“WHY MUSIC? BECAUSE WE LOVE MUSIC”

BEST OF 2010 (publié le 6 juillet)

Les mers sont des besoins fondamentaux de l'humanité et du monde

« Une mer est un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. Cela peut être un des éléments constitutifs de notre écosystème social, comme la beauté, la communication, les loisirs, le déplacement, l'alimentation, la sexualité… Ou encore un des composants indispensables au fonctionnement des processus comme la gestion des gaz, les déchets, l'énergie. (…)
Quand vous demandez à L'Oréal de définir sa stratégie, il va répondre la beauté de la femme, et plus récemment celle de l'homme. Il a précisé sa mer en ne s'intéressant pas à toute la beauté, mais à celle qui a trait à la peau, au cheveu et au parfum. Il mobilise ainsi trois de nos cinq sens : la vue, le toucher et l'odorat.
De même Nestlé avec la nutrition et la santé (mer aussi visée par Danone), Saint-Gobain avec l'habitat, Total avec l'énergie ou Air Liquide avec la gestion des gaz. »⁽¹⁾

Quand Steve Jobs lance le 23 octobre 2001 l'iPod, il ne sort pas de grandes statistiques, ni ne fait de prévisions détaillées.
Que dit-il ?
- La musique est une mer : « C'est une part de la vie de chacun », « Ce n'est pas un marché spéculatif »,
- On peut améliorer l'accès à cette mer : « Personne n'a encore trouvé la recette pour la musique numérique »,
- Apple a trouvé des réponses multiples : « Toute votre bibliothèque musicale tient dans votre poche », « Ultraportable », « Dix heures d'autonomie »,
- Apple est légitime : « Les gens font confiance à Apple », « Nous aimons la musique », « iMac, iBook, iPod », « Apple design »



(1) Extraits des Mers de l'incertitude p.109-110

« LA VÉRITÉ, C’EST QUE J’AVAIS UNE IDÉE, UNE IDÉE PAS FAMEUSE »

Comment Air Liquide est-il né ?

Le 8 novembre 1902, à Paris, Paul Delorme et Georges Claude, avec vingt-deux autres actionnaires créent, la Société Air Liquide pour l'Étude et l'Exploitation des Procédés Georges Claude. L'histoire d'Air Liquide commence.

Voilà ce que, quelques années plus tard, en a dit Georges Claude :

« La vérité, c'est que j'avais une idée, une idée pas fameuse, mais qui a eu quand même d'utiles conséquences, comme il arrive parfois aux plus mauvaises idées. Je voyais mon invention de l'acétylène dissous, à peine éclose, péricliter pour différentes raisons, dont l'une était le prix alors élevé du carbure de calcium. J'eus alors la pensée qu'on pourrait peut-être réduire ce prix en substituant à l'électricité, pour la production des hautes températures nécessaires à la fabrication de ce produit, la simple combustion du charbon par l'oxygène si l'oxygène lui-même pouvait être produit à bas prix.

Bien que cette conception soit restée stérile jusqu'ici et qu'on fabrique toujours le carbure par l'électricité, c'est donc cette conception tout de même – et on aura raison d'appeler cela de la chance – qui m'a amené à l'oxygène pour sauver l'acétylène dissous, avec cette chance supplémentaire et inouïe que c'est quand même cet oxygène qui l'a sauvé en lui donnant le débouché, que je ne pouvais prévoir, du soudage et du coupage. Et ainsi l'acétylène dissous est devenu le gros client de L'Air Liquide, dont il a, à son tour, assuré le succès.

Ce n'est pas tout : s'il est certain que c'est par l'acétylène que j'ai été amené à l'air liquide, il est non moins certain que l'air liquide à son tour m'a conduit à l'extraction des gaz rares, puis à l'extraction de l'hydrogène des gaz de fours à coke et à la synthèse de l'ammoniac par les hyperpressions. »⁽¹⁾

No comment…

 

(1) Source « Les cents ans d'Air Liquide »

POURQUOI LUTTER CONTRE L’INCERTITUDE, C’EST LUTTER CONTRE LA VIE

Un nouvelle critique de mon livre

EPEE, société de conseil en intelligence stratégique, créée pour servir et accompagner le développement international des entreprises françaises et européennes, vient de mettre en ligne une critique de mon livre « les mers de l'incertitude » (voir l'article). La voilà in extenso.

« COMMENT DIRIGER AVEC L'INCERTITUDE

Prévisions démenties, informations contradictoires, statistiques battues en brèche, événements inattendus, retournements de situation, surprises « stratégiques », crises imprévues,… l'incertitude est omniprésente dans notre quotidien, privé ou professionnel. Dans la sphère de l'entreprise (où nombre d'entre nous passons plus de temps que dans nos familles), dirigeants et responsables doivent composer avec elle tout en assurant le maximum, possible, de sécurité et de sérénité au sein des équipes et dans leurs relations avec leur environnement.
Entre renforcement et emprise constante d'une discipline collective affirmée autour d'objectifs précis et chiffrés, que l'on espère fédérateurs et assurant la rentabilité à long terme « contre vents et marées », et politique de « l'abandon consenti aux aléas » dont il convient au contraire de tirer avantage en privilégiant la rentabilité à court terme, quel parti choisir ?
Pour Robert Branche, polytechnicien, ingénieur des Ponts et Chaussées, haut fonctionnaire (peu de temps !) puis responsable de la stratégie chez L'Oréal (1), et aujourd'hui consultant auprès des dirigeants de plusieurs grands groupes français, une troisième voie existe pourtant, qu'il explore dans cet ouvrage tout à fait original, aux titres et sous-titres intrigants et un brin provocateurs.
Fort d'une longue expérience du conseil stratégique, il développe ici l'idée selon laquelle « une entreprise, comme un fleuve, doit se fixer pour objectif une mer, qui sera son attracteur stable dans les aléas de l'incertitude ».
Mais quand on a écrit cela… il convient d'en dire plus et surtout de le démontrer faute à passer pour un doux rêveur, ce que n'est à l'évidence pas notre auteur ! Alors, après, dans une longue mais indispensable première partie, exposé pourquoi l'incertitude n'est pas provisoire mais bien structurelle, « pourquoi elle n'est pas le témoin de l'incomplétude de notre savoir, mais le moteur permanent de notre monde », et pourquoi « lutter contre elle, c'est lutter contre la vie même », Branche s'attache à répondre, avec une multitude d'exemples concrets tirés de la réalité de la vie de ses « clients », aux trois questions suivantes : quelle attitude doit avoir le dirigeant ? Comment doit-il se fixer un ou des objectifs ? Comment doit-il agir au quotidien ?
Ceci en évitant deux pièges symétriques : penser que l'on peut s'abstraire de l'incertitude : « mon entreprise est protégée ; elle maîtrise son futur et s'organise en conséquence ; elle sait mieux que les autres et le futur sera ce que j'ai prévu pour elle » et a contrario, renoncer à toute anticipation et confier son avenir à la chance : « puisque rien ne peut être prévu de façon fiable, seule l'action immédiate compte ; il est illusoire de penser le futur ». Autant de citations exactes entendues, ici reproduites par l'auteur…
… Qui recommande plutôt de tirer parti de l'incertitude, de « diriger en lâchant prise », en « abandonnant l'idée de prévoir et planifier au-delà de l'horizon immédiat », en refusant de « tout contrôler et tout piloter depuis le sommet (…), de se laisser emporter par les mouvements ambiants, de mieux maîtriser « son » temps, et d'accepter les intuitions ».
Sauf et seulement, consent-il, si l'entreprise est dans une situation d'urgence extrême, si sa survie à court terme est en jeu, si le dépôt de bilan menace…
Nous n'en dirons pas plus pour laisser à ceux que ce concept de management novateur intéresse découvrir par eux-mêmes pourquoi Robert Branche conseille à ses clients de « faire le vide », sans a priori, de ne plus être « malades du temps », tout en étant « intensément attentifs », de ne plus « tout prévoir sur tableur Excel » mais de « choisir à partir du futur et des « mers » accessibles pour choisir au présent », d'apprendre à « mettre du flou dans l'organisation », renforçant ainsi singulièrement la résilience de l'entreprise.
Et pour ceux que ce concept de « mer » intriguerait toujours, je leur conseille à mon tour la lecture (pour commencer…) des pages 108 et 109, qui ne devrait pas les laisser indifférents. »


(1) En fait j'ai été chef de groupe marketing, et non pas responsable de la stratégie

LES MERS DE L’INCERTITUDE EN VIDÉO

Un condensé en 4 fois 2 minutes

Tout au long de ces dernières semaines, j'ai mis en ligne régulièrement des vidéos – au moins une par semaine –. Elles contribuent, – du moins  je l'espère! – à rendre ce blog plus vivant.

Parmi cette liste qui commence à être longue, quatre me semblent particulièrement illustratives de mon propos.

J'ai pensé qu'il serait utile de les rediffuser dans un même article. Les voilà donc réunies :

IL N’Y A PAS D’ESPOIR SANS INCERTITUDE

Le management « par les mers » pour allier sens collectif et liberté individuelle

Depuis longtemps, et encore souvent aujourd'hui, on associe le bon dirigeant au premier de cordée. Celui qui sait emmener ses équipes vers des sommets de plus en plus hauts, de plus en plus difficiles. La vie est un combat qu'il faut délivrer chaque jour, une série d'épreuves. La récompense est dans le but, dans le fait d'arriver un jour au sommet. Le présent est dur, mais cela n'a pas d'importance, il n'est qu'un point de passage obligé.
A l'opposé, face à l'effondrement des repères, à la multiplicité des risques, à l'incapacité de diriger depuis la tête une entreprise, on en vient à penser que le bon dirigeant n'est qu'un animateur, celui qui va faciliter les choses, aider chacun à se révéler, laisser faire les courants naturels. La vie est un flux dont il faut suivre, en opportuniste, les aléas. La récompense est dans le présent, dans le fait de pouvoir saisir le bon mouvement. Le but n'a pas d'importance, il n'est seulement qu'un résultat.

Mon propos, tout au long de mon livre « Les mers de l'incertitude », est de montrer que je crois à une voie dialogique, c'est-à-dire comprenant les deux :
- Le dirigeant s'assure qu'un cap est fixé, ce qui va focaliser les initiatives individuelles, et donner un sens aux actions quotidiennes. C'est aussi ce qui va apporter une visibilité aux actionnaires et à ceux qui investissent dans l'entreprise. Comme tout est dans le brouillard, ce n'est pas un sommet qu'il vise, mais une mer, c'est-à-dire ce qui attire les courants et constitue ainsi un point de stabilité.
- Le dirigeant sait qu'il est illusoire et dangereux de planifier précisément comment rejoindre cette mer, que le pire peut survenir à tout moment, et que le succès ne dépendra que bien peu de lui, mais pour l'essentiel de la résultante des initiatives locales. Pour cela, il va maintenir du flou, promouvoir la confrontation et développer une écologie de l'action.

Cette approche dialogique est celle de « Diriger en lâchant prise » : diriger en choisissant la mer et en s'assurant que les conditions sont réunies pour l'atteindre ; lâcher prise en laissant chacun agir et en profitant des opportunités de l'incertitude. Au tandem « direction et lâcher prise », répond celui de « mer et incertitude ». Ceci suppose que dirigeants et actionnaires sentent l'entreprise, son écosystème et ses mers. Ceci n'est possible qu'avec de la stabilité, de la permanence et de la durée.
La direction donne le sens, le lâcher prise une forme de plaisir. Je retrouve là la définition du bonheur donnée par Tal Ben-Shahar, à savoir une « sensation globale de plaisir chargé de sens ».¹

Ainsi, dans l'incertitude croissante qui emporte tout, manager efficacement, c'est finalement apporter cette forme de bonheur, cet équilibre de sens et de plaisir.
En contre-point de Jean-Paul Sartre qui écrivait : « Je préfère le désespoir à l'incertitude »², je dirais plutôt qu'il n'y a pas d'espoir sans incertitude, et qu'elle est la condition du bonheur. Plutôt rassurant, non ?

(1) Tal Ben-Shahar, professeur de bonheur à l'Université de Harvard, L'apprentissage du bonheur, p.74
(2) Le Diable et le Bon Dieu

Extrait des Mers de l'incertitude

« QUAND DEUX POLYTECHNICIENS FONT L'ÉLOGE DE L'INCERTITUDE »

Un article dans les Échos du 9 novembre 2010, suite à notre conférence avec Jérôme Fessard à la Maison des Ponts

« Robert Branche est consultant (*) et Jérôme Fessard, directeur général adjoint de Saint-Gobain. Tous deux n'hésitent pas à prendre leur public à rebrousse-poil. « Il n'y a pas d'espoir sans incertitude », ont-ils ainsi lancé à des professionnels réunis le mois dernier à la maison des Ponts, à Paris.
« Problème, finit par lâcher Robert Branche, l'avenir est plus à la création qu'à la reproduction, aux artistes qu'aux mécaniciens, à l'intelligence qu'à la peur. » Et d'expliquer que, quand une direction d'entreprise bâtit une stratégie sur la base de l'observation du passé et du présent, elle se trompe. Il lui faudrait, au contraire, s'adapter aux aléas pour atteindre ce qu'il appelle « une mer » - autrement dit une vision (l'information pour Google, la musique pour Apple, etc.).
Inouï, pour y parvenir, les deux polytechniciens mettent en garde contre une mathématisation à tout crin, un trop-plein d'expertise et des politiques trop poussées de réduction des coûts. « Ralentir et préserver une part de flou », conseille Robert Branche. « S'appuyer sur un socle de valeurs fortes », ajoute Jérôme Fessard. »

Muriel Jasor, Les Échos

* Auteur de « Les Mers de l'incertitude » (éditions du Palio)

« PENSER À PARTIR DU FUTUR, C’EST D’ABORD SE FIXER UN HORIZON STRATÉGIQUE IMMUABLE, TELLE LA MER POUR UN FLEUVE »

Article sur « les Mers de l'incertitude » dans la revue des anciens élèves de l'École Polytechnique (*)

« On dit parfois que la différence entre un manager et un entrepreneur est que le premier décide dans la certitude, alors que le second le fait dans l'incertitude.

Robert Branche ne partage pas cette analyse. Dans Les mers de l'incertitude, son deuxième livre après Neuromanagement (2008), il défend l'idée que la direction d'entreprise consiste dans tous les cas, qu'on soit manager ou entrepreneur, à gérer l'incertitude. A partir d'exemples tirés notamment de l'histoire des sciences, Robert Branche pose en effet comme axiome que l'incertitude ne fait que croître dans l'univers professionnel et que les directions générales n'ont d'autres choix que de composer au mieux avec elle.

Voilà une posture pour le moins inhabituelle de la part d'un ingénieur, qu'on s'attendrait à voir convaincu que le fonctionnement des entreprises est prévisible ou doit s'efforcer de le devenir. Or il n'en est rien, soutient Robert Branche : la vie des affaires n'est pas régie par le principe de Laplace ou la loi de Gauss. Bien souvent, l'accumulation de données n'améliore pas la prévision et raisonner en moyenne ou pratiquer la règle de trois conduisent à graves erreurs de pronostic.

C'est plutôt en direction d'Henri Poincaré et de Pareto que l'auteur se tourne pour comprendre comment fonctionnent ces organisations complexes que sont les entreprises dans le monde contemporain. L'ingénieur des Ponts et Chaussées qu'est Robert Branche leur recommande de se construire comme des jardins à l'anglaise plutôt qu'à la française. En langage de consultant, il s'agit de « laisser chaque sous-ensemble s'organiser selon la logique propre de son métier » et de « permettre des biorythmes différents selon les moments et les situations ».

Dans quel sens diriger une entreprise si l'incertitude y est reine ? Robert Branche a choisi la métaphore pour illustrer sa réponse. Dans Les mers de l'incertitude, il compare l'entreprise à un fleuve et en tire des images éloquentes au service de sa démonstration.

De même qu'on ne peut pas comprendre vers où coule un fleuve en observant ses méandres, l'auteur recommande de ne pas appréhender l'entreprise à l'aune de ses performances à court terme : il faut « penser à partir du futur ».

Penser à partir du futur, c'est d'abord se fixer un horizon stratégique immuable, telle la mer pour un fleuve. Mais c'est aussi se laisser guider par la pente naturelle, comme le fleuve par le relief. A l'heure où l'on fait volontiers l'éloge de la difficulté, ce n'est pas le moindre des paradoxes d'un livre qui en comporte de nombreux que de préconiser la facilité.

Reste à mettre en œuvre ce principe de moindre action appliqué à l'entreprise. Comment éviter les décisions qui ne s'inscrivent pas dans sa trajectoire naturelle, comment tirer parti des obstacles et anticiper les accidents de parcours : à toutes ces questions, Les mers de l'incertitude apportent un ensemble de réponses fondées sur les observations et l'expérience de consultant stratégique de l'auteur.

Avec une mise en garde : attention à la quantophrénie, cette pathologie consistant à vouloir tout mettre en chiffres ! A force d'excès de contrôle de gestion et de lean management, on risque de rendre l'entreprise anorexique. Elle perd alors le goût de la croissance et devient cassante. Diriger dans l'incertitude, c'est en effet souvent, nous dit Robert Branche, savoir aussi lâcher prise. »

Jean-Jacques Salomon

(*) Novembre 2010 - n° 659

QUAND UNE REVUE SPÉCIALISÉE SUR LA SÉCURITÉ PARLE DES "MERS DE L'INCERTITUDE"

L'humour est présent, ce qui donne à ce livre dont l'objet est très sérieux, une légèreté rare qui lui donne toute sa valeur.

« Ce livre est le fruit de l'expérience d'un dirigeant de très grande entreprise qui est aujourd'hui conseil auprès des grands groupes internationaux. Le message qui y est délivré a été structuré autour de l'incertitude, c'est-à-
dire autour du futur, puisque celui-ci a du mal à être dessiné avec exactitude.

L'imprévu étant la norme, comment y faire face ? Telle est la question qui y est posée.
Une question qui est déclinée en trois points :
- quelle attitude avoir ? Analyser la situation et se refuser à faire des prévisions chiffrées et détaillées au-delà de l'horizon immédiat ;
- comment se fixer un objectif ? En cherchant à sentir vers quoi vont les courant et les évolutions et viser celles qui correspondent aux aptitudes de l'entreprise ;
- comment agir au quotidien ? En lâchant prise, c'est-à-dire en prenant appui sur les courants.

Et, après avoir ainsi défini la démarche, Robert Branche montre que l'incertitude étant structurelle, ne saurait être vue comme provisoire et que, dès lors, elle doit être vue non comme un obstacle à la maîtrise, mais comme une « formidable opportunité », comme le moteur de l'innovation. Tissé autour de références vécues et d'observations pratiques l'auteur se moque des modèles déterministes fondés sur la certitude et condamne les prévisions « à coup de tableurs mathématiser (et de) se préoccuper plus des ruptures majeures improbables que des battements d'aile d'un papillon ». On le voit, l'humour est présent, ce qui donne à ce livre dont l'objet est très sérieux, une légèreté rare qui lui donne toute sa valeur.

À lire absolument. »

Septembre-octobre 2010 - N° 113 - Préventique Sécurité

FACE À CETTE RÉALITÉ IMPRÉVISIBLE, FAUT-IL SE PRENDRE LA TÊTE DANS LES MAINS ET PLEURER ?

Quand un dirigeant chronique mon livre…

Jérôme Fessard, Directeur Général Adjoint, Pôle Conditionnement de Saint Gobain, vient de chroniquer mon livre dans le dernier numéro de la revue de l'École des Ponts et Chaussées (*). Voici le texte de l'article :

« Tous les ingénieurs que nous sommes, avons appris (il y a fort longtemps) que le monde est par essence incertitude (principe d'Heisenberg), caractérisé par une complexité et un désordre croissants (loi sur l'entropie), susceptible de discontinuités cataclysmiques à partir d'un stimulus minuscule (théorie du chaos).
Nous avons également appris que la compréhension de ces phénomènes, loin d'être incompatible avec la rigueur des mathématiques, reposait au contraire sur leur usage intensif.
Robert Branche met aujourd'hui le doigt sur les dérives et l'inopérance d'une pensée très répandue, sinon quasi unique, selon laquelle la réalité micro ou macro économique peut se prévoir à partir de modèles déterministes, voire d'extrapolations molles, médianes (j'allais dire médiocres) entre deux extrêmes dits « best case » et « worst case », dont l'histoire récente montre combien ils étaient éloignés des situations aux limites que la « vraie vie » peut engendrer.
L'histoire récente a en effet prouvé que le battement de l'aile (ou plutôt de patte) de quelques « ninjas » (no income, no job) américains littéralement gavés de subprimes pouvait déboucher sur une crise systémique, la plus grave de l'histoire économique connue. Qu'une mystérieuse « fausse manipulation » (individuelle ?) pouvait faire chuter de 10 % en 1 heure le New York Stock Exchange, plus gros marché financier au monde.
Face à cette réalité imprévisible, « in-modélisable » et donc quelque peu accablante pour des esprits rationnels et avides de certitudes mathématiques, faut-il se prendre la tête dans les mains et pleurer ?
Vient ici la 2ème leçon magistrale de Robert Branche : le meilleur antidote au pessimisme et à la morosité est l'action, c'est-à-dire la définition d'un cap vers « la mer » d'un projet mobilisateur, « robuste » et finalement seul de nature à donner sens au chaos.
Dans ce contexte, foin de prévisions qui ne peuvent être au mieux que des scénarios très imparfaitement probabilisés et inaptes à rendre compte des vrais cas extrêmes possibles.
Constance et opportunisme, valeurs fortes et pragmatisme, cohérence et flexibilité, recul et réactivité : telles sont les vertus paradoxales que Robert Branche prête aux bons skippers sur les mers déchaînées de l'incertitude.
Décoiffant !... »

(*) Revue PCM n°7 Juin 2010

HISTOIRE DE LIONS, DE CŒUR ET D'INTUITION...

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Trois conditions pour choisir sa mer : avoir plusieurs chemins possibles, commencer aujourd'hui, choisir la facilité

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

COMMENT UNE ENTREPRISE PEUT-ELLE CHOISIR SA MER ?

Y a-t-il un chemin entre ce que je suis aujourd'hui et ce point du futur ?




Mon blog fait une pause pour cause de "fête nationale" - Retour lundi 19 juillet

ET SI LA POLITIQUE PENSAIT AUSSI A PARTIR DU FUTUR ?

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

ON CHOISIT SA MER POUR LA VIE

Alors que tout change tout le temps, comment peut-on imaginer ne pas changer de stratégie ?

« Comme un fleuve se renforce au fur et à mesure qu'il progresse, une entreprise ne peut pas changer de mer sans repartir de zéro. Au début, une entreprise n'a qu'une intuition de la mer, c'est petit à petit qu'elle va développer une compréhension fine, créer des offres de mieux en mieux adaptées, développer des savoir-faire internes. (…)

La mer n'est donc pas un objectif que l'on se fixe pour les cinq ou dix ans à venir, c'est un horizon, situé à l'infini, qui va guider et apporter du sens aujourd'hui et demain : L'Oréal vise la beauté depuis les années 70, Air Liquide s'intéresse au gaz depuis plus de cent ans, et Google n'envisage pas de se centrer sur un autre thème que l'information.
Aussi ne la choisit-on pas sur un coup de tête : cela doit être le résultat d'un processus long et approfondi. Souvent ce choix a été fait dès la naissance de l'entreprise et s'est trouvé progressivement confirmé par le renforcement de l'entreprise. Dans ce cas, on a choisi sa mer comme l'eau d'un fleuve : la source a imposé la mer.
Dans d'autres cas, c'est l'occasion d'une renaissance de l'entreprise. Une telle renaissance est longue et risquée : la transformation de BSN en Danone s'est étalée sur plus de dix ans et s'est faite progressivement, le changement de nom venant consacrer ce changement. »⁽¹⁾

(1) Extrait des Mers de l'incertitude p.117-118

SE LIBÉRER DU PASSÉ ET PENSER À PARTIR DU FUTUR

Un marché est largement ce que l'on en fait

« La structure d'un marché à un instant donné n'est pas prédéfinie par des données immuables et objectives, elle est la sédimentation des efforts,
des succès et des échecs des acteurs en place. Elle peut donc être changée. Un marché est comme sa vie : il sera largement ce qu'on en aura fait. La situation du marché aujourd'hui n'est pas tant une contrainte pour le futur, qu'une donnée à prendre en compte, une donnée parmi d'autres, ni plus, ni moins. (…)

Redonnons donc place à l'imagination et l'invention, car c'est à ce prix que l'on trouvera les vraies opportunités qui vont créer plus de valeur :
- Tout le monde disait que l'industrie horlogère était finie et il n'en était rien : Nicolas Hayek a vu que la montre pouvait être un accessoire de mode que l'on allait assortir à son habillement et à son humeur. Il a lancé la Swatch en rupture avec tous les codes de l'horlogerie.
- Qui pensait que ce serait une entreprise venant de l'informatique qui révolutionnerait le téléphone ? Apple a imaginé l'iPhone en rupture par rapport à tous les téléphones mobiles existants : écran interactif, navigation par le doigt en utilisant des icônes et le « glissé ».

L'un comme l'autre avaient « vu une mer » : celle de la beauté et de l'embellissement personnel pour la Swatch, celle de la communication et de l'échange pour l'iPhone. L'un et l'autre avaient compris comment ils pouvaient faciliter l'accès à leur mer en simplifiant la situation actuelle
et en résolvant des problèmes existants auxquels les clients étaient confrontés :
- Les montres mode étaient trop chères et peu créatives.
- Seule la fonction de base des téléphones était simple : naviguer sur Internet, voir ses mails, accéder à la liste de ses contacts, écouter de la musique, tout cela était complexe. »⁽¹⁾

(1) Extrait des Mers de l'incertitude p.113-115

“WHY MUSIC? BECAUSE WE LOVE MUSIC”

Les mers sont des besoins fondamentaux de l'humanité et du monde

« Une mer est un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. Cela peut être un des éléments constitutifs de notre écosystème social, comme la beauté, la communication, les loisirs, le déplacement, l'alimentation, la sexualité… Ou encore un des composants indispensables au fonctionnement des processus comme la gestion des gaz, les déchets, l'énergie. (…)
Quand vous demandez à L'Oréal de définir sa stratégie, il va répondre la beauté de la femme, et plus récemment celle de l'homme. Il a précisé sa mer en ne s'intéressant pas à toute la beauté, mais à celle qui a trait à la peau, au cheveu et au parfum. Il mobilise ainsi trois de nos cinq sens : la vue, le toucher et l'odorat.
De même Nestlé avec la nutrition et la santé (mer aussi visée par Danone), Saint-Gobain avec l'habitat, Total avec l'énergie ou Air Liquide avec la gestion des gaz. »⁽¹⁾

Quand Steve Jobs lance le 23 octobre 2001 l'iPod, il ne sort pas de grandes statistiques, ni ne fait de prévisions détaillées.
Que dit-il ?
- La musique est une mer : « C'est une part de la vie de chacun », « Ce n'est pas un marché spéculatif »,
- On peut améliorer l'accès à cette mer : « Personne n'a encore trouvé la recette pour la musique numérique »,
- Apple a trouvé des réponses multiples : « Toute votre bibliothèque musicale tient dans votre poche », « Ultraportable », « Dix heures d'autonomie »,
- Apple est légitime : « Les gens font confiance à Apple », « Nous aimons la musique », « iMac, iBook, iPod », « Apple design »



(1) Extraits des Mers de l'incertitude p.109-110

C'EST EN VISANT DES MERS QUE LES ENTREPRISES RÉUSSISSENT

Danone, L'Oréal, Air Liquide ou Google visent des mers

LE PARADOXE DU FUTUR

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

QUELS QUE SOIENT LES ALÉAS, LES MERS ATTIRENT LES FLEUVES

Comment trouver le cap dans l'incertitude ?

LES MERS SONT NOTRE FUTUR

Dans le monde de l'incertitude, il ne faut plus penser à partir du présent

« Vous êtes appuyé sur le rebord du pont, vous regardez la Seine et vous voulez savoir où elle va. Si vous cherchez à le deviner en la regardant couler, ou même si vous suivez son parcours, vous n'êtes pas prêt de trouver la bonne réponse : elle va fluctuer au hasard des méandres. Vous allez probablement rapidement jeter l'éponge en vous disant que la Seine n'en fait qu'à sa tête, qu'elle ne sait pas où elle va.
En fait si, elle le sait très bien : c'est un fleuve, et comme tous les fleuves, elle va se jeter dans une mer ou un océan. Lequel ? Celui qui est déterminé par la logique des bassins versants. Donc où elle va, elle le sait. Comment exactement va-t-elle y aller ? Là, elle ne sait pas très bien, elle verra, elle s'adaptera. Elle avance et chemine, en tirant parti du terrain. Si jamais, le niveau d'eau monte, elle pourra même s'étaler plus largement et emprunter de nouvelles voies. Mais, ce qui ne changera pas, c'est que toute cette eau, c'est dans la mer qu'elle finira. Quels que soient les aléas du trajet, on peut d'ores et déjà prévoir où elle va aller ; ce que l'on ne sait pas, c'est simplement à quelle vitesse et si le trajet fluctuera ou pas.

Ainsi, si vous voulez comprendre où va la Seine, ne regardez pas ce qu'elle fait, mais prenez le temps de comprendre « qui elle est » et qu'est-ce qui l'attire. Comprenez que c'est un fleuve, analysez les bassins versants et vous trouverez la bonne mer. Ne regardez pas le cours des choses, ne regardez pas le présent, cela ne sert à rien, cela ne peut que jeter le trouble. La mer est un attracteur qui attire à lui toute l'eau qui tombera tout autour. Comme les attracteurs des mathématiques du chaos, peu importe l'incertitude en amont, tout converge vers elle : c'est un système structurellement stable, un point fixe. Plus ou moins vite, plus ou moins directement, tout ce qui passe à proximité finit par converger vers elle.

Quand une équipe de direction cherche à construire une stratégie en partant du présent, et en imaginant qu'elle va pouvoir prévoir où vont les choses en observant ce qui s'est passé et se passe aujourd'hui, elle fait la même erreur que celui qui cherchait à deviner où allait la Seine depuis le pont Mirabeau. Comme dans le principe d'Heisenberg, mieux je sais où je me trouve, moins je vais savoir où je vais, et réciproquement. Comme pour la météo, si l'on prolonge les tendances immédiates, on aura tellement d'imprécisions et d'aléas qu'on ne pourra même pas quantifier le taux d'erreur. Quand on prévoit le futur à partir du présent, on croit que l'on peut encadrer le taux d'erreur via des hypothèses hautes et basses : il n'en est rien. Comme dans les mathématiques du chaos, rien ne va permettre d'affirmer que l'on peut borner l'incertitude.

Pour savoir où va la Seine, il faut oublier le présent, identifier les mers qui attirent le cours des choses et trouver la bonne. Où sont-elles ces mers ? Quelque part dans le futur des fleuves… »¹

(1) Extrait des Mers de l'incertitude, p.108-109