un an. Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est…, vous savez, d'organiser l'information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l'innovation. » Le choix fait par Google est bien une mer : quoiqu'il arrive, le besoin d'information existera toujours. L'innovation est, elle aussi, un moteur stable et durable : ce sont les technologies qui deviennent obsolètes, pas l'innovation.

De même lors du lancement de l'iPod en 2001, Steve Jobs dit : « Pourquoi la musique ? Nous aimons la musique et c'est toujours bon de faire quelque chose que l'on aime. Plus important, c'est une part de la vie de chacun. La musique a toujours été là et le sera toujours. Ce n'est pas un marché spéculatif ». On est bien loin des business plans détaillés truffés de chiffres, de prévisions et de tableurs excel !

Quand vous demandez à L'Oréal de définir sa stratégie, il va répondre la beauté de la femme, et plus récemment celle de l'homme. Il a précisé sa mer en ne s'intéressant pas à toute la beauté, mais à celle qui a trait à la peau, au cheveu et au parfum, mobilisant ainsi trois de nos cinq sens, la vue, le toucher et l'odorat. De même Nestlé avec la nutrition et la santé (mer aussi visée par Danone), Saint-Gobain avec l'habitat, ou Air Liquide avec la gestion des gaz.

Une fois une mer potentielle identifiée, reste à se poser une double question apparemment « simple » :

• Quels sont les problèmes existants reliés à cette mer ?
  
• En quoi l'entreprise est-elle capable, mieux qu'une autre, d'apporter une solution originale à ce ou ces problèmes ?
  

Pourquoi ces deux questions sont-elles essentielles ? Parce que ce sont elles qui vont permettre de savoir que cette mer potentielle est bien une mer accessible à cette entreprise. Si vous répondez non ne serait-ce qu'à l'une des deux questions, un conseil, oubliez vite cette mer et passez à la suivante !