L’ÉGOÏSME DE NOS NEURONES MIROIRS : VIVE L’ÉQUIPE DE FRANCE !

Depuis quelques jours, les attentats qui viennent de se produire à Bombay font la une de tous les journaux. A juste titre, l’émotion face à ces morts est vive. Certes…

Pourtant quand, le 13 septembre, 5 bombes avaient explosé à Delhi, on n’en avait pratiquement pas parlé. Pour donner une idée de l’importance de ces événements, c’est un peu comme si, à Paris, des explosions simultanées s’étaient produites place de l’Etoile, au centre commercial des Halles et à Neuilly, le tout faisant plus de vingt morts et de cent blessés…
Et qui, ici, sait que, le 28 juillet, 16 explosions avaient eu lieu à Ahmedabad, une autre grande ville indienne, faisant près de cinquante morts et de 200 blessés.
C’est un long chapelet de morts et de violence. L’Inde fait face à un douloureux processus de déstabilisation dont il est bien difficile de trouver les tenants et les aboutissants.

Mais nous ne nous y intéressons pas, nous ne nous sentons pas concernés : quelle importance pour nous le sort de ces plus d’un milliard d’habitants ? Tant qu’il n’y a pas d’occidentaux parmi les victimes…

Ce n’est pas nouveau. Souvenir de la Côte d’Ivoire où je suis allé régulièrement de 2003 à 2005. En novembre 2004, toute la France s’était émue à cause des émeutes et des menaces planant sur les ressortissants français. Finalement alors, l’essentiel des morts à déplorer l’ont été du côté ivoirien… et à cause des tirs de l’armée française.

Qui sait que c’est une vraie guerre civile qui s’est déroulée en Côte d’Ivoire pendant plusieurs années, créant une partition entre le Nord et le Sud ? Personne ne connait précisément le nombre de victimes.

Mais quelle importance, puisque ce ne sont que des Ivoiriens, non ? Ils ne font pas partie de notre tribu. Les Indiens, non plus. Alors… L’important, c’est de savoir qui va sortir gagnant du 50/50 du PS ou du match PSG/OM…

Nous sommes toujours ces animaux de la jungle : nous cherchons à protéger nos proches, ceux qui sont comme nous…
Tant que nous ne nous sentons pas directement impliqués, nos « neurones miroirs » ne mobilisent pas nos émotions. Les différences nous font peur…

Mais si un tsunami vient balayer la plage où nous nous étions baignés, si notre équipe de football en vient à gagner une coupe du monde, si deux français meurent au milieu du désarroi des indiens, alors là oui, nous nous levons et crions.

Attention, la mondialisation n’est plus un sujet de recherche, mais une réalité. Notre planète est connectée. Nous sommes tous reliés par les neurones des échanges, des télécommunications et d’internet. Nous sommes entrés dans le Neuromonde.

Apprenons à nous sentir concernés par tout ce qui touche un être humain où qu’il soit, quel qu’il soit…

QUE LA FORCE SOIT AVEC TOI !

Il y a une dizaine d'années, j'avais tiré quelques extraits du 2ème épisode de Star Wars (devenu depuis le 5ème...). Je viens de le retrouver et ces dialogues entre Yoda et Luke auraient pu être repris dans mon livre…
Les voilà…

A LONG TIME AGO, IN A GALAXY FAR, FAR, AWAY

LUKE: The Force?
BEN: Well, the Force is what gives a Jedi his power. It's an energy field created by all living things. It surrounds us and penetrates us. It binds the galaxy together. Now, let's see if we can't figure out what you are, my little friend. And where you come from.


CREATURE: Help you I can. Yes, mmmm.
LUKE: I don't think so. I'm looking for a great warrior.
CREATURE: Ahhh! A great warrior. (laughs and shakes his head) Wars not make one great.
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YODA: Ready, are you? What know you of ready? For eight hundred years have I trained Jedi. My own counsel will I keep on who is to be trained! A Jedi must have the deepest commitment, the most serious mind. (to the invisible Ben, indicating Luke) This one a long time have I watched. Never his mind on where he was. Hmm? What he was doing. Hmph. Adventure. Heh! Excitement. Heh! A Jedi craves not these things. (turning to Luke) You are reckless! Will he finished what he begins?
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YODA: So certain are you. Always with you it cannot be done. Hear you nothing that I say?
LUKE: Master, moving stones around is one thing. This is totally different.
YODA: No! No different! Only different in your mind. You must unlearn what you have learned.
LUKE: (focusing, quietly) All right, I'll give it a try.
YODA: No! Try not. Do. Or do not. There is no try.
Luke closes his eyes and concentrates on thinking the ship out. Slowly, the X-wing's nose begins to rise above the water. It hovers for a moment and then slides back, disappearing once again.
LUKE: (panting heavily) I can't. It's too big.
YODA: Size matters not. Look at me. Judge me by my size, do you? Hm? Mmmm. Luke shakes his head. YODA: And well you should not. For my ally in the Force. And a powerful ally it is. Life creates it, makes it grow. It's energy surrounds us and binds us. Luminous beings are we...(Yoda pinches Luke's shoulder)...not this crude matter. (a sweeping gesture) You must feel the Force around you. (gesturing) Here, between you...me...the tree...the rock...everywhere! Yes, even between this land and that ship!
LUKE: (discouraged) You want the impossible.

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LUKE: I don't...I don't believe it.
YODA: That is why you fail.

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YODA: Remember, a Jedi's strength flows from the Force. But beware. Anger, fear, aggression. The dark side are they. Once you start down the dark path, forever will it dominate your destiny.

SAVOIR OUBLIER CE QUE L’ON SAIT POUR POUVOIR COMPRENDRE

TÉLESCOPAGE ENTRE BOUDDHISME ET INCERTITUDE

Rebond entre d’une part la vision bouddhiste de l’évanescence des choses et de l’illusion de l’identité, et d’autre part le principe d’incertitude d’Heisenberg et l’emboîtement de la matière jusqu’aux cordes de l’infiniment petit… 

Souvent on s’arrête aux apparences, à ce que l’on voit, à ce que l’on croît… et on oublie la réalité qui est derrière, cachée, sous-jacente. 

Comprendre suppose souvent d’abord de se défaire de ce que l’on sait…



 

L’Art de la méditation de Matthieu Ricard (Nil Éditions 2008) :

« On compare l’esprit à un singe captif qui s’agite tant et si bien qu’il s’entrave lui-même et se trouve incapable de défaire ses propres chaînes. » (p.30) 

« Transportons-nous maintenant au cœur de la rose et imaginons-nous sous l’aspect d’un atome. Nous n’existons plus que sous la forme de trajectoires énergétiques dans un monde kaléidoscopique, au sein d’un tourbillon de particules qui traversent un espace presque entièrement vide. » (p.107)



 

L’Univers élégant de Brian Greene (Folio essais 2000) : 

« L’onde d’un électron doit se comprendre en termes de probabilité. Les endroits où l’amplitude de l’onde est élevée sont ceux où on a le plus de chances de trouver l’électron… L’Univers obéit à un modèle mathématique précis et rigoureux, mais qui ne détermine que la probabilité d’occurrence d’un futur possible – ce futur n’étant pas forcément celui qui se réalise. » (P.180-183) 

« Le mouvement des particules microscopiques se déchaîne lorsqu’elles sont examinées et confinées dans les régions toujours plus petites de l’espace. » (p.194)

ATTENTION À NE PAS ARRÊTER LE PRODUIT LE PLUS RENTABLE

Les activités de distribution de ce groupe pétrolier étaient très diversifiées : vente de carburant en vrac et dans son réseau de stations, activités de service des stations, vente de fuel domestique via son réseau de filiales, lubrifiants, carburant avion, fuel lourd… On avait l’habitude d’y dire : le pétrole, c’est comme le cochon, tout est bon, et, pour gagner de l’argent, il faut savoir accommoder les restes.

Certes, mais du coup, il devenait de plus en plus difficile d’apprécier la rentabilité de chaque activité : la direction générale avait bien une bonne vision globale, mais ensuite tout était emmêlé. Notamment les dépenses du siège étaient affectées aux lignes de produits via un coût à la tonne, et ce de façon identique pour toutes les activités. Brutal mode de répartition.
Toutes les méthodes de calcul, et singulièrement les clés d’affectation des frais de siège, ont donc été revisitées. Il a été possible de relier directement la plus grande partie des ces prestations à certaines activités et donc réduire considérablement les frais affectés à la tonne. Ceci a eu un impact important sur l’appréciation différentielle de la rentabilité
Par exemple, l’activité de vente en vrac de fioul lourd est passée de déficitaire à rentable. En effet, il s’agissait d’une activité représentant un très fort tonnage, faite par quelques vendeurs et ne nécessitant presque aucun appui du siège. Dans le système précédent, elle supportait un coût élevé via les clés de répartition, et ce sans justification.
Cette erreur d’appréciation avait amené la Direction Générale à freiner au maximum ce débouché…
Attention aux effets déformants du Miroir Rentabilité !
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

QUAND L'ENTREPRISE EST TROMPÉE PAR SA TROP GRANDE EXPERTISE

Pour cette entreprise industrielle, on avait notamment cherché à comprendre comment fonctionnait globalement la relation client. S’agissant d’une vente à entreprise, c’était une relation entre deux organisations.
L’ensemble du questionnaire a été synthétisé sur trois thèmes :

- la connaissance des services du client qui intervenaient dans l’achat,
- la connaissance des services souhaités,
- la connaissance du meilleur fournisseur et du positionnement relatif chez ce client.
Un décalage a été constaté sur le thème « meilleur fournisseur », alors que les autres étaient en ligne. Or le personnel de l’entreprise avait une connaissance précise de sa concurrence et une vue exacte de la qualité relative de ces prestations.
Que se passait-t-il ?
Pour les clients, la performance de l’entreprise n’était pas comparée à ses concurrents – souvent elle était le fournisseur unique pour ces produits –, mais à tous les fournisseurs que voyait la structure d’achat.
Ainsi la même performance objective de l’entreprise donnait lieu à des interprétations pouvant être complètement différentes, puisque les référentiels n’étaient pas du tout les mêmes : l’entreprise experte de son secteur se comparaît à ses concurrents, ses clients experts de leur métier comparaient l’entreprise en dehors de son secteur.
Divergence des repères et des histoires qui conduit à une divergence des interprétations.

(sur le même thème, voir "SANS EFFETS MIROIRS, LES ENTREPRISES NE PEUVENT PAS RESTER CONNECTÉES AU RÉEL")
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

C'EST QUAND TOUT SE PASSE BIEN, QU'IL FAUT COMMENCER A S'INQUIETER

Ce projet informatique mené dans un établissement bancaire est un projet majeur pour le marketing, car il va lui permettre de mener efficacement des campagnes complexes et multicanaux. Compte tenu de l'enjeu, un processus rigoureux associant les équipes marketing et la direction informatique est conduit. Il aboutit au choix du progiciel le plus adapté et à charger une société de service en informatique le connaissant de mener l'intégration dans le système d'information.

L'objectif affiché clairement dès le départ par la Direction Générale est de limiter tout développement spécifique, de rester le plus près possible du progiciel et de ne dépasser en aucun cas le budget total. Si nécessaire, il est indiqué qu'il faudra remettre en cause les processus existants.
Le projet démarre et, au bout de neuf mois, à la fin du premier lot, un constat est fait : les objectifs marketing sont atteints, mais le taux de spécifique est largement plus élevé que prévu et, ce qui va de pair, les coûts ont dérapé.
Que s'est-il passé ?
Dans la phase initiale du projet, lors de l'établissement des spécifications fonctionnelles, aucune confrontation sérieuse n'a eu lieu entre les demandes du marketing et les caractéristiques natives du progiciel. Elles ont donc été acceptées sans que personne ne se rende compte de leurs conséquences. Quand ceci est apparu, il était trop tard : les développements avaient été effectués.
Ce défaut de confrontation au bon niveau et dès l'amont n'a pas mis en cause le succès du projet pour le marketing, car ses objectifs sont atteints. Mais les contraintes données par la Direction Générale, à savoir peu de spécifique et respect du budget initial, n'ont pas été placées sous contrôle : l'absence de confrontation s'est traduite par un découplage entre le système de management central et la réalité de l'entreprise.
Tout le monde avait été content que tout se passe bien au début, mais ce n’était en fait pas un signe positif, mais le signe d’un évitement : il n’était pas normal que tout se passe aussi bien.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

SAVOIR DISTINGUER LES FAITS DES OPINIONS

L’objet de la réunion était de discuter de la relance d'un produit qui existait depuis une quarantaine d'années, et qui voyait sa part de marché décliner régulièrement. La promesse produit reposait fortement sur la présence d'un ingrédient, visible dans la texture même de la formule qui était en deux phases physiquement distinctes.

Le chef de produit présentait le résultat des études
« La présence de cet ingrédient vieillit le produit et toute rénovation ambitieuse suppose une nouvelle formule homogène, dit-il.
– Sur quelles données repose cette affirmation, l’interrompit le Directeur Général ? ».
Le chef de produit, interloqué, a repris sensiblement la même explication et terminé par la même affirmation. Il s'est tourné vers le Directeur Général qui, à nouveau, lui a demandé sur quels faits reposait sa conclusion. Blanc dans la salle.
Le chef de produit s'est mis à bredouiller et a fini par dire : « Je n'ai pas vraiment d'études, mais je sais bien que cet ingrédient est dépassé.
– Monsieur, la prochaine fois, vous êtes prié de préciser, quand vous parlez, s'il s'agit de faits ou d'une opinion personnelle, lui a alors asséné le Directeur Général. Vous avez bien sûr le droit d’avoir des opinions, mais, tant que vous n'aurez pas de faits probants montrant que cet ingrédient est dépassé, il sera maintenu. Sujet suivant.»

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

TAILLER LES ARBRES N’EST PAS QU’UNE AFFAIRE DE LOGIQUE ET DE TECHNIQUE…

Je suis dans le TGV, de retour de ma maison en Provence. Avec novembre, revient le moment de la taille des arbres. Jeu d’entretien et de sculpture.
Au fil des années, j’ai appris à sentir les branches qu’il fallait couper, celles qu’il fallait conserver. Tailler un arbre n’est pas un acte logique et « rationnel » : bien sûr, il y a quelques règles techniques de base à respecter, mais ce n’est pas vraiment l’essentiel.
C’est d’abord une affaire d’esthétique et d’équilibre, comme les volumes d’une statue ou le jeu de couleurs d’un tableau. Pour réussir une taille, il faut savoir prendre du recul et s’observer agissant pour deviner les conséquences des gestes que l’on est en train d’entreprendre.
C’est aussi une affaire d’imagination. En effet, il faut se projeter dans le futur et imaginer ce que va pouvoir devenir cet arbre et ceux qui l’environnent. Chaque entaille faite aujourd’hui est porteur de ce futur implicite qui est inscrit de façon indélébile dans les choix faits.
C’est enfin savoir respecter les rythmes de la nature. Inutile de vouloir brusquer les choses ou de chercher à faire naître une branche là où c’est impossible. Tailler ce n’est pas créer, c’est accompagner la vie et choisir entre des possibles préexistants.
Ces tailles répétées années après années sont à chaque fois comme une leçon qui me ramène à l’essentiel, à ce que, lorsque l’on veut manager une entreprise, on oublie trop souvent, à ces trois principes « naturels » :
- prendre du recul pour veiller à l’équilibre de ce que l’on entreprend ;
- savoir lire les conséquences à long terme des choix immédiats ;
- comprendre que décider c’est choisir parmi des possibles

UNE AGENCE DE TOURISME QUI INVENTE LE SAFARI « NON TOURISTIC » !

Souvenir issu de mon voyage, l’été dernier en Inde. Mon périple m’avait amené jusqu’à Jaisalmer, ville située à l’extrême Ouest, au bord du désert.
Le charme de cette ville est tel qu’elle attire une foule de touristes – et singulièrement des français –. Du coup, tous les 10 mètres, on trouve une agence de tourisme qui propose ses services.
Au détour d’une rue, je suis tombé en arrêt devant l’une d’elles et sa pancarte pour le moins paradoxale : elle avait inventé le concept du « non touristic camel safari » !
Elle rejoint le Mc Donald du métro Parmentier et ses « 24h sur 24 sauf de 2h à 5h » (voir l’article) dans le club fermé de promesses intenables !
A nouveau, restons vigilant pour ne pas nous faire manipuler, car la plupart du temps les promesses mensongères sont moins évidentes à déceler que celles-là !

TANT QUE L’ON PARLE DE « QUOTA », IL Y A PEU DE CHANCES QU’UNE APPROCHE MARKETING RÉELLE S’AMORCE

La culture dominante de ce groupe pétrolier était industrielle, aussi la distribution avait été pensée jusqu’alors comme une activité de logistique dont le rôle principal était d'acheminer efficacement le carburant jusqu'au client final. Pas question alors d’en faire le lieu d’un service pour les clients : c’était juste un endroit facile d’accès où l’on pouvait être servi – s’il y avait encore alors de pompistes – en carburant. Un point, c’est tout.
Mais depuis lors, les temps avaient changé : la concurrence entre groupes pétroliers était de plus en plus réelle, et surtout un nouvel acteur était apparu, les grandes surfaces. Du coup, l’entreprise s’était mise au marketing et revoyait toute son approche dans les stations-service.
Or dans le même temps, elle continuait à parler non pas de sa part de marché, mais de son « quota » ! Cette expression issue de son histoire était tellement inscrite dans les habitudes qu’il a fallu plus d’un an pour que chacun – Direction Générale y compris – passe à la part de marché : ce changement était nécessaire, car on ne « voit pas le monde » de la même façon quand on parle de sa part de marché ou de son quota.
Attention aux mots que vous employez, ils vont mobiliser différemment vos inconscients collectifs…

(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)