VIVRE AVEC LES MOTS

En équilibre…

Poursuite de la ballade au pays de mes écritures nocturnes…

À deux doigts

Une main me serre et m’attrape le cœur,

Brutalité d’une hémorragie douce.

M’arrêter, là, tout de suite, maintenant,

Ne plus pouvoir courir, plus de bosses enchaînées.

Marcher lentement, et sentir la douleur qui s’efface,

Comme une eau qui refroidit et cesse de brûler.

Ne pas comprendre que la mort est là, à un pas,

Ne pas m’asseoir, pas encore, et courir à nouveau.

La sentir revenir cette douleur ennemie,

Qui me cloue et m’arrête.

Regarder cette pente impossible,

M’obstiner sans savoir contre quoi je lutte.

Et finir à deux doigts d’en finir…

Se rêver au présent

Ce que j’ai pensé ou rêvé,

Ce que j’ai aimé ou haï,

Ce que j’ai touché ou manqué,

Savoir l’oublier et imaginer ma vie.

Être dans le champ des possibles,

Là où je pourrais me coucher,

Ne rien perdre de ce qui n’a pas eu lieu.

Dualité du latent et du présent,

Du pas encore et du déjà là.

Tension de l’entre-deux,

Entre dépassement et conceptuel,

Entre réel et accompli.

Ne rien abandonner, 
Ne pas faire de concessions,

Ni à ce qui n’est pas ici, ni à ce qui l’est,

Ne renoncer ni à mes rêves, ni à mes actes,

Pour jouir de mon audace et de mon impertinence.

TU NE DEMANDERAS PLUS DE PRÉVISIONS DÉTAILLÉES

Un des commandements de la « Table de la loi » de l’incertitude !

Extrait des Mers de l’incertitude

A tout seigneur, tout honneur : retour sur les prévisions à coup de tableur excel. J’ai déjà exposé de façon détaillée pourquoi il fallait accepter l’incertitude et quels étaient les dangers de la prévision :

• On ne peut pas définir précisément les relations qui existent entre les différentes composantes de l’entreprise : chacune est un système ouvert, suit la logique de relations biologiques et est largement auto-organisée (que la Direction Générale l’ait voulu ou non). Le tout fait partie d’un écosystème hypercomplexe incluant les fournisseurs, les partenaires et les clients.
• Il est illusoire de vouloir définir les lois qui vont permettre de passer de la situation actuelle à la situation future : le futur sera la résultante de paramètres qui échappent pour la plupart à l’entreprise. Comme pour la météo, au-delà de l’horizon du flou, il est impossible de savoir réellement ce qui va se produire. Plus le monde évolue, plus l’horizon du flou se rapproche.
• On ne peut pas quantifier et encadrer l’erreur : la logique des évolutions suivant les lois des mathématiques du chaos, la moindre imprécision peut générer une dispersion totale des résultats. Il est donc impossible d’encadrer le futur entre un scénario haut et un scénario bas.

Le piège des tableaux excel est qu’ils présentent une représentation rassurante du futur : tout est simple, organisé et prévu. Il suffit de changer une des valeurs initiales pour avoir immédiatement un résultat actualisé. Au bout d’un moment, plus personne ne se préoccupe vraiment des règles qui ont été mises à l’intérieur du tableur et qui procèdent au calcul.

Pire, souvent, les données fournies par le tableur sont reprises dans tous les documents budgétaires de l’entreprise : on jugera alors de la qualité de l’exécution en fonction de l’écart entre le réel et le prévu. Si l’écart est important, il faudra se justifier : personne ne remettra en cause la prévision, puisqu’elle a acquis force de loi, et ce sera à l’opérationnel d’expliquer pourquoi il n’a pas pu l’atteindre. Des plans d’actions seront lancés pour rattraper l’écart. Tout cela, alors que la prévision n’est que le résultat d’une fiction provenant d’un tableur excel

CONSTUIRE UN PLAN D’ACTIONS RÉSILIENT

Sortir de l’œil du cyclone… et ne pas y retourner ! (4)

Le projet a connu une crise majeure, mais maintenant le bon diagnostic a été posé et les réelles origines du décalage ont été trouvées. Il « ne reste plus » qu’à bâtir le nouveau plan d’actions pour remettre le projet sur de bons rails…

Comment alors non seulement traiter les problèmes identifiés, mais le faire le plus efficacement possible et rendre le projet plus résistant aux aléas futurs ?

D’abord l’efficacité a à voir avec la facilité : plus le plan d’action s’inscrira dans le jeu « naturel » des forces en place, plus il « coulera de source », et plus rapide sera sa mise en œuvre. Sur ce thème, je conseille notamment la lecture de l’excellent livre court et concis de François Jullien, Conférence sur l’efficacité, livre dont je me suis fait déjà l’écho dans un article il y a maintenant plus de deux ans, sous le titre « ».

Deuxième remarque portant cette fois à la fois sur l’efficacité et sur la résistance aux aléas futurs,  et donc à la résilience du projet, attention à ne pas dimensionner trop juste les ressources, car alors l’anorexie guettera le projet : à la moindre variation, il « cassera », car il sera trop ajusté à la vision initiale que l’on avait. Sur ce thème, voir « Mettre du flou dans l’organisation » et « Des optimisations répétées peuvent rendre l’entreprise cassante ».

Enfin, pour améliorer la résilience, il faut chercher à identifier les « cygnes noirs », ces phénomènes apparemment improbables mais hautement disruptifs, et avoir préparé des systèmes de vigie et des plans d’actions d’urgence (voir « Seuls les paranoïaques y arriveront » et « Prévisions et cygnes noirs »)

Et ensuite, rester au plus près du réel et se méfier des tableaux de bord et du biais qu’ils peuvent induire !

COMMENT POSER UN BON DIAGNOSTIC

Sortir de l’œil du cyclone (3)

Le projet connaît une crise majeure. Les inquiétudes de la Direction Générale sont prises en charge par des réunions et un agenda ad-hoc. Comment maintenant procéder au diagnostic et trouver les origines réelles du décalage ?

Il ne peut être question ici d’apporter une solution miracle, car il n’y en a pas. Toute situation est spécifique, et je ne crois pas à l’efficacité des recettes toutes faites.

Je vais « seulement » fournir trois clés qui sont utiles pour poser un bon diagnostic :

•  Comprendre que chacun est « prisonnier » de son langage,
• S’arrêter sur les situations où « Tout le monde est bien d’accord que… » et celles où « L’on ne comprend pas ce qui se passe, mais il est évident que ce n’est pas grave… »
• Continuer tant que l’on n’est pas arrivé à formuler simplement le diagnostic

Revenons successivement sur ces trois points.

1. Comprendre que chacun est « prisonnier » de son langage

J’ai déjà eu l’occasion sur ce blog à de multiples occasions d’insister sur l’importance du langage, et des sources de malentendus qu’il provoque¹. Pour résumer à l’extrême mon propos, je dirais que chacun pense d’abord au travers des mots qu’il emploie, avant de s’en servir pour communiquer. Ainsi l’action entreprise par chacun est dépendante de son propre langage.

Or, une action n’est que rarement juste ou fausse dans l’absolu, elle l’est par rapport à un contexte. Il faut donc faire exprimer à chacun les interprétations qui sous-tendent ses décisions, et sa compréhension de ce que l’on attend de lui.

Porter un diagnostic pertinent suppose donc de promouvoir une culture de la confrontation qui permet d’amener les équipes en place à matérialiser les vraies divergences et les vrais écarts.

2. S’arrêter sur les situations où « Tout le monde est bien d’accord que… » et celles où « On ne comprend pas ce qui se passe, mais il est évident que ce n’est pas grave… »

Compte-tenu de la complexité du projet, de la diversité des métiers et de la multiplicité des langages, il n’est pas normal d’être spontanément d’accord. L’accord doit être construit à partir d’une confrontation et d’un échange. Quand il est immédiat et à l’origine, c’est le plus souvent qu’il y a eu évitement et ignorance d’un point de vue. C’est une des sources potentielles majeures de dérive… car ce que l’on a évité, n’en est pas moins pas moins réel pour autant.

Idem pour les cas qui posent problème, mais ne semblent pas graves. Ce sont autant de signaux d’alerte sur lesquels il faut s’arrêter pour creuser, et chercher ce qui peut se cacher dessous.

3. Continuer tant que l’on n’est pas arrivé à formuler simplement le diagnostic

C’est peut-être le point qui vous paraîtra le plus surprenant, mais cela a toujours été un guide personnel : je sais, par expérience, que, si je ne suis pas capable d’expliquer quelque chose dans des termes simples, évidents et comme allant d’eux-mêmes, c’est que je ne suis allé assez en profondeur dans mon analyse.

Si l’explication du diagnostic est compliquée, si vous avez du mal à convaincre autour de vous de la justesse de votre analyse, un conseil : ne vous obstinez pas et retournez travailler un peu plus…

(à suivre)

(1) Voir mes articles ayant trait au langage

PRENDRE EN CHARGE LE STRESS DE LA DIRECTION GÉNÉRALE

Sortir de l’œil du cyclone (2)

Après une phase initiale sans problèmes, le projet a dérapé, et voilà l’équipe de projet, et singulièrement son responsable, pris dans l’œil du cyclone : que faire ?

Première remarque : il ne faut pas céder à l’urgence et à la panique ambiante, car sinon il va être impossible de poser le bon diagnostic.

Je fais en effet l’hypothèse que les fondamentaux du projet ne sont pas en cause, et qu’il n’y a pas réellement  le « feu » : ce sont la pression environnante, et l’inquiétude des personnes non directement impliquées qui génèrent l’urgence.

Ce point est évidemment à vérifier en priorité, mais mon expérience m’a montré, que, sauf à avoir un chef de projet incompétent et/ou un projet mal construit dès le départ – les deux allant souvent d’ailleurs de pair –, cette situation n’était pas fréquente. Elle n’existe vraiment qu’en cas d’apparition de « cygne noir », c’est-à-dire d’un événement imprévisible et à forte portée.¹

Dans la plupart des cas, l’urgence ne vient pas de l’importance réelle du décalage actuel, mais soit de l’anticipation des conséquences futures de ce décalage, soit de l’exagération due à la méconnaissance de la réalité.

Or si le problème à l’origine du décalage était évident, il n’y aurait pas de crise. Il est le fruit d’un dérèglement dont l’origine est cachée, et ce que l’on voit immédiatement, ce ne sont que les symptômes, pas les causes. Ce n’est donc pas dans la précipitation que le chef de projet risque de le résoudre.

Il est essentiel donc de se donner du temps.

Mais  on ne peut pas non plus laisser le stress de la Direction Générale monter, car, sinon, elle prendra des décisions immédiates sans attendre le diagnostic… et changera aussi de chef de projet, ce qui ne sera bon ni pour le projet, ni bien sûr pour son chef…

C’est à lui donc de gérer ces attentes immédiates.

Comment ?

-        En prenant sur lui cette pression et en protégeant le reste de l’équipe projet, et ceux qu’il veut impliquer dans le diagnostic,

-        En assurant la Direction Générale que la situation est sous contrôle et en relativisant les urgences.

Ceci suppose une forme de double agenda… ce qui ne veut en aucun cas dire un double langage : il n’est pas question de travestir la réalité, bien au contraire.

Ainsi les premières réunions avec la Direction Générale auront pour but de « la faire patienter » en explicitant par exemple la portée du décalage actuel et le caractère non irréversible des conséquences futures, les actions entreprises le cas échéant pour le contenir, le déroulement de l’analyse, …

En parallèle, il s’agit de porter le bon diagnostic. Comment ?

(à suivre)

(1) Voir Seuls les paranoïaques y arriveront…

D’AUTRES ÉCRITURES NOCTURNES

Miroirs…

Il y a deux semaines, j’avais publié, sur ce blog, deux poèmes écrits dans la profondeur de quelques nuits perdues. L’accueil rencontré m’amène à récidiver. 
En voilà donc deux de plus, dont les mots et le rythme m’ont été inspirés par ceux de Léonard Cohen…

Cohen

Les mots de Cohen,  
Toujours et encore,

Dans le noir d’un passé repensé,

Cailloux de ma vie et mes heurts.

D'imperméables mouillés pour après-midis de solitude,

En « je suis ton mec » aux pieds d’Apollons de passage,

De Suzanne transformées en Jules, mais pas moins folles pour autant,

En Chelsea hotels où l’on me fit des exceptions,

De bêtes qui n’ont pas voulu aller dormir,

En cartes sans cesse retournées à la recherche de la bonne,

D'années qui passent sans que j’y prête attention,

En « tue moi si tu peux », « aime moi si tu veux »,

Des jours courus sur un fil, à la poursuite de ma liberté,

En une vie, ma vie,

Celle que je vis jusqu’à la fin de ma vie.

_____________

Cohen encore

Je suis là et ailleurs,

Dedans et dehors le monde.

Je le regarde, il me regarde,

Mais ni l’un ni l’autre ne nous comprenons,

Juxtapositions hexogènes,

Étrangers en mal de compagnie.

Je suis Isaac derrière son père,

Montant sans savoir pourquoi,

Réveillé par un futur qui sonne comme un tocsin,

Par une porte ouverte lentement,

Par ce qui est entré.

Je suis là, et il est devant moi,

Je le tuerai si je dois, je l’aiderai si je peux,

Je l’aiderai si je dois, je le tuerai si je peux.

Comment vivre ensuite, sachant cela ?

TOUT PROJET MAJEUR RENCONTRE DES CRISES

Sortir de l’œil du cyclone (1)

Tout projet majeur de transformation connaîtra, à un moment ou à un autre, une crise importante, et le plus souvent plusieurs.

Pourquoi ?

Précisons d’abord ce que j’entends par projet majeur de transformation. Il s’agit d’un projet complexe, c’est-à-dire soit multi-métier, soit multi-géographique, soit multifonctionnel… et le plus souvent une combinaison des trois, et qu’il se déroule sur une période dépassant l’année, souvent sur trois à cinq ans. Ce peut être par exemple la refonte d’un système informatique, la mise en place d’une nouvelle organisation ou l’intégration d’une nouvelle entreprise.

Pourquoi donc un tel projet rencontrera-t-il nécessairement une ou plusieurs crises ?

Parce que, même s’il a été parfaitement élaboré – ce qui n’est pas toujours le cas… –, son organisation, son planning, les allocations de ressources, etc. reposent sur une certaine vision du monde et une prévision des évolutions à venir, ceci au moment de sa définition.

La montée des incertitudes rendra, à un moment ou à un autre, cette prévision et cette vision du monde, même si elles ont été exactes à un instant t, caduques. Il se produira alors un décalage entre la vision et la réalité, décalage qui se matérialisera par un dérapage soit des délais, soit des coûts, soit des résultats obtenus… soit une combinaison des trois.

Face à ces décalages, les Directions Générales sont le plus souvent prises de court. Or, elles sont elles-mêmes soumises à une pression croissante concernant l’atteinte des objectifs annoncés, le respect des délais et la compression des coûts.

Se déclenche à ce moment-là une crise, et l’équipe en charge du projet, se retrouve dans l’œil du cyclone.

Que faire et comment s’en sortir ?

(à suivre)

NON, LE TRAVAIL N’EST PAS UNE MARCHANDISE !

Faire des calculs sur le coût du travail n’a pas grand sens

La quasi-totalité des hommes politiques, de gauche comme de droite, et des économistes continuent à considérer que le travail est une quantité que l’on peut additionner et multiplier. Il en était ainsi lors des débats sur les 35 heures, il en est ainsi aujourd’hui quand on parle du coût du travail.

Or les activités humaines ne se prêtent pas aux règles de trois, et heureusement ! C’est déjà ce que j’indiquais dans mon livre, Les mers de l’incertitude, quand je m’attaquais aux dangers de la mathématisation du monde.  J’y écrivais notamment : 

« Si un bagagiste ramasse en moyenne N bagages par heure, combien deux bagagistes en ramasseront-ils ? 2N ? Oui, si l’on applique brutalement le calcul mathématique. C’est ce que l’on fait classiquement. Non, si l’on tient compte de ce que les hommes ne sont pas des objets théoriques dont on peut négliger le comportement. Pourquoi considérer qu’ils ne peuvent pas se mettre à discuter ensemble ou, à l’inverse, profiter chacun de l’expertise de l’autre pour accroître leur rendement individuel ? Les hommes ne sont pas des objets que l’on peut additionner ou multiplier. Faut-il s’en plaindre ?

Malgré tout, nous continuons à ramener le comportement humain à des équations simples et à manipuler les hommes à coup de règles de trois. Quelques exemples :

• Dans la plupart des démarches de productivité, on calcule combien de temps en moyenne une personne met pour effectuer une tâche. Puis connaissant le nombre de tâches à effectuer par jour, on en déduit combien de personnes sont nécessaires. Comme s’il n’y avait aucun effet lié au nombre de personnes.
• Pour accélérer le déroulement d’un projet informatique, on double le nombre de personnes impliquées en faisant l’hypothèse que le délai sera divisé par presque deux.
•  Les approches sur les conséquences de la réduction du temps de travail, considèrent que la quantité de travail est une donnée qui se divise, se multiplie et se répartit. La réalité dément quotidiennement ces calculs. »

Comment ne pas voir dès lors l’absurdité de ramener la compétitivité des entreprises, au coût du travail en France ?

Comment ne pas voir que, en dehors des taches simples et répétitives qui ne représentent, Dieu merci, plus que la minorité du travail, la performance est d’abord liée à l’engagement individuel et collectif, au niveau de formation, à la capacité à travailler ensemble ou à la compréhension de son rôle dans un processus industriel complexe ?

Comment donc penser que c’est en agissant sur la variable du coût du travail, et en plus dans des proportions faibles, que l’on va redévelopper l’emploi industriel en France ?

C’est décidément bien peu comprendre ce que sont les réels modes de fonctionnement des entreprises, et ce qui fait la performance dans le monde globalisé de l’incertitude, le Neuromonde comme je l’appelle.

C’est aussi absurde que de penser, que l’on va mettre moins de temps pour aller de Paris à Lyon par autoroute, en changeant de voiture. Le temps de parcours dépend d’abord des embouteillages, des travaux éventuels et de la météo et du type de conduite. La voiture intervient bien peu, puisque toutes les voitures peuvent atteindre des vitesses moyennes largement supérieures à 130 km/h… Alors arrêtons de parler des voitures, et abordons les vrais sujets.

Est-ce être utopiste que d’espérer que les discours et les actes politiques se raccordent au réel et ne manipulent plus des fictions mathématiques ?

LABEL FRANCE : ET SI BAYROU AVAIT RAISON ?

Pourquoi ne pas parier sur le civisme des Français ?

Quand François Bayrou a proposé la création d’un label France pour relancer l’emploi industriel sur notre territoire, la plupart des commentateurs, qu’ils viennent du monde politique ou journalistique, en ont plaisanté, soit parce qu’il trouvait cette idée inapplicable, soit parce qu’il la pensait inefficace.

Reprenons chacun de ces deux points.

Inapplicable donc. Ses détracteurs ont indiqué, à juste titre, que les processus de production étant très imbriqués, et que souvent les usines situées en France n’étant que des usines d’assemblage, un tel label n’avait pas grand sens.

Certes, mais il y a une donnée qui serait finalement assez facilement mesurable : la part de valeur ajoutée réalisée en France. Pour cela, il suffirait que, lors de la vente d’un quelconque produit, l’entreprise soit tenue d’indiquer cette part.

Comment cela pourrait-il fonctionner ?

-        Si l’entreprise a fabriqué ce produit complètement, à 100 % dans ses usines, elle connaît la part réalisée en France, et pourrait donc facilement l’indiquer. Afin de ne pas créer une usine à gaz, on pourrait se contenter d’une exactitude à 5, voire 10 % près.

-        Si elle ne l’a pas complètement fabriqué, c’est donc qu’elle a intégré des composants achetés à d’autres entreprises. Comme lors des achats, la part réalisée en France figurera sur ces composants, il lui sera aussi facile de calculer la part finale.

-        Restera bien sûr l’amorçage du processus, notamment sur les stocks anciens, pour lesquels l’information n’existera pas au départ. Mais vu l’organisation industrielle qui est de plus en plus en flux tendu, cette limite sera de courte durée.

On peut donc avoir pour chaque produit vendu sur le marché final, une estimation de la part de valeur ajoutée faite en France. Le coût d’une telle évaluation serait minime, car elle deviendrait un calcul informatique automatique.

Comment ensuite communiquer ceci auprès des acheteurs ?

Pourquoi ne pas imaginer trois labels matérialisant la part de valeur ajoutée réalisée en France : par exemple plus de 25% (« assemblé en France »), plus de 50% (« fabriqué en France ») et plus de 75% (« Tout en France »). On aurait donc une modulation qui permettrait à des produits uniquement assemblés en France d’obtenir le label (je pense par exemple aux usines automobiles de marques étrangères), mais d’être différenciés de ceux plus complètement fabriqués sur le sol national.

Comment contrôler l’exactitude de ce taux ? S’agissant d’une nouvelle norme, un contrôle par l’AFNOR s’impose.

Reste maintenant l’autre reproche : ce serait inefficace, car les consommateurs veulent toujours acheter le moins cher possible.

Je ne suis pas sûr du tout de cette affirmation, et je pense au contraire l’inverse : si les consommateurs étaient informés de la part réalisée en France, avec les 3 niveaux, cela orienterait leurs achats vers les produits les plus fabriqués en France. Bien sûr cette préférence ne serait possible que si les performances et les prix étaient proches, et si l’impact sur le pouvoir d’achat restait limité.

Difficile de démontrer évidemment mon affirmation que cela marcherait, mais pourquoi toujours parier sur le manque de civisme et l’incohérence de nos concitoyens ? Pourquoi ne pas parier  sur l’intelligence individuelle et collective ?

Et même si ce déplacement était modeste, il induirait de fait un encouragement à la localisation d’activités en France. De plus c’est un procédé libéral, qui ne crée pas de biais sur le marché, et dont le coût pour l’État est voisin de zéro.

Alors pourquoi ne pas le mettre en œuvre ?

La logique aussi voudrait ensuite d’avoir un label du même type au plan européen, permettant de mettre aussi en relief les produits dont la part de valeur ajoutée est essentiellement européenne.

Et quelle pourrait bien être une meilleure idée, sachant que je ne crois pas au dirigisme, ni une politique industrielle impulsée par l’État : comment imaginer que la réponse efficace à la montée de l’incertitude serait dans une centralisation des décisions ?

QUI ARRÊTERA L’HÉMORRAGIE FINANCIÈRE DES PME AU PROFIT DE LA DISTRIBUTION, DES BANQUES ET DES GRANDES ENTREPRISES ?

Tant que le transfert de propriété aura lieu à la livraison, et non pas au paiement, nous n’aurons pas d’entreprises moyennes

En octobre 2011, dans un article intitulé Faut-il que les PME financent les grandes entreprises ?, je faisais part de mon scepticisme sur les plans en faveur des PME, ayant l’impression depuis trente ans d’entendre la même ritournelle. Pourquoi celle-là serait-elle la bonne ?

J’insistais aussi sur ce qui me semblait la réelle origine du problème, à savoir le crédit inter-entreprises, et en le reliant aux modalités du transfert de propriété. Les commentaires provoqués et diverses discussions m’amènent à revenir dessus et à préciser mon propos.

Tout d’abord, rappelons nous que le problème français n’est pas d’abord la création d’entreprises et le manque de petites entreprises, mais son déficit en entreprises moyennes. Pourquoi ce déficit est-il source d’un manque de compétitivité très importante ? Je vois trois raisons essentielles :

-        Les entreprises moyennes sont celles qui sont capables d’avoir des positions de leadership au plan mondial. La démonstration en est faite par l’Allemagne, dont les performances de la balance commerciale reposent largement sur son tissu d’entreprises moyennes.

-        Elles sont à même de mieux structurer l’innovation et d’assurer comme une courroie de transmission entre petites et grandes entreprises.

-        Le déficit en entreprises moyennes empêche le bon renouvellement des grandes entreprises françaises, et freine la respiration de notre économie. En effet, aucune entreprise ne peut devenir « grande » sans passer par la case « moyenne » !

Voilà donc pourquoi la priorité devrait être donnée au développement d’entreprises moyennes.

De ce point de vue, les mesures en faveur des PME que vient d’annoncer François Hollande et qui modulent l’impôt en fonction de la taille, en donnant la priorité aux plus petites, passent à côté du sujet…

Pourquoi maintenant le crédit inter-entreprises, et les modalités du transfert de propriété sont-ils l’origine du problème.

Je rappelle que :

-        Dans le droit latin, le transfert est effectué à la livraison. L’acheteur n’est donc pas juridiquement contraint à le payer, avant de le transformer ou le revendre. Le délai de paiement est issu du rapport de forces entre l’acheteur et le fournisseur. Aussi dès que l’acheteur est une grande entreprise, le rapport de forces lui étant favorable, le délai de paiement se rallonge.

-        Dans le droit anglo-saxon, le transfert de propriété n’est pas effectué à la livraison, mais au paiement. Aussi, si une entreprise veut transformer un bien en l’intégrant dans son processus de production, ou le revendre à un client, elle ne peut le faire qu'après l’avoir effectivement payé. D’où le développement du paiement comptant, ou quasi comptant.

Au vu de l’allongement des délais de paiement, on a en France cherché à compenser ceci d’abord par l’institution d’une clause de réserve de propriété, puis par une loi d’août 2008 disant qu’aucun délai de paiement ne doit être supérieur à 45 ou 60 jours.

Mais, tout ceci reste de portée limitée, car comme c’est à la PME de, soit imposer la présence d’une clause de réserve de propriété dans le contrat, soit de se retourner contre son client en cas de retard de paiement, elle ne le fait que si le rapport de force lui est favorable… c’est-à-dire jamais ou presque.

Quelles sont les conséquences de ces délais de paiement ?

Calculons l’effet de 30 jours supplémentaires. Tout délai supplémentaire d’un mois représente un besoin de trésorerie de un douzième du chiffre d’affaires, soit environ 8%. Pour une entreprise en croissance rapide, disons une croissance de 30%, ce mois supplémentaire représente plus de 10% du chiffre d’affaires de l’année passée. Pour financer ce besoin en trésorerie, le dirigeant va devoir se retourner vers sa banque, pour avoir un prêt court terme. Pour cela, la banque lui demandera des garanties personnelles, et le taux annuel sera supérieur à 5%, et souvent proche de 10%.

Donc 30 jours supplémentaires se traduisent pour une PME en forte croissance dans un surcoût de l’ordre de 1%. Comme l’écart avec les entreprises allemandes est souvent de 60 jours de délai de paiement, le surcoût est de 2%. Toute PME en croissance rapide doit donc consacrer souvent 2% de son chiffre d’affaires de l’année passée, juste pour financer son besoin de trésorerie. Il lui faut donc des niveaux de profit exceptionnels pour pouvoir grandir et financer tout le reste !

Il y a plus. Comme la banque demande des garanties personnelles, le dirigeant ne pourra plus les apporter dès que la taille de son entreprise deviendra plus grande, car son patrimoine, sauf exception, sera trop petit face au besoin de financement. Ceci bloque donc le développement au-delà d'une certaine taille. Faudrait-il que les banques ne demandent plus de telles garanties, et ne financent qu’au vu du projet ? Au moment où l’on veut diminuer les risques pris par les banques et que l’on veut limiter leurs activités spéculatives, je ne suis pas certain que ce soit la meilleure voie.

Ne serait-il pas plus simple de modifier notre droit, et nous aligner sur le droit allemand, en faisant que la règle soit le transfert de propriété au paiement.

Mais il est vrai que tout ceci mettrait à mal toute la grande distribution et bon nombre de grandes entreprises...

Alors arrêtons de nous lamenter sur le manque d’entreprises moyennes, notre déficit commercial et la dégradation de l’emploi.

A moins que les élections à venir soient l’occasion de traiter les problèmes, et non plus les symptômes…