MON INTERVENTION LORS DU COLLOQUE DE L'ÉCOLE DE PARIS DU MANAGEMENT

EN PROVENCE…

Ballade

Promenade dans les chênes, les pierres et les mots…

Nature

Des chênes et des pierres,

Des vivants et des morts,

Le vent passe sans effort,

Au rythme des pas,

Au jeu du soleil,

Au bruit dans les feuilles.

Équilibre des formes,

Lumière des ouvertures,

Tranquillité du vide,

Une borie dans un mur,

Des traces dans la terre,

Tracteur ou sanglier,

Métal ou vie,

Qu’importe…

Des chênes et des pierres,

Des traits pour guider

Le regard ou les pas,

Le souffle ou les cris,

Les pleurs ou les joies.

Comme la vie

Les mots et les pierres,

Posés les uns sur les autres,

Bruts, sans liant,

Râpeux, rêches, arides,

Comme la vie.

Les moments se succèdent,

Les rencontres s’enchaînent,

Les pensées se déroulent,

Sans raison, sans logique,

Comme la vie.

Les regards en arrière,

Construisent un chemin,

Trouvent une logique,

À ce qui n’en a pas,

Comme la vie.

UN PEU, PARTOUT, LOCALEMENT, EN MÊME TEMPS

Faire de l’émergence efficace, un état d’être - Le management par émergence (11)

Comment donc transformer une entreprise, et lui permettre de mettre en œuvre les six points qui conditionnent une émergence efficace ?

Au risque de surprendre, ma recommandation est de prendre le contre-pied des trois erreurs que j’évoquais hier, c’est-à-dire de ne rien changer, de ne pas avoir de plan d’ensemble et de prendre son temps. Étonnant, non ?

Je m’explique.

Qu’est-ce que je veux dire par « ne rien changer » ? L’idée essentielle est de ne pas lancer une grande mobilisation générale, ni de dire que le passé est révolu et que l’entreprise doit changer. Il faut dans un premier temps ne rien entreprendre de spectaculaire, et viser une transformation de l’intérieur, qui, au début, sera invisible et se propagera. Ce ne sera que, in fine, que l’on fera constater à tous que, oui, tous se sont transformés, et qu’en ce sens, tous ont changé, mais en profondeur.

Pas de plan d’ensemble, mais une multiplication de chantiers locaux, sans lien a priori entre eux. C’est la propagation de ces chantiers qui les fera progressivement se rejoindre, et qui dessinera, au bout de quelques mois ou années, un schéma d’ensemble. Mais ce schéma n’aura pas été conçu a priori, il émergera.

Pas de précipitation enfin. Les premiers résultats seront lents à obtenir et ne seront pas spectaculaires. Puis, petit à petit, le processus prendra de l’énergie au fur et à mesure de sa diffusion, et de l’apparition de connexions entre les chantiers. La transformation aboutira à des résultats visibles globalement au bout de quelques années. Et ce processus lancé continuera durablement à porter ses effets.

Comment concrètement lancer ces chantiers ?

L’idée est simple, et repose sur la phrase suivante : Agir un peu, partout, localement, en même temps et sur les six points.

Prenons l’exemple du premier point, à savoir le lien entre mer et action. Plutôt que vouloir lancer une mobilisation générale, la démarche est de repérer plusieurs lieux dans l’entreprise qui sont plus sensibles à la portée d’une telle action : un manager local qui a une compréhension profonde et fine de la stratégie ; des équipes qui trouvent qu’elles mènent trop d’actions, sans comprendre à quoi elles servent, ou qui pensent en avoir trop de front ; une nouvelle acquisition qu’il faut rattacher au reste de l’entreprise…

C’est ce même raisonnement qu’il faut suivre pour chaque thème : choisir la voie de la facilité, c’est-à-dire ce qui sera le plus naturel à cet endroit-là. L’objectif est que, d’une façon ou d’une autre, chacun participe, même modestement, à, au moins, un chantier. Je rappelle les six thèmes à lancer : lien action/mer, paranoïa optimiste, facilité, flou, confrontation et rythme.

Il ne m’est pas possible ici de donner une recette, car il n’y a pas, par construction, de plan type : c’est à chaque équipe de direction, en fonction de l’histoire et de la culture de l’entreprise, de trouver comment agir.

Il faut simplement ne pas oublier de se doter d’une équipe qui va être une ressource pour chacun, qui va progressivement diffuser ce qui est entrepris localement, et in fine le relier.

Alors l’entreprise émergera différente, et sera prête à poursuivre cette évolution dynamique, faite d’émergences continues et efficaces…

NON AU CHANGEMENT, OUI À LA TRANSFORMATION

Permettre les émergences - Le management par émergence (10)

Avant d’aborder comment mettre en œuvre concrètement les six points qui conditionnent une émergence efficace, je vais d’abord m’arrêter sur quelques erreurs à éviter.

J’en vois trois essentielles : confondre changement et transformation, avoir un plan d’ensemble rigide et prédéfini, croire que le résultat sera obtenu rapidement.

Une précision : tout ceci ne s’applique pas à une entreprise qui fait face à une situation d’urgence, qui joue sa survie à court terme, qui doit pallier le risque d’un dépôt de bilan immédiat. Alors, il n’est plus temps de réfléchir au moyen terme, on ne peut plus que se battre pour exister encore.

Mon propos s’adresse aux entreprises qui, tout en étant ballottées par les vagues de l’incertitude, ne sont pas en train de sombrer à court terme. Elles disposent du temps et de l’énergie nécessaires à une réflexion de fonds. L’objectif est de trouver les voies et moyens pour leur éviter de précisément se retrouver un jour en situation d’urgence.

Revenons donc à mes trois points :

1. Ne pas confondre changement et transformation.

Contrairement à l’idée reçue, je suis convaincu que le changement est un mal, et non pas un bien, et que moins on change, mieux on se porte. C’est ce que j’écrivais dans mon article portant ce même titre et qui se terminait ainsi :

« Il est urgent d’affirmer au contraire que : 

-        La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel,

-        Le changement est un mal parfois nécessaire, mais à petite dose,

-        La réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur. »

La transformation est elle, une adaptation lente et continue, en respirant avec ce qui nous entoure. Elle est respectueuse du temps et de l’histoire, ne crée pas de ruptures.

La meilleure illustration d’une transformation est la croissance d’un enfant : ni lui, ni nous ne le voyons grandir ou changer, et pourtant il suffit de se retourner en arrière pour voir le chemin parcouru.

2. Ne pas avoir de plan d’ensemble rigide et défini.

Comme tout est incertain, comme l’objectif est de permettre à l’entreprise d’être managée par émergence, comme nul ne peut prétendre connaître ce qu’il faut faire, tout dessin précis serait contre-productif.

Il ne faut surtout pas concevoir l’organisation comme un jardin à la française, avec de grandes perspectives uniformes, mais au contraire comme un jardin à l’anglaise qui se dessinera petit à petit. (voir Jardin à la française ou à l’anglaise : comment faire face à l'incertitude dans un cadre rigide et uniforme ?).

3. Ne pas croire que le résultat sera obtenu rapidement

Mon expérience m’a montré que, dans une grande entreprise, c’est-à-dire pour fixer les idées dont l’effectif est supérieur à dix mille personnes, il est illusoire de penser qu’une transformation réelle prendra moins de trois ans. En-deçà, on n’obtient que des résultats apparents et de surface.

Ce ne sont en effet pas seulement des organigrammes qu’il faut redéfinir, des métiers qu’il faut redécouper, des sociétés qu’il faut fusionner, ce sont surtout des habitudes et des comportements qu’il faut modifier.

VIVE LA PARESSE VERTUEUSE !

Savoir prendre son temps - Le management par émergence (9)

Dernier point nécessaire à une émergence efficace : le rythme.

Pourquoi ce thème et pourquoi avoir choisi de terminer par lui ?

Précisons d’abord ce que j’entends par « rythme ». Je mets un double sens derrière ce mot : c’est la capacité, à la fois, à ajuster dynamiquement la vitesse à ce que l’on fait ⁽¹⁾ , et à agir au bon moment.

Or si l’on n’y prête pas garde, les vagues tourbillonnantes de l’incertitude nous poussent d’une part à la précipitation, et à la confusion entre vitesse et efficacité, mouvement et concrétisation, d’autre part à l’action immédiate, au passage brutal de l’idée à la réalisation, de la pensée à l’agir.

Est-il bien utile que je revienne une fois de plus sur les dégâts de l’hystérie actuelle, et du rapport maladif entretenu avec le temps. Car, enfin, comment imaginer que l’on peut réfléchir vite à long terme ? Comment ne pas voir que, s’il suffisait de courir pour mieux réussir, toutes les entreprises seraient agiles, puisque je n’y vois plus que des gens qui courent ?

A l’inverse, je ne pousse pas non plus à la sieste généralisée, ou à différer sans cesse ce que l’on peut faire maintenant.

Non, je me fais l’apôtre de ce que j’appelle « la paresse vertueuse » ! Qu’est-ce que je veux dire par là ?

J’emploie volontairement le mot provocateur de « paresse », car je suis convaincu qu’il faut maintenant développer un esprit de résistance face à la violence des énergies en cours, à la turbulence des remous de l’incertitude et à la folie collective. C’est le pied sur le frein qu’il faut conduire, compte-tenu de la pente naturelle des systèmes et des organisations.

J’y accole immédiatement le mot de « vertueuse », pour ne faire l’apologie de l’inaction et du laisser-faire : le lâcher-prise n’est pas le laisser-faire, il est tout le contraire.

Le lâcher-prise est l’attention portée aux courants en place, à la sensation de ces moments où vouloir agir ne servirait à rien, et au contraire de ceux où l’action est démultipliée.

Le lâcher-prise est le refus de se laisser emporté par ce qui n’est qu’une agitation inefficace, qu’une dispersion d’énergies, un bruit ambiant.

Le lâcher-prise est la volonté de se poser pour réfléchir, regarder et comprendre.

Voilà donc terminé, ce tour rapide et superficiel sur ces six points qui conditionnent, selon moi, l’émergence efficace, à savoir le lien action/mer, la paranoïa optimiste, la facilité, le flou, la confrontation, et le rythme.

Pour terminer cette série sur le management par émergence, j’en viendrai demain à comment le mettre en œuvre concrètement…

(à suivre)

(1) Voir Nous voulons supprimer le temps, comme nous avons supprimé les distances, Ne plus être malade du temps et Il y a une dissociation entre le temps humain et le temps de l’informatique

IL N’EST PAS NORMAL D’ÊTRE SPONTANÉMENT D’ACCORD ENSEMBLE

Se confronter continûment - Le management par émergence (8)

Arrive maintenant le cinquième, et avant-dernier point nécessaire à une émergence efficace : la confrontation.

Thème central de mes deux livres, tant Neuromanagement que les Mers de l’incertitude, la confrontation est le préalable au bon fonctionnement de toutes les structures collectives, et surtout dans le monde de l’incertitude.

Pourquoi est-elle ce préalable indispensable ?

Parce que tout est trop mouvant, trop complexe, trop multiforme pour être compris par un individu isolé,

Parce que chacun d’entre nous est trop prisonnier de son expertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve, pour avoir une vue complète et absolue,

Parce que l’objectivité n’est pas de ce monde, parce que tout est contextuel, parce que seules les interprétations existent, et que les faits restent cachés et obscurs.

Parce que, si une entreprise réussit dans ce qu’elle entreprend, elle va, faute de se confronter au dehors, se sentir petit à petit invulnérable, dériver, et se réveiller, un jour, déconnectée de son marché, de ses clients et de ses concurrents.

Qu’est-ce que la confrontation ?

La confrontation est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Elle est cette attitude d’ouverture aux autres, qu’ils soient membres de l’entreprise ou à l’extérieur, la mise en débat de ses convictions et ses interprétations.

Elle est la recherche de ses propres hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui nous conduisent à notre vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre.

Quelles sont les conditions d’une confrontation réussie ?

Elles sont au nombre de cinq, et chacune est nécessaire :

1. Un travail personnel pour asseoir ses propres convictions, et être capable d’expliciter le raisonnement qui les a structurées,
2. Une confrontation sur l’analyse et les raisonnements, jamais sur les conclusions,
3. La compréhension du rôle des autres et le respect dans leur professionnalisme,
4. La connaissance de l’objectif commun visé, de cette mer située à l’horizon, et des actions à mener pour s’en rapprocher,
5.  La confiance en soi-même, en les autres et dans l’entreprise.

Pour aller plus en avant ce sujet de la confrontation, vous pouvez lire les nombreux articles que je lui ai consacrés sur ce blog, ainsi bien sûr que mes deux livres.

En conclusion, voici un extrait de ce que j’écrivais dans les Mers de l’incertitude :

« Finalement, c’est l’absence de confrontation qui n’est pas un bon signe : pour tout projet complexe, il n’est pas normal que tout le monde soit d’accord sans confrontation. Cela signifie soit que l’analyse a été trop superficielle, soit que certaines parties prenantes ont évité la discussion. Quand un projet avance trop vite, quand aucun arbitrage n’est nécessaire, c’est souvent qu’une partie du champ de contraintes n’a pas été pris en compte. On constate alors a posteriori les dégâts : l’objectif n’est pas atteint, ou les délais ne sont pas respectés, ou les coûts ont dérapé… ou les trois.

Plus il y aura de confrontation, meilleures seront la qualité des analyses et la performance des actions. La confrontation n’apporte pas de la rigidité, car elle est un processus dynamique d’ajustement. Elle va apporter le liant qui permet les relations et les fluidifie. C’est elle qui va construire le langage commun, la culture de l’entreprise. Si les dinosaures s‘étaient un peu plus confrontés à la réalité de leur monde et à son évolution, ils seraient probablement encore là ! »

TÉLESCOPAGES D'IMAGES...

Puzzles

Quand les photos remplacent les mots

Du bois, des pierres et un veilleur ...

Des pierres, du bleu et une ombre ...

Trois verticales ...

Quand les éclairs viennent du sol ...

NE PAS TOUT DÉFINIR, NE PAS TOUT OPTIMISER

Savoir lâcher prise - Le management par émergence (7)

Après le lien entre mer et action, la paranoïa optimiste et la facilité, voici le quatrième point nécessaire à une émergence efficace : le flou.

Là encore, pour les lecteurs réguliers de mon blog, ou ceux qui ont lu mon livre les Mers de l’incertitude, il ne s’agit pas d’une idée neuve. Quelle est-elle ?

Elle part une fois de plus d’une idée toute simple : comment on ne peut pas, par construction, prévoir ce que l’on ne connaît pas, si l’on ajuste exactement une entreprise à la vision actuelle que l’on a de la situation future, on la rendra cassante et elle ne pourra pas faire face aux aléas à venir.

C’est pourquoi le sous-titre de mon livre est : une entreprise anorexique ne peut pas faire face aux aléas, et que j’y écrivais : « Je sais combien ceci va aux antipodes de la tendance actuelle qui cherche par tous les moyens à accroître la rentabilité des entreprises : on coupe tout ce qui ne sert apparemment à rien, on comprime tout ce qui n’est pas lié directement avec ce qui est planifié. Mais si l’on améliore les résultats immédiats, on se prépare pour un mort future certaine. L’anorexie managériale en quelque sorte : des entreprises devenues tellement maigres qu’elles vont être emportées par la première bourrasque. »

Donc place au flou.

Est-ce donc à dire qu’il ne faut pas se préoccuper de l’allocation des ressources, et que l’on peut dépenser sans compter ? Évidemment non !

Pour prendre une image : si pour démonter une prise, une personne est suffisante, inutile d’être à deux…

Non, ce qu’il faut préserver, c’est une part de flou, c’est-à-dire des ressources en temps, en argent et en moyens techniques non affectées pour pouvoir faire face à l’imprévu, pour permettre d’inventer, pour autoriser des émergences créatives.

Quelle quantité de flou ?

Le plus possible, en fonction de la rentabilité de l’entreprise et des moyens requis pour tout ce qui est déjà engagé et planifié. En d’autres mots, priorité d’abord à l’accomplissement de ce qui est prévu à court terme : inutile de se donner une souplesse pour le futur, si l’on n’est pas capable de faire face aux contraintes de la situation actuelle.

Ce flou ne doit pas être réservé à des fonctions d’état-major ou d’encadrement. Il faut le répartir dans toute l’entreprise, et apprendre à chacun à s’en servir pour tirer parti de ce qui se présente, saisir une opportunité nouvelle, s’engager dans une pente naturelle qui était restée jusqu’à présent cachée, entreprendre une action qui va rapprocher un peu de la mer visée…

L’idée de flou doit aussi être intégrée dans la conception du rôle de chacun et dans le dessin des organisations. Comme il est impossible de tout optimiser, de tout prévoir, de tout planifier, pourquoi vouloir tout définir ? Pourquoi ne pas lâcher prise, et accepter de laisser le futur répondre à ce que l’on ne sait pas aujourd’hui ?

(à suivre)

ÉVITONS LE TRIATHLON SI L’ON NE SAIT PAS NAGER

Rechercher la facilité pour pouvoir faire face à l’imprévu - Le management par émergence (6)

Comment passer de la métaphore des caravanes de l’Ouest américain sur laquelle je finissais mon article d’hier, a un éloge de la facilité ? N’y a-t-il pas une contradiction à vouloir allier les deux ?

Non, je ne crois pas… à la condition expresse de ne pas faire de contresens sur la notion de facilité : je ne l’emploie pas dans le sens occidental du terme, c’est-à-dire celui d’une paresse ou d’une inclination à fuir la difficulté, mais dans le sens asiatique, c’est-à-dire celui de la pente naturelle ou de l’inclination à fuir l’adversité.

Pour ceux qui ne l’ont pas encore lu, je conseille fortement la lecture de la Conférence sur l’efficacité de François Jullien. Ce court ouvrage – il ne comprend que quatre-vingt-douze pages – est un modèle de concision et de clarté. Sa qualité est une forme de démonstration de l’efficacité dont il traite ! Dans mon article Le grand général remporte des victoires faciles, j’en ai donné mon best of.

J’aime particulièrement ce qu’il dit des plantes et de la façon dont elles poussent : « Méditer la poussée des plantes : Ni volontarisme, ni passivité ; mais, en secondant dans le processus de poussée, on tire parti des propensions à l'œuvre et les porte à leur plein régime. (…) Comme est indirect de biner au pied de la plante pour la faire pousser. (…) On ne voit pas la plante pousser. (…) La grande stratégie est sans coup d'éclat, la grande victoire ne se voit pas. »

Sur ce même thème, j’écrivais dans les Mers de l’incertitude : « Comme un fleuve, la voie vers la mer doit « couler de source », elle doit prendre appui sur la géographie de l’entreprise : les tendances de fonds de la situation actuelle ; les savoir-faire de l’entreprise, sa position, son histoire, ses hommes ; ceux de la concurrence actuelle et potentielle… On teste la faisabilité du chemin à parcourir sans entrer dans le détail, car il est inutile et même dangereux de vouloir dessiner trop précisément le chemin : il se dessinera au fur et à mesure de l’avancée en fonction. »

De ce point de vue, la culture judéo-chrétienne nous a vraiment bien peu préparés à cette recherche de la facilité. Je vois trop de dirigeants qui se font les chantres de l’effort, de la transpiration, de montagnes à escalader… Pour eux, seule, la recherche de la difficulté semble noble.

Mais si l’on part à contre-courant, si, dès le départ, on n’a pas privilégié ce qui était le plus naturel, comment faire face à l’imprévu, à la difficulté qui surgit sans qu’on l’attende ?

J’ai couru plusieurs marathons, et je dois – au risque de vous décevoir – dire que, pour cela, je m’étais entraîné, avais perdu un peu de poids, avais fait attention la veille de bien dormir, et m’étais alimenté tout au long de l’épreuve. Pour être plus méritant, aurait-il fallu que je le coure avec un sac à dos plein de cailloux, aurais-je dû arriver fatigué le matin de la course, et ai-je eu tort de boire et manger durant les un peu plus de quarante-deux kilomètres ?

Ou encore si l’on ne sait pas nager, n’est-il pas raisonnable d’éviter le triathlon ? Ou si l’on a le vertige, est-il vraiment nécessaire de monter en haut de la Tour Eiffel ?

(à suivre)

LA RECONQUÊTE DU « PRODUIRE EN FRANCE » NE VIENDRA PAS D’UN ÉTAT INDUSTRIEL ET MAGIQUEMENT STRATÉGIQUE

Au temps de l’incertitude, la reconstruction de l’industrie française sera longue, décentralisée... et européenne !

Voilà donc trouvée la recette à la désindustrialisation française : le retour de la politique industrielle et l’impulsion par l’État d’une politique de filières.

Que nous disent les chantres politiques de cette renaissance tout gaullienne ?

En résumant :

• Au centre, la puissance intellectuelle et visionnaire du système public qui va défricher le futur pour trouver là où il faut aller.
• Puis sous l’impulsion de ce centre enfin retrouvé, toutes les PME de France et de Navarre se réuniront sous les ailes protectrices et devenues bienveillantes des grandes entreprises françaises, pour partir à la conquête du monde entier.
• Et le tour sera joué : dans quelques années, que dis-je dans quelques mois - pourquoi en effet ne pas être ambitieux dans la concrétisation de cette volonté… -, les emplois industriels refleuriront, l’innovation viendra arroser les terres arides de nos zones industrielles, et notre balance des paiements se dressera fièrement.

Certes, quel beau conte de fées… Mais, probablement à cause d’une vision trop empreinte d’un scepticisme suranné, qui devrait être dépassé par ces vagues d’enthousiasme, j’ai dû mal à me laisser emporté par cet élan, et ce pour trois raisons :

1. Comment imaginer que dans le monde de l’incertitude, la solution puisse venir d’une recentralisation des décisions ?

Mon expérience personnelle, ma pratique auprès de dirigeants d’entreprises, mes recherches personnelles et les réactions recueillies suite à la publication de mon livre, les Mers de l’incertitude, et à mes conférences, m’amènent à beaucoup plus de modestie en la matière. Je crois que la performance tient de plus en plus à la mise en place de processus conduisant à des émergences efficaces, et de moins en moins à la concentration de la prise de décisions, fussent-elles faites par les meilleurs cerveaux du monde.

2. Comment, compte-tenu de l’historique, croire à la capacité de l’État français de concevoir des plans par filière réellement efficaces ?

J’ai encore le souvenir des plans industriels lancés en 1981, suite à l’élection de François Mitterrand. Étant alors chargé de mission à la Délégation à l’Aménagement du Territoire et à l’Action Régionale (DATAR), j’ai été pour celle-ci le correspondant du Ministère de l’industrie pour l’élaboration et le suivi de tous ces plans. Quel fiasco ! Tout l’argent déversé l’a été en pure perte, que ce soit pour le plan machine-outil, textile ou un autre. Les succès de l’État industriel ne l’ont été que dans le cadre d’investissements majeurs comme l’aviation civile, la filière nucléaire ou le TGV. Cela n’a absolument pas empêché l’écart avec l’Allemagne, l’Italie ou même la Grande Bretagne de se creuser, et à notre balance des paiements de s’effondrer.

3. Comment croire que la performance viendra d’une relation contrainte entre grandes entreprises et PME ?

Les grandes entreprises ne poursuivent pas dans des stratégies nationales, mais mondiales. Ceci est vrai pour toutes les entreprises, qu’elles soient françaises, allemandes, italiennes ou britanniques. Si Volkswagen s’appuie sur un tissu d’entreprises moyennes allemandes, si elle maintient des emplois industriels en Allemagne, ce n’est pas au nom d’un nationalisme germanique, mais à cause d’un réalisme économique : le climat social, la confiance qui existe entre les individus et les organismes, la qualité des formation, le principe du transfert de propriété au paiement et non à la livraison, tout cela amène à la performance d’un système global. Si l’on cherche à contraindre une entreprise française à faire ce qui n’est pas souhaitable pour elle, soit, si l’entreprise est suffisamment indépendante de l’État, on ne l’obtiendra pas, soit, si elle ne peut pas dire non, on entravera son développement futur. Loin de construire la performance à venir de la France, on la détruira.

Je ne crois donc pas à ces recettes magiques, tirées d’une réalité qui n’a jamais existé.

Aussi si, oui, il faut se battre pour développer le « Produire en France »,  il ne faut pas le faire avec ces recettes éculées, inefficaces et dangereuses.

Pourquoi ne pas développer un label France ? C’est une idée à tenter, à condition d’y intégrer la notion de niveau, permettant d’aller du « Assembler en France » au « Tout en France », en passant par le « Fabriqué en France » (voir « Label France : et si Bayrou avait raison »).

Mais ce n’est pas le plus important. Ce sont sur les fondamentaux du développement de nos entreprises qu’il faut agir. J’en vois personnellement deux :

-        En priorité, nous devons réapprendre à nous faire confiance, ce qui suppose de revoir notre mode d’éducation, en passant du travail individuel au travail en groupe, et en cassant notre culte de la hiérarchie et du statut. (voir « Veut-on attendre que la France devienne le Tiers-monde de l’Europe ? »)

-        Il est urgent aussi de revoir le mode de transfert de propriété pour qu’il n’ait plus lieu à la livraison, mais au paiement. Comme cela, les PME ne financeront plus la distribution et les grandes entreprises. Cette modification reviendrait à augmenter la trésorerie des PME de probablement nettement plus de 100 Milliards d’euros ! (voir « Qui arrêtera l'hémorragie financière des PME ? »)

Enfin, pourquoi ne pas doter l’État d’une vraie agence de conseil indépendante, construite à partir l’Agence pour les Participations de l’État et des experts mis en place pour la gestion du grand emprunt ? Je connais bon nombre d’anciens associés de cabinet de conseil, qui, après une carrière réussie dans le privé, seraient prêts à mettre leur expertise au service de l’État. Cette agence pourrait être indépendante des lobbies, éclairer les choix publics, et aider les entreprises moyennes dans leurs réflexions et leurs choix… mais sans les contraindre, ni les définir.

Bien sûr tout ceci ne va transformer la France par un coup de baguette magique, et redresser instantanément notre balance des paiements. Mais qui peut croire que notre handicap structurel peut être comblé en peu de temps ? C’est une action de fonds qu’il faut entreprendre. Le reste n’est que tour de prestidigitation, baliverne, et poursuite de nos erreurs passées…

Enfin, la solution ne pourra pas être seulement franco-française. Elle va nécessairement passer par la construction d’une réelle Europe fédérale. Pouvons-nous le faire dans la dilution qu’est devenue la communauté européenne, ou faut-il repasser par un noyau autour duquel viendront ensuite s’agglomérer les autres ? Par réalisme, j’opterais plutôt pour la seconde.

Comme ces transformations seront longues et difficiles, Il faut commencer maintenant. Souvenir d’une anecdote attribuée au Maréchal Lyautey. Un jour où il visitait un village marocain, il s’étonnait qu’il n’y ait aucune ombre sur la place centrale.

« Il faudrait au moins dix ans pour qu’un arbre donne une ombre significative, lui dit le chef du village.

- Raison de plus pour le planter tout de suite, fut sa réponse. »

Plantons donc immédiatement les nouveaux arbres de la confiance en France, transformant notre droit, dotons nous une agence réellement indépendante, et allons vers le fédéralisme, il y a urgence !