LA VIE N’APPORTE JAMAIS CE QUE L’ON CHERCHE

Télescopage entre Tetro et le Prophète ou quand Coppola répond à Audiard…

Deux jeunes hommes, sortis depuis peu du monde de l'adolescence, poussent une porte qui fera que leur vie ne sera plus jamais la même.

L'un la pousse volontairement : Bennie, échappé du domicile paternel, tout habillé du blanc de son uniforme de marin, pénétrant dans l'appartement de son frère. Ce frère, nettement plus âgé que lui, l'a abandonné brutalement, sans un mot, sans une explication, le laissant désemparé. Il le retrouve ici à Buenos Aires, au milieu des jeux du théâtre et de la musique. Est là aussi celle qui a recueilli son frère et peu à peu aider à se reconstruire.

L'autre la pousse involontairement : Malik, condamné à six ans de prison, habillé d'un jogging gris, propulsé dans un univers qu'il n'a pas choisi et qui lui est étranger. Muré dans son incapacité à lire ou écrire, il n'est que le jouet des événements et la victime de ceux qui, tout puissants, règnent. Il n'a d'autre choix que de se plier à cette loi, et de devenir une sorte de bonne du chef de clan corse.

Petit à petit, Bennie va se rapprocher de ce frère qui cherche à le garder à distance. Il était venu pour fuir son père et retrouver son frère. Entremêlé dans les fils de son passé, prisonnier d'une histoire qui est bien la sienne, mais à laquelle il ne peut rien, le voilà qui finira par trouver ce qu'il n'aurait jamais pouvoir imaginer trouver. Celui qui était son père au début en sera pour une deuxième mort…

Petit à petit, Malik va faire son chemin, décryptant instinctivement les règles de ce monde qui n'était pas le sien. Se fondant dans le paysage, retournant à son profit ce que les autres prennent pour sa faiblesse, le voilà qui finira par devenir le caïd. Celui qui était son protecteur au début sera sa victime.

Drôle de parallélisme entre deux résurrections : l'une en forme de rédemption, l'autre de damnation. L'un croyait savoir ce qu'il cherchait, l'autre ne cherchait rien. L'un perd définitivement le frère qu'il voulait pour y gagner un père auquel il ne croyait plus, l'autre s'insère dans la société au moment où celle-ci a voulu l'enfermer. Les deux en viennent à tuer leur père d'origine. Et à chaque fois, la vie vient apporter des réponses à des questions que l'on ne se posait pas…


PS : Sur Tetro, allez lire  "Garde le fil qui te lie à ton âme", et sur le Prophète "Un film initiatique total", deux excellents textes de la philosophe Paule Orsoni

ARRÊTONS DE MATHÉMATISER NOTRE PENSÉE ET DE LIRE LE FUTUR DANS LE MARC DE CAFÉ DE NOTRE PASSÉ

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :

- Lundi : L'incertitude est partout et plus rien n'est certain. À court terme, on ne peut que probabiliser ce qui risque d'arriver. Au-delà, c'est le flou et, au mieux, on dessine des futurs possibles.

- Mardi : Malgré le flou, nous continuons à tout vouloir quantifier. Nous voulons prévoir ce qui ne peut pas l'être, et mettre la vie en équation.

- Mercredi : De plan d'économie en plan d'économie, bon nombre d'entreprises, à l'instar des modèles qui marchent sur les podiums de la mode, deviennent anorexiques et cassantes. Prenons garde à préserver la part de flou nécessaire pour faire face aux aléas.

- Jeudi : Paradoxalement, plus l'expertise d'une entreprise progresse, plus elle risque de se couper de la réalité et devenir autiste. Pensons à faire le vide et à ne mobiliser nos savoir-faire qu'a posteriori.

Quand j'observe nos débats collectifs actuels – qu'ils soient politiques, économiques ou sociaux –, je crois que nous tombons le plus souvent dans les travers que j'ai exposés pour les entreprises :

- Nous n'arrêtons pas de manipuler des chiffres et des indicateurs dont le sens et la réalité restent à démontrer : la non-représentativité du taux de croissance a encore été démontrée récemment, mais nous continuons à le suivre obsessionnellement. Sommes-nous sûrs qu'un taux d'inflation mesure autre chose que le résultat du calcul mathématique effectué ? En quoi signifie-t-il vraiment l'évolution du niveau de vie ? Comment pourrions-nous prendre en compte le développement des transactions non-marchandes ? …

- Nous restons avides de prévisions et d'anticipations qui sont quotidiennement démenties : la moindre variation d'un indicateur – qui, par ailleurs, n'est pas significatif d'une réalité – fait l'objet de multiples analyses qui débouchent inévitablement sur des projections et des anticipations. Nous transformons la prospective en une redécouverte de l'alphabet, en passant de la reprise en V, à celle U ou en W. Quand est-ce que l'on comprendra que la bonne lettre est le O, car nous ne faisons que tourner en rond !

- Nous atteignons dans plusieurs domaines l'anorexie : comment pouvons-nous espérer avoir un système éducatif performant avec des niveaux de salaires des enseignants qui les situent au niveau d'ouvriers à peine qualifiés ? Comment exercer sereinement le métier de juge quand les affaires se succèdent à un rythme toujours croissant ? Comment penser que notre système pénitentiaire lutte contre l'insécurité quand les conditions d'hébergement sont dégradées à ce point ? Et dans le même temps, sans états d'âme, nous rajoutons encore une couche de macadam à nos routes déjà excellentes, construisons de nouveaux ronds-points ou maintenons un train de vie versaillais à toutes nos structures politiques, nationales comme locales, …

- Nous regardons le futur à la lumière de ce qui s'est passé : La plupart des experts qui mobilisent et organisent la débat public, sont enfermés dans leurs savoirs et cherchent à lire ce qui se passe au travers de leurs lunettes déformantes. Ils devraient d'abord oublier leurs certitudes pour essayer de comprendre où sont ces mers vers lesquelles va notre monde…

L’ENFERMEMENT PAR L’EXPERTISE

Comment éviter d'être déformé par son passé ?

Affirmer « Plus une entreprise est performante et expérimentée, moins elle comprendra ses clients » est apparemment une contrevérité. En effet, plus l'entreprise est performante, mieux elle connaîtra son marché, ses clients, sa concurrence. 

Certes, mais plus elle aura accumulé d'expériences, plus elle va se poser des questions selon sa logique. In fine, elle risque d'avoir un tel niveau d'expertise qu'elle est décalée par rapport à tous les autres, ses clients y compris.

Prenez l'exemple d'une banque dotée d'un système sophistiqué permettant de mesurer et de comparer le temps d'attente dans toutes ses agences, non seulement entre elles, mais vis-à-vis de la concurrence bancaire. 

Cet outil semble performant et pertinent, mais il présente un vice majeur : il compare la banque dans un référentiel qui n'est pas celui des clients. En effet, la plupart des clients n'ayant qu'un seul compte bancaire, n'ont pas la possibilité de comparer la performance de leur agence versus celle des concurrents. 

Par contre, puisque, quand ils vont dans leur agence, ils sont le plus souvent en train de faire leurs courses, ils comparent l'agence aux autres commerces de la rue. Difficile quand on est un banquier chevronné de comprendre que l'on doit se comparer à une poissonnerie ou une crèmerie pour savoir si le client sera content ou mécontent !

Ainsi, plus l'entreprise est experte, moins elle parle le langage commun et plus elle peut se tromper. Plus l'incertitude se développe, plus ce risque est grand.

Ceci va souvent de pair avec le développement d'une forme d'arrogance issue de succès répétés et de la sensation d'être invulnérable. Au stade extrême, l'entreprise et ses collaborateurs vont devenirs « autistes » : forts de leur expérience, ils savent ce que veulent les clients, comment va évoluer le marché, quels sont les risques technologiques…

Pour comprendre ses clients, il faut d'abord faire le vide, oublier ce que l'on sait et ne mobiliser qu'a posteriori son expertise.

L’ « ANOREXIC MANAGEMENT »

Comment faire face à l'incertitude sans réserves ?

Quand on évalue une performance, on met en regard les dépenses allouées et les résultats obtenus. Puis on cherche à comprimer les coûts en supprimant ceux qui sont les moins productifs.

Ceci présente deux risques majeurs :

- La mort comme résultat ultime de la règle magique des 80/20 : quoi que j'observe, je vais constater que 80% du résultat est obtenu avec 20% des efforts faits. Si l'on zoome, on constate que les derniers 5% ont un impact très faible. Alors arrive la question inévitable : pourquoi l'entreprise ne supprime-t-elle pas ces efforts qui ne sont pas rentables ? Si elle le fait et qu'un an plus tard, on mène la même étude, on identifiera à nouveau 5% d'efforts « inefficaces ». Que fait-on ? Coupe-t-on aussi ces efforts là ? Si oui, il n'y a aucune raison que cela s'arrête, et, on va par étapes vers le système le plus productif, le seul qui ne consomme aucune ressource inefficacement : la mort. C'est ce que l'on appelle aussi le « syndrome du wagon de queue » : quoique je fasse, il y en aura toujours un.

- La rigidité comme résultat de la cure d'amaigrissement : quand on mesure les résultats obtenus ou attendus, on n'est incapable par construction de prendre en compte ce qui n'est pas prévu. On va ainsi considérer comme non productif tout ce qui ne peut pas être relié à un bénéfice connu. L'application brutale et sans discernement de l'amélioration de la productivité va supprimer tout ce qui est flou et non-affecté, et rendre l'entreprise cassante : elle sera dépourvue des redondances et du flou indispensable à sa résilience.

Faut-il « jeter aux orties » toute approche de productivité et toute réflexion sur l'adéquation entre moyens et résultats ? Non, bien sûr, mais elle ne doit porter que sur la part « hors flou », et intégrer que ce qui est observé n'est que la partie émergée d'un iceberg.

J'ai parfois l'impression que, comme pour les mannequins qui meublent les magazines de mode, on fait l'éloge de la maigreur excessive : il n'y a qu'un pas du lean management à l' « anorexic management » !

(à suivre)

LA MALADIE DE LA PRÉVISION EXCEL

Pourquoi chercher à quantifier ce qui ne peut pas l'être ?

Première des approches managériales dangereuses et obsolètes qui perdurent : la maladie de la prévision.

Sous la pression de leur environnement et/ou de leur direction, les entreprises continuent à construire des business-plan peuplés de prévisions à trois ou cinq ans.
Or ceci est faux et dangereux.
Faux parce que :
- On est incapable de modéliser réellement la situation actuelle et de tenir compte de toutes les interdépendances.
- Ceci repose sur une modélisation mathématique du comportement des individus, modélisation le plus souvent contestable.
- La projection suppose que ce qui a sous-tendu l'évolution passée, sera vrai dans le futur. Or au mieux, il y aura de faibles déformations ; au pire, tout sera changé.
- Si, par chance, les lois passées restent encore valables, comme les évolutions complexes sont régies par des lois de type chaotique, la moindre erreur initiale générera des erreurs non quantifiables.

Dangereux parce que :
- Elle fait croire le problème résolu et baisser la vigilance : comme on imagine avoir maîtrisé le risque en l'ayant encadré dans des scénarios, on ne prête plus assez attention à ce qui se passe et émerge.
- Souvent les prévisions se retrouvent dans les budgets des années à venir : alors qu'elles ne sont que des construits imaginés, on va évaluer la performance d'une unité ou d'un manager sur sa capacité à les respecter, et non pas sur celle de tirer le meilleur parti de ce qui advient réellement.

(à suivre)

NOUS NE POUVONS PLUS PRÉVOIR

Le flou et l'incertitude sont devenus la règle

Tout le monde se sent débordé par l'incertitude : omniprésente autour de nous, elle en est venue à tout envahir. Quel que soit le journal que je saisisse, quelle que soit la radio que j'écoute, quelle que soit la télévision que je regarde, je suis certain d'y trouver des prévisions démenties, des reprises qui n'arrivent pas, des catastrophes et des succès inattendus. 
La crise économique déclenchée en septembre 2008 a rendu encore plus évidente cette propagation de l'incertitude.
Dans le même temps, nous continuons à rêver d'un monde sécurisant où, à l'image des livres de cuisine, on connaitrait la liste des ingrédients à réunir et le mode opératoire à suivre pour obtenir à coup sûr un résultat connu à l'avance et conforme à la photographie affichée.

Le monde des entreprises, loin d'être épargné, est au cœur et souvent à l'origine de cette tourmente. Qu'en est-il de sa capacité à prévoir ce qui va advenir ? Pour répondre brutalement, il n'en reste plus grand-chose :
- Il n'y a quasiment plus de certitudes, c'est-à-dire de situations dont on peut définir à l'avance l'évolution : la présence des boucles de rétroaction et la densité des interactions empêchent de prévoir de façon certaine ce qui va se passer.
- Il est même impossible, sauf à court terme, de probabiliser l'évolution. Au mieux, nous pouvons définir le monde des possibles : avoir une idée de ce qui est susceptible de se produire, élaguer en définissant des zones impossibles, préciser des chemins, mais sans savoir lequel sera suivi.
- L'horizon du court terme varie selon les pays et les secteurs, mais dans tous les cas, il se rapproche constamment. Il est de l'ordre de l'année, parfois beaucoup moins, rarement beaucoup plus. Au-delà, règne le flou.

Et pourtant des approches managériales dangereuses et obsolètes perdurent…

(à suivre)

APPRENONS À FAIRE FACE COLLECTIVEMENT AUX CYGNES NOIRS

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :
- Lundi et mardi : Où l'on voit que bien peu avaient vu venir la crise qui a éclaté en septembre 2008. Pourtant de nombreux signaux d'alarme avaient tiré, mais, tant que la tour n'est pas tombée, on a du mal à croire que cela puisse arriver.
- Mercredi : Toyota a fait, bien involontairement, la démonstration que les cygnes noirs existent et que l'un d'eux vient de mettre à mal cette entreprise. Tellement tendue vers la performance, elle en était devenue potentiellement cassante.
- Jeudi : Et si la facilité était ce qu'il fallait rechercher ? Et si dans ce monde hautement imprévisible, c'était la seule façon de pouvoir faire face au marathon qui nous attend ?

Collectivement, nous n'arrivons pas intégrer l'existence fatale des cygnes noirs et à en tirer les conséquences :
- Alors que tout nous montre notre incapacité à prévoir ce qui va se passer et à lire les événements en cours, nous continuons à optimiser les entreprises et les systèmes sur la base de ce que nous avons prévu : quand comprendrons-nous que c'est en mettant du flou et en redonnant des marges de manœuvre que nous serons plus résistants aux aléas, et par là résilients ?
- Alors que toutes les transformations prennent des années et des années à se mettre en œuvre, nous continuons à faire comme si l'on allait résoudre un problème en deux ou trois ans, comme si le bout du tunnel était déjà en vue : quand aurons-nous le courage collectif de faire face à cette nécessaire durée ?
- Alors que les ruptures en cours font que le monde qui émerge – celui que j'appelle le Neuromonde – aura bien peu de points communs avec celui dans lequel nous avons grandi, nous raisonnons toujours à partir du passé en recherchant des solutions de continuité : quand essaierons-nous de penser à partir du futur et de ces mers qui se dessinent et nous attirent ?

ON NE PEUT PAS GAGNER UN MARATHON EN PARTANT SUR LE RYTHME D’UN CENT MÈTRES

Il faut choisir la voie la plus facile

Le discours actuel dominant – fortement relié à la pensée judéo-chrétienne – met en avant la noblesse et l'importance de l'effort et de la souffrance : une victoire facile n'est pas une vraie victoire ; les vraies victoires doivent être obtenues au prix d'un combat long et difficile. Métaphoriquement, nous ne croyons pas que le paradis puisse être atteint si l'on n'a pas souffert préalablement sur terre.

Ceci colore aussi le management et la façon d'aborder la réflexion stratégique : on n'a pas peur de la difficulté, du combat ; on craint la facilité et le confort.

Or, comme nous vivons dans le monde de l'incertitude, comme le pire peut survenir à tout moment, comment y faire face si l'on est déjà parti à bloc dès le départ ? Si nous choisissons la voie la plus difficile, la plus risquée, celle qui donc nous paraîtra la plus noble, comment réussir alors que, très probablement, rien ne va se passer comme prévu ?

A l'opposé, les stratèges chinois ont développé une apologie de la facilité. 

Ne nous trompons pas : cela ne veut pas dire qu'aucun effort, aucun travail ne seront nécessaires. Non, cela signifie que toute action pour être efficace doit prendre appui sur le potentiel de situation et la configuration du terrain, qu'elle doit être amplifiée et relayée par les forces naturelles. A l'inverse, il est inutile et illusoire de penser que l'on peut lutter contre le cours des choses. 

Comme un fleuve, la mise en œuvre doit « couler de source », c'est-à-dire prendre appui sur la géographie de l'entreprise : les tendances de fonds de la situation actuelle ; les savoir-faire de l'entreprise, sa position, son histoire, ses hommes ; ceux de la concurrence actuelle et potentielle… 

C'est ce qui va permettre de résister au mieux aux aléas du trajet et aux « cygnes noirs » qui peuvent survenir. 

On ne peut pas gagner un marathon en partant sur le rythme d'un cent mètres.

TOYOTA OU QUAND LA MAIGREUR REND L’ENTREPRISE CASSANTE

Le lean management décuple l'impact des cygnes noirs

Toute entreprise sait que, quelles que soient les mesures prises, la qualité garantie à 100% n'existe pas : réussir une prestation ou délivrer le bon produit sont des opérations tellement complexes que, inévitablement, à un moment ou à un autre, une erreur va se glisser. Meilleure sera la gestion de la qualité et moins ceci se produira souvent, et surtout n'arrivera que très rarement jusqu'au client final. Dernier objectif d'une politique qualité : faire tout cela à moindre coût, avec l'adage du geste juste, plutôt que du contrôle a posteriori.
Dans le même temps, toutes les entreprises font la course pour la productivité : comment jour après jour, mois après mois, année après année, produira mieux et moins cher. Produire moins cher pour rester compétitif, pour répondre à l'attente des consommateurs, pour améliorer sa rentabilité. Les approches se sont sophistiquées au fil des années, le lean management – ou production au plus juste – en étant la version la plus évoluée.
Ces deux objectifs – amélioration de la qualité et meilleure productivité – apparaissent antagonistes, mais ils sont indissociables et doivent être menés de front. D'où dans toutes les industries, la diminution du nombre de sous-traitants et la normalisation des pièces détachées : moins il y a de composants différents, plus il est facile de certifier leur qualité et plus on peut négocier les prix à la baisse. 

Un des cas les plus frappants est l'industrie automobile : derrière la multiplicité des modèles, tous les constructeurs cherchent à avoir une « bibliothèque de pièces » la plus restreinte possible. Le champion de tout ceci est incontestablement Toyota : roi de la qualité, de l'amélioration continue et du lean management.
Certes… mais toutes ces démarches associant lean management, suppression progressive de tout ce qui est jugé inutile, et diminution du nombre de pièces et de fournisseurs rendent aussi l'entreprise plus « cassante » : tout retard d'une pièce peut arrêter une usine, toute erreur dans les prévisions peut déclencher des problèmes en cascade… et tout problème de qualité sur une seule pièce peut contaminer toute une production. Toyota vient d'en faire la démonstration : un problème sur une pédale d'accélérateur a mis en cause tous les modèles ou presque.
Comme l'indique Philippe Escande dans son denier article dans les Échos (« Pourquoi Toyota perd les pédales », Les Échos du 10/2/2010), toute entreprise – Toyota y compris – est soumise à la loi des cygnes noirs, ces évènements hautement improbables⁽¹⁾. 

Or, plus l'entreprise est efficace au sens classique du terme, plus elle est passée au crible du lean management, et plus elle est devenue « cassante » : tendue vers son objectif, ayant éliminé tout ce qui n'y contribue pas, elle est d'autant plus vulnérable quand survient l'imprévu. Sans parler de celles qui, à force d'avoir suivi des cures d'amaigrissement sont devenues anorexiques.

(1) Concept développé par Nassim Nicholas Taleb dans le Cygne Noir

« IL N'Y AURA PAS DE KRACH EN 2008 »

Quand on affirme tout et son contraire… (suite)
(suite de mon article d'hier)

13 août 2007 : « Les banques risquent un mauvais troisième trimestre » (Les Échos)
« La crise des crédits immobiliers à risque est une vraie crise. Mais ce n'est pas une crise du crédit. (…) Par un effet de contagion lié au saupoudrage des crédits « subprime » dans les produits structurés (titrisation ou dérivés), les investisseurs ont arrêté, depuis deux semaines environ, d'acheter ces produits, adossés ou non à du « subprime ». (…) Nous sommes persuadés que la valeur fondamentale des actifs est supérieure à leur valeur de marché actuelle. » (Christian de Boissieu, Président du conseil d'analyse économique, et Patrick Artus, Directeur de la recherche et des études de NATIXIS)

17 août 2007 : Crise des "subprimes" : le point de vue de deux économistes
Augustin Landier : « Dans les semaines à venir, on va enfin savoir quelles sont les banques et les institutions financières qui sont touchées et à quel point elles le sont. (…) C'est un moment "darwinien" : les banques qui ont eu des politiques de gestion du risque trop laxistes vont le payer très cher, des institutions prestigieuses vont perdre leur crédibilité (comme par exemple la société de courtage Bear Stearns), et seront peut-être absorbées par d'autres. C'est de la "création destructrice". »

29 août 2007 : Dans le sillage de Wall Street, les Bourses mondiales plongent à nouveau
« L'ampleur exacte de la crise des crédits immobiliers à risques, dits "subprime", reste encore à évaluer et toute nouvelle négative a un impact fort sur les places boursières. »
10 septembre 2007 : Crise financière : la BRI souligne le risque de contagion à l'économie réelle aux États-Unis
« Il y a un risque de contagion à l'économie réelle aux États-Unis de la crise du "subprime", a estimé, lundi 10 septembre en début d'après-midi, Jean-Claude Trichet, le porte-parole du groupe du G10 et gouverneur de la Banque centrale européenne (BCE), à l'issue de la réunion bimestrielle de la Banque des règlements internationaux (BRI). »

11 septembre 2007 : La crise financière ne devrait pas avoir de conséquences importantes en Europe
Jean-Paul Fitoussi : « Je ne crois pas que l'Europe soit touchée en tant que telle. (…) Donc en dehors de quelques évolutions trimestrielles heurtées, la crise ne devrait pas avoir de conséquences importantes en Europe. (…) Il n'y a pas de raison que la crise ait un impact sur le consommateur médian. »
2 novembre 2007 : Les bons chiffres de l'emploi aux États-Unis apaisent les craintes de récession
« La récession tant annoncée aux États-Unis ne semble pas pour tout de suite, même si la crise immobilière reste une inconnue déterminante pour l'avenir de la première économie mondiale. »

6 novembre 2007 : Christian de Boissieu :"Malgré la crise financière, la croissance mondiale peut tenir le coup"
« Mais il me semble que la croissance mondiale peut tenir le coup. (…) Je pense que la croissance mondiale peut résister entre 4 % et 5 % pour l'an prochain, grâce à la croissance des pays émergents et au rôle des banques centrales. L'autre scénario, qui n'est pas le mien, est celui d'une récession américaine. (…) L'effet de cette crise me paraît modéré en Europe. (…) La crise aura une conséquence sur l'Europe à travers son impact sur le change. »

7 décembre 2007 : « Le ralentissement n'est pas tragique », selon l'OCDE
« La croissance des pays de l'Organisation ne devrait pas être trop touchée par la hausse des matières premières et la crise des « subprimes ». Le ralentissement de l'économie mondiale sera à son maximum au premier trimestre 2008. Selon les perspectives semestrielles publiées jeudi 6 décembre par l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), la croissance du produit intérieur brut (PIB) de ses pays membres passera de 2 % au dernier trimestre 2007 à 1,9 % au premier trimestre 2008, avant d'amorcer une remontée pour atteindre 2,5 % au premier trimestre 2009. »

2 janvier 2008 : David Naud, économiste à la Deutsche Bank « Il n'y aura pas de krach en 2008 »
« Avec les interventions des banques centrales, mi-2008, la crise et les désordres du marché monétaires devraient finalement s'estomper. (…) Aux États-Unis, l'embellie arrivera certainement mi-2008. En Europe la reprise prendra sans doute quelques mois de plus. En tout cas, il n'aura pas de krach cette année ! »

9 avril 2008 : L'économie américaine va connaître une "légère récession" en 2008, selon le FMI
« "L'économie américaine connaîtra une légère récession en 2008, en raison des effets de synergie entre les cycles de l'immobilier et des marchés financiers, avant de ne se redresser que progressivement en 2009", affirme le Fonds dans ses perspectives économiques mondiales. Le produit intérieur brut (PIB) américain devrait ainsi croître de seulement 0,5 % en 2008 et de 0,6 % en 2009, ce qui représente une révision à la baisse de 1 point et 1,2 point respectivement par rapport aux prévisions de janvier. »

25 juin 2008 : Crise bancaire : pour Christian Noyer, gouverneur de la Banque de France, "il n'y a pas de deuxième vague"
« Il n'y a pas de deuxième vague : les pertes supplémentaires qu'annoncent les banques sont la conséquence mécanique de l'évolution des marchés. On est dans un cycle normal de provisionnement des risques, sans danger cette fois de contagion à d'autres secteurs du crédit bancaire. (…) L'exercice de transparence sera achevé d'ici au 30 juin, en France et dans tous les pays du G7. »

7 septembre 2008 : Freddie Mac et Fannie Mae mis sous tutelle gouvernementale
Le président de la Réserve fédérale américaine, Ben Bernanke, a affiché un soutien sans détour au plan de reprise. "Ces étapes nécessaires vont aider à renforcer le marché américain de l'immobilier et à promouvoir de la stabilité sur nos marchés financiers". 

16 septembre 2008 : La faillite de Lehman Brothers ébranle le système financier mondial
« Il s'agit d'un événement qui se produit une fois tous les cinquante ans, probablement une fois par siècle. Il n'y a aucun doute, je n'ai jamais rien vu de pareil (...) », a commenté Alan Greenspan, l'ancien président de la Réserve fédérale américaine (Fed), face à l'aggravation de la crise financière née aux États-Unis à l'été 2007.