Attention à la technique "Petit Poucet"

(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Livrer l'ancien produit en croyant diffuser le nouveau…

J'étais responsable marketing d’un shampooing qui était en position de challenger sur son marché et souffrait d‘un packaging inadapté. Résultat : quasiment aucunes ventes et mon produit dormait tranquillement sur les étagères.

L’entreprise voulant à tout prix déloger le leader, une relance forte venait d’être décidée : elle s’appuyait notamment sur une refonte complète du packaging. Il restait en usine un stock important de l'ancien packaging, cependant, au vu de la faiblesse des rotations, il avait été décidé de lancer immédiatement le nouveau. En conséquence, j’avais dit à l'usine de classer le stock restant en obsolète.
Mais, les linéaires des magasins étant encore remplis avec l’ancien, il n’y avait pas de commandes pour mon produit et le nouveau packaging ne se diffusait pas. Pour accélérer le changement, le Directeur Général a alors décidé de rajouter sur toute palette livrée une couche gratuite de ce shampooing : comme tout magasin recevait des livraisons au moins une fois par mois, le nouveau packaging serait ainsi partout présent rapidement.
Quelques jours après le lancement de l'opération, le Directeur Général m'appelle et me dit : « Je viens de faire un tour dans quelques magasins et je suis allé dans les réserves : la couche gratuite de votre shampooing, ce n’est pas le nouveau, c’est l'ancien packaging ! Bravo, c’est exactement l'inverse de ce que nous voulons faire. Vérifiez ce qui se passe ».
J'appelle immédiatement l'usine qui me répond : « Eh bien oui ! Nous avons compris que tu avais lancé cette action pour nous débarrasser du stock de l’ancien packaging. Le fait d’avoir classé en obsolète l’ancien ne bloque que les livraisons réellement vendues. Comment voulais-tu que l’on pense que vous puissiez donner gratuitement les nouveaux produits !».
Pour le marketing, il était évident que livrer l’ancien c’était gaspiller de l’argent ; pour l’usine, c’était l’inverse.
Abîme qui séparait nos interprétations et qui nous conduisait à faire le contraire de ce que l’on voulait....

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Les entreprises ont-elles des émotions ?

ou comment maintenir actif le moteur de la survie des entreprises...

(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Quand une entreprise vend moins cher à ses concurrents qu'à son propre réseau !

VOIR LE TEXTE
(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

NEUROCRISE VERS UN NEUROMONDE

Le système financier s’est déjà trompé dans ses anticipations dans le passé, nous avons déjà eu à financer des guerres, la hausse des matières premières n’est pas une nouveauté ... et les scandales liés à des dirigeants sont légion dans le passé.
A lors pourquoi cette crise est-elle majeure ?

Les cours de bourse jouent au yoyo, comme des bouchons flottant sur la mer en furie. Les discours des hommes politiques se succèdent essayant de juguler des processus qui semblent leur échapper. Les économistes envahissent les plateaux de télévision comme des « généraux » d’une guerre économique…
Et des entreprises réelles – bancaires mais pas seulement – sont mises à mal. Des emplois sont menacés…
C’est tout un système qui semble vaciller sur ses pieds…
Dans mon dernier article « Les Trous noirs de la crise actuelle », j’avais mis en avant trois origines simultanées et cumulatives : le trou noir des anticipations tant des acteurs financiers et que des emprunteurs, celui de la guerre, et celui du capitalisme lié à la croissance des liquidités de la Chine, de la Russie et du Moyen-Orient. Enfin ceci était aggravé par la crise de la légitimité des dirigeants, quatrième trou noir.
Mais finalement, tout ceci n’est pas vraiment nouveau : les anticipations ont toujours été hasardeuses, les guerres existent depuis longtemps, les flux de liquidités vont et viennent … et quant à la légitimité, l’histoire est peuplée de scandales divers et variés…
Alors pourquoi vivons-nous une crise de cette ampleur ? Pourquoi avons-nous l’impression collective de changer de monde ? Qu’est-ce qui est fondamentalement nouveau et différent ?
Je crois – et je ne suis pas le seul ! – que le fait majeur est dans l’effondrement des barrières géographiques et dans l’émergence réelle d’un monde global. Simplement la portée de cette globalisation est parfois mal analysée et ses conséquences mal évaluées.
Je vois pour ma part un effondrement de ces barrières à trois niveaux : celle des individus – cela commence depuis peu –, celles des entreprises non financières – c’est déjà largement le cas –, celles de la finance – c’est fait –. En face, les structures politiques n’ont quasiment pas évoluée et sont restées pour l’essentiel enfermées dans leurs géographies.
Revenons sur chacun des points.

1. Les individus :
Sans vouloir rentrer trop dans le détail – ce n’est pas le thème central de cet article -, via Internet, nous sommes en train d’ « accéder au monde ».
L’écriture nous avait permis de stocker et échanger de l’information, l’imprimerie avait accru les capacités de diffusion : nous avions pu commencer à avoir des têtes bien faites, et non plus bien pleines… Les technologies de l'information viennent d’apporter une nouvelle dimension en facilitant stockage et transmission, mais surtout elles créent une rupture majeure : appareillé de cette technologie, notre cerveau n’est plus limité par le corps et peut expérimenter à distance.
Nous partons dans le neuromonde, nous devenons des neurocitoyens :
- Grâce à des avatars et des sites comme « Second Life », nous pouvons expérimenter des situations réelles sans les vivre physiquement.
- Grâce aux moteurs de recherche et aux liens RSS, nous nous trouvons dotés d’une sorte d’ « inconscient élargi » qui va chercher pour nous et automatiquement des informations.
- Grâce à tous les systèmes basés sur l’affinité, nous pouvons trouver nos proches même lointains.
Bien sûr un tel changement ne peut qu’être très progressif et ne touche pour l’instant qu’un nombre limité d’entre nous. Mais il est en route : nous sommes en train de devenir des neurocitoyens.

2. Les entreprises non financières :
Les technologies de l'information sont déjà déployées au sein des entreprises : le téléphone, les systèmes d'information centraux, le réseau informatique interne, le réseau informatique élargi. Ceci a créé progressivement une structure qui est venu innerver l'intérieur en profondeur et la relier à ses clients. Quand les clients étaient eux-mêmes des entreprises, les deux réseaux se sont interconnectés et ont interagi.
Ces réseaux ne font pas que mettre en relation : ils sont eux-mêmes dotés d’une intelligence répartie et sont capables d’optimiser des processus – gestion dynamique d’une chaîne de montage automobile, optimisation des trajets d’une flotte logistique, « yield management » pour le transport aérien,... –.
L'ensemble est aujourd’hui un système réellement articulé. L'entreprise peut de plus en plus agir effectivement globalement.

3. La finance :
Le système financier a pu aller un cran plus loin dans la globalisation, car son produit lui-même était dématérialisable et « transmissible » numériquement.
Aussi, le système financier fonctionne-t-il de plus en plus comme un tout : les bourses réagissent quasiment comme un système unique où les décalages horaires rythment les propagations ; le nombre des monnaies d’échange se réduit ; les systèmes d’assurance et de refinancement mondiaux sont la règle…
L’ensemble s’apparente de plus en plus à un « réseau financier neuronal global ».
De plus, dopé par sa puissance interne, il est devenu aujourd’hui le « cerveau » de toute l’économie car tout lui est connecté :
- Aucune grande entreprise ne peut agir indépendamment du système financier. Même avec sa puissance financière propre, Microsoft ne peut pas être indépendant de l’évolution de son cours de bourse : la guerre entre Google et Microsoft est d’abord une guerre de valorisation boursière.
- Il est interconnecté avec les Directions des grandes entreprises non financières : les revenus des dirigeants des entreprises cotées sont déterminés de façon croissante par l’évolution du cours de bourse, et non de la performance réelle de leur entreprise.

4. Les Politiques :
Construites à partir de la relation privilégiée existante entre les hommes et les territoires qu’ils occupent, les structures politiques tirent leurs légitimités de la géographie. Elles s'inscrivent par construction dans un territoire : elles cherchent, d'une façon ou d'une autre, à en représenter les occupants, à tirer le meilleur parti des ressources en place et à le défendre vis-à-vis des autres territoires.
Depuis leurs créations, elles ont peu évolué et leur logique reste géographique et finalement locale :
- Elles utilisent les technologies de l’information non pas comme un levier pour repenser leur action, mais simplement comme un moyen d’optimiser les processus existants : numérisation des relations avec les administrés, productivité des services,...
- Il n'y a pas eu de réflexion sur la remise en cause des structures elles-mêmes, ni vraiment sur le rôle du politique et de sa relation à la géographie...
- Les organisations non géographiques se développent lentement et n’ont qu’un pouvoir très limité, le plus souvent soumis à celui des structures politiques géographiques.

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Ainsi, je crois que nous sommes en train de sortir d’une nouvelle caverne : la portée des changements en cours est considérable car ils portent non seulement sur nos modes d’organisations collectives – structures politiques et économiques –, mais aussi sur notre relation individuelle au monde. Chacun de nous va en fait « renaître » différent. Un tel processus est nécessairement long et douloureux.
La crise que nous vivons actuellement est comme une de ces premières contractions qui annoncent le rapprochement de l’accouchement : elle est douloureuse, et malheureusement la délivrance n’est pas encore pour tout de suite.
Nous devons collectivement comprendre progressivement la portée des transformations en cours, et commencer à repenser nos organisations politiques collectives…

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VOIR AUSSI "LES TROUS NOIRS DE LA CRISE ACTUELLE"

LE LIVRE "NEUROMANAGEMENT" EST NÉ DE FAÇON INCONSCIENTE !

LA BONNE SOLUTION N'EST JAMAIS DE DEMANDER A LA DIRECTION GENERALE TIRER A PILE OU FACE !

Dans cette entreprise de produits grand public, un nouveau produit apportant un bénéfice spécifique est en cours de développement.
Une étude a montré que les clients associaient ce bénéfice à un avantage intermédiaire. Pour être crédible vis-à-vis d’eux, le marketing doit donc affirmer que non seulement le bénéfice final est atteint, mais aussi l’intermédiaire.
Or le laboratoire de recherche est formel : si la formule permet bien d’atteindre le bénéfice final, il est impossible de soutenir qu’elle permet d’atteindre l’intermédiaire, les deux n’étant en fait pas liés. En conséquence, le laboratoire interdit au marketing de promettre quoi que ce soit sur ce dernier point.
À ce stade, les deux positions sont donc incompatibles. Que faire ?
Si le dossier est remonté en arbitrage au niveau supérieur, que va faire la Direction ? Lancer une pièce en l'air pour savoir que choisir ? Renoncer au projet ? Lancer le projet sans promettre l’obtention du bénéfice intermédiaire et venir entamer la crédibilité de la promesse produit ?
Aucune solution positive ne peut se trouver à son niveau : il est indispensable que le problème soit traité directement entre le marketing et la recherche. C'est ce qui a été fait.
À l'occasion d'une réunion de travail, ils ont pu échanger leurs analyses et expliciter leurs points de vue.
« Je ne comprends vraiment pas, dit le chef de produit. Notre concurrent principal affirme bien sur son produit que les deux bénéfices sont atteints.
– Peut-être, mais si ce produit était chez nous, nous l’interdirions, lui répondit le responsable du laboratoire. Et puis pour ton bénéfice intermédiaire, tu te frictionnerais avec de l’eau que le résultat serait le même.
– Quoi ? Que veux-tu dire ?
– Oui l’important, c’est la friction.
– Donc, si nous appliquons notre produit par friction, nous obtenons le bénéfice intermédiaire ?
– Oui, bien sûr.
– Merci j’ai la solution : nous allons faire figurer ce mode applicatif sur le packaging. »
C'est ce qui fut fait. Comment une telle solution aurait-elle pu être trouvée au niveau d'une Direction Générale ?

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

RADAR OU JEU : ET SI LA REPONSE DEPENDAIT DE L’OBSERVATEUR…

Voilà un objet simple et sans discussion possible : ce qui se trouve sur la photo à gauche est un radar qui cherche à dissuader les voitures de dépasser la vitesse limite.
Oui bien sûr…
Et pourtant…
Hier soir, je marchais au même endroit, un petite route dans un commune de banlieue. Il était environ 22 heures et quasiment aucune voiture ne passait.
D’un seul coup, j’aperçus sur ma gauche un groupe d’adoslescents.
L’un se détacha du groupe et se mit à courir sur la route sous les encouragements de ses camarades. 24 afficha le radar. Applaudissements. Un autre se mit à courir : 25 cette fois. Cris de joie.
Le radar n’était plus un objet pour les voitures mais un jeu qui mesurait leurs vitesses respectives et leur permettait d’essayer de se surpasser !

Comme quoi une interaction entre l’objet et l’observateur est toujours possible…

Comme quoi le réel n'existe pas a priori, mais peut émerger de l’interaction avec nous…
Je venais de retrouver là incidemment, au détour de cette route de banlieue, face à cette situation banale, le cœur de la réflexion de Francisco Varela (*) sur la relation entre observé et observateur : il est faux de penser que nous pouvons nous représenter un monde indépendant de nous ; nous le faisons émerger – nous l’enactons selon sa terminologie – au moment même de notre observation.
Pour la voiture, l’objet est un radar de surveillance. Pour les enfants, c’est un jeu…

(*) Voir notamment "L’Inscription Corporelle de l’esprit" de Francisco Varela, Evan Thompson et Eleanor Rosch (Seuil 1993)

L’INCONSCIENT SE CACHE SOUVENT DERRIÈRE DES TÉLÉSCOPAGES…

Étrange non ce montage de 3 photos ? Apparemment aucun lien entre elles : trois enfants en uniforme qui dansent, une femme « au long cou » avec ses colliers ancestraux et une église chrétienne baptiste perdue dans la campagne.
Et pourtant le lien est direct : ces 3 photos ont été prises au même endroit, le même jour.
Je voyageais l’année dernière dans le Nord de la Thaïlande et visitais un village isolé à proximité de la Birmanie. L’un de ces enfants était peut-être celui de cette femme, cette église était celle de leur école.
Pour moi, comme j’ai vécu cette situation, le lien est évident : il est en moi, ancré dans mes souvenirs et mes émotions…
Pour vous, spontanément, il n’y en a pas. Il faut que vous arriviez à vous arrêter et à lire mes explications pour que progressivement le lien se construise aussi pour vous.

Quand je circule dans une entreprise, c’est la même chose. Au début, je ne vois que des faits hétérogènes, des situations apparemment décorrélées, des évènements sans significations.
Alors je m’arrête, demande à ce que l’on me raconte le passé et l’histoire de cette entreprise, cherche à trouver les raisons de ces cohabitations.
Car j’ai appris que c’est précisément quand des faits ne semblaient logiques entre eux qu’il fallait s’arrêter.
Car, derrière des télescopages étonnants, se cachent souvent un de ces processus inconscients qui structurent les actions dans les entreprises.
Car quand on ne comprend pas, on doit simplement comprendre que l’on ne comprend pas, … et donc s’arrêter pour chercher à comprendre…

C'est quand tout le monde est spontanément d'accord qu'il faut s'inquiéter !

« Il y a quelque chose qui m’échappe : j’ai beau expliquer rationnellement à mes équipes, on ne se comprend pas et rien ne se passe », me disait dernièrement la responsable de la fabrication d’une usine.

La trentaine, c’était son premier poste de management après deux postes techniques en usine.

« Par rationnellement, vous entendez quoi, lui répondis-je ? »

Elle marqua un blanc et me dit : « Eh bien, que j’ai passé du temps à analyser à fond le problème, à envisager les différentes hypothèses et à construire la meilleure solution.

– Vous pensez vraiment que, pour un problème complexe, il n’y a qu’une solution possible ? Je comprends bien que 1+1 égale toujours 2, mais la vie est rarement aussi simple. Donc s’ils ne comprennent pas, c’est peut-être qu’ils ne font pas la même analyse. Moi, voyez-vous, c’est quand les gens sont spontanément d’accord avec moi que je suis inquiet : j’ai l’impression qu’on est en train de passer à côté de quelque chose. »

Je m’arrêtai un instant, puis poursuivis : « Donc, j’ai tendance à vous retourner votre question : comment pouvez-vous trouver normal qu’après une seule explication « rationnelle » vos équipes adhèrent à ce que vous leur demandez ? Pourquoi voulez-vous éviter une confrontation ? Pourquoi, au contraire, ne la recherchez-vous pas ? Doutez-vous de la solidité de votre raisonnement ? Craignez-vous qu’une confrontation débouche sur un conflit ? »

Rationalité, évitement, confrontation, conflit… J’aurais pu ajouter consensus… Nous pensons trop souvent que notre explication est rationnelle, logique, incontournable.

Alors nous cherchons à éviter la confrontation, nous voulons le consensus, l’obéissance, la mise en œuvre sans discuter…

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)