ET SI LA POLITIQUE PENSAIT AUSSI A PARTIR DU FUTUR ?

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

ON CHOISIT SA MER POUR LA VIE

Alors que tout change tout le temps, comment peut-on imaginer ne pas changer de stratégie ?

« Comme un fleuve se renforce au fur et à mesure qu'il progresse, une entreprise ne peut pas changer de mer sans repartir de zéro. Au début, une entreprise n'a qu'une intuition de la mer, c'est petit à petit qu'elle va développer une compréhension fine, créer des offres de mieux en mieux adaptées, développer des savoir-faire internes. (…)

La mer n'est donc pas un objectif que l'on se fixe pour les cinq ou dix ans à venir, c'est un horizon, situé à l'infini, qui va guider et apporter du sens aujourd'hui et demain : L'Oréal vise la beauté depuis les années 70, Air Liquide s'intéresse au gaz depuis plus de cent ans, et Google n'envisage pas de se centrer sur un autre thème que l'information.
Aussi ne la choisit-on pas sur un coup de tête : cela doit être le résultat d'un processus long et approfondi. Souvent ce choix a été fait dès la naissance de l'entreprise et s'est trouvé progressivement confirmé par le renforcement de l'entreprise. Dans ce cas, on a choisi sa mer comme l'eau d'un fleuve : la source a imposé la mer.
Dans d'autres cas, c'est l'occasion d'une renaissance de l'entreprise. Une telle renaissance est longue et risquée : la transformation de BSN en Danone s'est étalée sur plus de dix ans et s'est faite progressivement, le changement de nom venant consacrer ce changement. »⁽¹⁾

(1) Extrait des Mers de l'incertitude p.117-118

SE LIBÉRER DU PASSÉ ET PENSER À PARTIR DU FUTUR

Un marché est largement ce que l'on en fait

« La structure d'un marché à un instant donné n'est pas prédéfinie par des données immuables et objectives, elle est la sédimentation des efforts,
des succès et des échecs des acteurs en place. Elle peut donc être changée. Un marché est comme sa vie : il sera largement ce qu'on en aura fait. La situation du marché aujourd'hui n'est pas tant une contrainte pour le futur, qu'une donnée à prendre en compte, une donnée parmi d'autres, ni plus, ni moins. (…)

Redonnons donc place à l'imagination et l'invention, car c'est à ce prix que l'on trouvera les vraies opportunités qui vont créer plus de valeur :
- Tout le monde disait que l'industrie horlogère était finie et il n'en était rien : Nicolas Hayek a vu que la montre pouvait être un accessoire de mode que l'on allait assortir à son habillement et à son humeur. Il a lancé la Swatch en rupture avec tous les codes de l'horlogerie.
- Qui pensait que ce serait une entreprise venant de l'informatique qui révolutionnerait le téléphone ? Apple a imaginé l'iPhone en rupture par rapport à tous les téléphones mobiles existants : écran interactif, navigation par le doigt en utilisant des icônes et le « glissé ».

L'un comme l'autre avaient « vu une mer » : celle de la beauté et de l'embellissement personnel pour la Swatch, celle de la communication et de l'échange pour l'iPhone. L'un et l'autre avaient compris comment ils pouvaient faciliter l'accès à leur mer en simplifiant la situation actuelle
et en résolvant des problèmes existants auxquels les clients étaient confrontés :
- Les montres mode étaient trop chères et peu créatives.
- Seule la fonction de base des téléphones était simple : naviguer sur Internet, voir ses mails, accéder à la liste de ses contacts, écouter de la musique, tout cela était complexe. »⁽¹⁾

(1) Extrait des Mers de l'incertitude p.113-115

“WHY MUSIC? BECAUSE WE LOVE MUSIC”

Les mers sont des besoins fondamentaux de l'humanité et du monde

« Une mer est un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. Cela peut être un des éléments constitutifs de notre écosystème social, comme la beauté, la communication, les loisirs, le déplacement, l'alimentation, la sexualité… Ou encore un des composants indispensables au fonctionnement des processus comme la gestion des gaz, les déchets, l'énergie. (…)
Quand vous demandez à L'Oréal de définir sa stratégie, il va répondre la beauté de la femme, et plus récemment celle de l'homme. Il a précisé sa mer en ne s'intéressant pas à toute la beauté, mais à celle qui a trait à la peau, au cheveu et au parfum. Il mobilise ainsi trois de nos cinq sens : la vue, le toucher et l'odorat.
De même Nestlé avec la nutrition et la santé (mer aussi visée par Danone), Saint-Gobain avec l'habitat, Total avec l'énergie ou Air Liquide avec la gestion des gaz. »⁽¹⁾

Quand Steve Jobs lance le 23 octobre 2001 l'iPod, il ne sort pas de grandes statistiques, ni ne fait de prévisions détaillées.
Que dit-il ?
- La musique est une mer : « C'est une part de la vie de chacun », « Ce n'est pas un marché spéculatif »,
- On peut améliorer l'accès à cette mer : « Personne n'a encore trouvé la recette pour la musique numérique »,
- Apple a trouvé des réponses multiples : « Toute votre bibliothèque musicale tient dans votre poche », « Ultraportable », « Dix heures d'autonomie »,
- Apple est légitime : « Les gens font confiance à Apple », « Nous aimons la musique », « iMac, iBook, iPod », « Apple design »



(1) Extraits des Mers de l'incertitude p.109-110

C'EST EN VISANT DES MERS QUE LES ENTREPRISES RÉUSSISSENT

Danone, L'Oréal, Air Liquide ou Google visent des mers

LE PARADOXE DU FUTUR

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

QUELS QUE SOIENT LES ALÉAS, LES MERS ATTIRENT LES FLEUVES

Comment trouver le cap dans l'incertitude ?

LES MERS SONT NOTRE FUTUR

Dans le monde de l'incertitude, il ne faut plus penser à partir du présent

« Vous êtes appuyé sur le rebord du pont, vous regardez la Seine et vous voulez savoir où elle va. Si vous cherchez à le deviner en la regardant couler, ou même si vous suivez son parcours, vous n'êtes pas prêt de trouver la bonne réponse : elle va fluctuer au hasard des méandres. Vous allez probablement rapidement jeter l'éponge en vous disant que la Seine n'en fait qu'à sa tête, qu'elle ne sait pas où elle va.
En fait si, elle le sait très bien : c'est un fleuve, et comme tous les fleuves, elle va se jeter dans une mer ou un océan. Lequel ? Celui qui est déterminé par la logique des bassins versants. Donc où elle va, elle le sait. Comment exactement va-t-elle y aller ? Là, elle ne sait pas très bien, elle verra, elle s'adaptera. Elle avance et chemine, en tirant parti du terrain. Si jamais, le niveau d'eau monte, elle pourra même s'étaler plus largement et emprunter de nouvelles voies. Mais, ce qui ne changera pas, c'est que toute cette eau, c'est dans la mer qu'elle finira. Quels que soient les aléas du trajet, on peut d'ores et déjà prévoir où elle va aller ; ce que l'on ne sait pas, c'est simplement à quelle vitesse et si le trajet fluctuera ou pas.

Ainsi, si vous voulez comprendre où va la Seine, ne regardez pas ce qu'elle fait, mais prenez le temps de comprendre « qui elle est » et qu'est-ce qui l'attire. Comprenez que c'est un fleuve, analysez les bassins versants et vous trouverez la bonne mer. Ne regardez pas le cours des choses, ne regardez pas le présent, cela ne sert à rien, cela ne peut que jeter le trouble. La mer est un attracteur qui attire à lui toute l'eau qui tombera tout autour. Comme les attracteurs des mathématiques du chaos, peu importe l'incertitude en amont, tout converge vers elle : c'est un système structurellement stable, un point fixe. Plus ou moins vite, plus ou moins directement, tout ce qui passe à proximité finit par converger vers elle.

Quand une équipe de direction cherche à construire une stratégie en partant du présent, et en imaginant qu'elle va pouvoir prévoir où vont les choses en observant ce qui s'est passé et se passe aujourd'hui, elle fait la même erreur que celui qui cherchait à deviner où allait la Seine depuis le pont Mirabeau. Comme dans le principe d'Heisenberg, mieux je sais où je me trouve, moins je vais savoir où je vais, et réciproquement. Comme pour la météo, si l'on prolonge les tendances immédiates, on aura tellement d'imprécisions et d'aléas qu'on ne pourra même pas quantifier le taux d'erreur. Quand on prévoit le futur à partir du présent, on croit que l'on peut encadrer le taux d'erreur via des hypothèses hautes et basses : il n'en est rien. Comme dans les mathématiques du chaos, rien ne va permettre d'affirmer que l'on peut borner l'incertitude.

Pour savoir où va la Seine, il faut oublier le présent, identifier les mers qui attirent le cours des choses et trouver la bonne. Où sont-elles ces mers ? Quelque part dans le futur des fleuves… »¹

(1) Extrait des Mers de l'incertitude, p.108-109

Attention à ne pas mathématiser le monde

Les mathématiques ne sont pas universelles

ON NE TROUVE PAS DANS LES MATHÉMATIQUES LA RÉPONSE À L’INCERTITUDE

Agir conformément à l'incertitude

Nous cherchons trop souvent à mathématiser le monde et croyons que l'on peut y trouver la réponse à l'incertitude qui nous entoure. Il n'en est rien :

« Interrogé un jour sur les conséquences de la Révolution Française, Winston Churchill répondit qu'il était bien trop tôt pour se prononcer. Nassim Nicholas Taleb donne, lui, l'information suivante : « Au cours des cinquante ans qui viennent de s'écouler, les dix jours les plus extrêmes sur les marchés financiers représentent la moitié des bénéfices. Dix jours sur cinquante ans. Et pendant ce temps, nous nous noyons dans les bavardages. »¹
Quand je pose la question aux différents dirigeants que je côtoie, pas un ne conteste que l'incertitude est omniprésente et se développe. Mais bon nombre sont « schizophrènes » : quand ils pensent et réfléchissent, ils acceptent l'incertitude ; quand ils agissent, ils font comme si l'on pouvait prévoir à moyen terme, voire au-delà.
Ainsi parfois, toutes les questions laissées en suspens lors de la constitution du plan stratégique, tous les aléas discutés lors de la constitution du scénario retenu sont vite oubliés, et les données chiffrées, qui n'étaient que des cadrages, se retrouvent reprises dans les documents budgétaires, et deviennent paroles d'évangile. Ou encore, pris par la pression de la rentabilité, on coupe toutes les actions qui ne sont pas en liaison avec des objectifs précis, identifiés et chiffrés, amputant d'autant la capacité à faire face aux aléas et imprévus…
Sommes-nous donc condamnés à cette schizophrénie ou peut-on faire le vide de quelques mauvaises habitudes ? (…)

Si un bagagiste ramasse en moyenne N bagages par heure, combien deux bagagistes en ramasseront-ils ? 2N ?
Oui, si l'on applique brutalement le calcul mathématique. C'est ce que l'on fait classiquement. Non, si l'on tient compte de ce que les hommes ne sont pas des objets théoriques dont on peut négliger le comportement.
Pourquoi considérer qu'ils ne peuvent pas se mettre à discuter ensemble ou, à l'inverse, profiter chacun de l'expertise de l'autre pour accroître leur rendement individuel ? Les hommes ne sont pas des objets que l'on peut additionner ou multiplier. Faut-il s'en plaindre ? »²


(1) Nassim Nicholas Taleb, Le Cygne Noir, p.354
(2) Extrait des Mers de l'incertitude p.100 et 103

SAVOIR SE PROMENER ATTENTIVEMENT

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

SAVOIR TROUVER LES TRUFFES

Être intensément attentif

Chercher des truffes, c'est voir un spectacle de prestidigitation. Au départ, il n'y a rien, juste des chênes, de la terre et quelques plantes éparses. 

Et puis quelques secondes après, grâce à l'odorat du chien et au talent de son maître, les truffes sont là. Comme un lapin sorti du chapeau !

Je pourrais marcher pendant des heures au milieu des chênes truffiers, même à quatre pattes, je n'en trouverais pas une. Et pourtant elles sont bien là, cachées dans le sol, à quelques centimètres de moi. 

Pour le chien, c'est facile, évident. Il détecte l'odeur, arrive à la repérer parmi le bruit ambiant et fonce sur la truffe. Quelques coups de pattes et il s'arrête.

La truffe n'attend que d'être révélée… par le bon passeur : celui qui sait repérer ses effluves et les distinguer des autres, celui qui sera aussi assez patient pour attendre le bon moment. Trop tôt : la truffe n'est pas mûre et ne sent pas, donc impossible de la trouver. Trop tard : elle aura pourri et sera sans intérêt. 

Trouver des truffes est une affaire d'attention, mais pas celle de l'attention superficielle de l'humain en train de marcher au milieu des arbres, il faut celle, intense, du chien qui se déplace lentement, le nez (sa truffe !) soit au ras du sol, soit aux aguets du moindre effluve porté par le vent.

Comme le disait Henri Poincaré : « Ce que le vrai physicien seul sait voir, c'est le lien qui unit plusieurs faits dont l'analogie est profonde, mais cachée »¹   

Extrait de mon livre "Les Mers de l'incertitude"

(1) Henri Poincaré, Sciences et méthodes, p.22

« C’EST LA CULTURE QUI PILOTE LES RÉSULTATS »

Quand des PDG affirment que la vie n'est pas faite par les chiffres, mais par les gens…

Le 28 mai est paru dans le New York Times, une interview de Stephen I. Sadove, PDG de Saks (voir « For the Chief of Saks, It's Culture That Drives Results »).
En voici quelques extraits :
« Quand je parle à Wall street, ils veulent vraiment connaître vos résultats, quelles sont vos stratégies, qu'est ce que vous faites pour développer vos affaires. Ils sont focalisés sur le résultat. Jamais, vous n'en trouvez qui s'intéressent à la culture, au leadership, aux personnes présentes dans l'organisation. Pourtant, c'est l'inverse, ce sont les gens, le leadership, la culture et les idées qui finalement tirent les chiffres et les résultats. Aussi c'est un contre-sens.
Ce que j'essaie d'apprendre aux gens, c'est de ne pas commencer à poser la question des chiffres. Parlons des hommes, parlons de la culture, parlons des idées et de l'innovation. (…)
Ou vous pouvez le regardez et vous dire, "Ceci n'a aucun sens pour moi". Alors je veux que vous veniez vous asseoir avec moi et nous allons en parler. Invariablement, je trouve de vraies bonnes idées, celles qui vous font dire : "Pourquoi faisons-nous comme cela ? Cela n'a aucun sens". J'ai vu des petites choses, comme des grandes être sources de gaspillages et de plein de travail en double. (…)
J'aime me balader dans les étages. Un des plus grands risques pour un PDG est d'être isolé. »

Le 14 juin, Business week consacrait un autre article à Apple et à sa culture de start-up (voir « Apple's Startup Culture »). Nilofer Merchant y mettait l'accent sur les trois points qui sous-tend l'action de Steve Jobs visant à créer une culture de la performance. 
« 1. Il a recentré la stratégie sur un objectif unique. Cela veut dire qu'il a tué même de bonnes choses. (…) Mais il a été extrêmement clair, et ainsi en éliminant beaucoup d'options au profit d'une stratégie cohérente, il a ouvert la voie pour la croissance.
2. Il a éliminé l'opposition passive et a poussé au débat quand de nouvelles idées apparaissaient. (…) Penser ensemble veut dire que vous avez à faire face à des conflits en amont, plutôt que d'avoir une opposition passive à la fin.
3. Il a mis en place une compréhension transverse de comment l'entreprise réussirait. Cette vision globale implique une cohésion à l'intérieur de l'entreprise, de la conception aux ventes. »

Est-il besoin de préciser combien le contenu de ces deux articles vient en résonance et en complément de mes écrits récents ?

ON NE FAIT PAS POUSSER UN ARBRE PLUS VITE EN LUI TIRANT DESSUS

Nous ne pouvons pas accélérer le temps

NE PLUS ÊTRE MALADE DU TEMPS

On ne peut pas penser vite à long terme

Faire le vide suppose une nouvelle relation au temps. Voici quelques extraits issus de la partie consacrée à ce thème dans « les Mers de l'incertitude » :

« Comme le dit Jean-Louis Servan-Schreiber, nous sommes « plus stressés qu'obèses », et « nous travaillons sans recul. Pour un canon, c'est un progrès. Pas pour un cerveau »¹ ! Partout, tout autour de moi, je ne vois que des gens en train de courir. Les directions enchaînent plan d'action sur plan d'action, et ne voient pas qu'à force de mouvement brownien, elles ne bougent pas et que rien ne se transforme : elles sont comme ces athlètes qui courent de plus en plus vite sur le stade, et passent de plus en vite au même endroit, elles tournent en rond.

Cette agitation ne concerne pas que les directions, mais s'est propagée à l'intérieur des entreprises : partout, on sent une activité trépidante. Pas un bureau vide, pas une tête songeuse, personne ne traîne devant la machine à café. Dès que l'on marche dans un couloir, on est bousculé par des gens qui courent en tous sens, les bras chargés de dossiers. En réunion, chacun a son téléphone connecté et répond immédiatement au moindre message. Dès huit heures le matin, l'effervescence commence et elle va durer jusqu'à vingt heures, voire au-delà. Cette attitude vibrionnaire se répand même le soir ou le week-end à la maison : tout « bon » cadre se sent coupable s'il ne suit pas le flux de ses mails ou s'il les laisse sans réponse.

Si agitation rimait avec efficacité, toutes les entreprises seraient performantes. Mais souvent, cette agitation rime avec moindre réactivité réelle, moindre compréhension de ce qui se passe, moindre rentabilité. Confusion entre activité et performance, agitation et progression…

La crise actuelle n'arrange rien, bien au contraire. Au lieu de se rendre compte que c'est parce que l'on a trop couru, que l'on n'a pas vu les signes annonçant la crise, on court encore davantage. Le stress et la crainte pour la survie ne sont pas toujours de bons conseillers : la peur de mal faire et d'être distancé déclenchent des réflexes issus de nos cerveaux reptiliens. (…)

Notre société est malade de « présentisme » : elle ne pense plus que dans l'instantané, dans l'immédiat, dans l'urgence. Mais est-ce encore de la pensée ? Si au moins, c'était de l'action, mais non : si l'on entend par action, capacité à entreprendre quelque chose, je crois que le plus souvent, c'est juste de l'agitation, de l'effervescence, de la dispersion. Les gens qui courent pensent qu'ils gagnent du temps. Mais pendant qu'ils courent, que font-ils d'autre que courir ? Quand je choisis de me déplacer plus lentement, comme je n'ai pas besoin de consacrer mon attention à mon déplacement, je peux profiter de ce temps pour lire, discuter ou simplement réfléchir. Qui gagne du temps ? Celui qui court ?

Car, la question n'est pas d'aller vite dans l'absolu, mais d'adapter la vitesse à ce que l'on veut faire, d'ajuster rythme et durée. Une idée centrale est de comprendre l'interaction entre la durée d'observation et l'analyse que l'on peut mener : un corps observé sur une courte durée peut sembler solide, alors qu'il ne le sera plus au bout d'un certain d'observation. »²

(1) Jean-Louis Servan-Schreiber, Le nouvel art du temps, p.77 et 116
(2) Extrait des Mers de l'incertitude p.89 et 91

S'IL VOUS PLAÎT... DESSINE-MOI UN MOUTON

^_____ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

NOUS N’AVONS JAMAIS DIRECTEMENT ACCÈS AU RÉEL

Où est la copie, où est l’orignal ?

Ils ne se connaissent pas, ou du moins notre regard nous le fait croire. Qu’en est-il ?

Elle s’est bien assise au premier rang, mais ne semble pas vraiment intéressée par la présentation de ce livre. Elle est surtout tirée par le regard de son fils qui lui fait comprendre qu’il a plus faim de nourritures terrestres qu’intellectuelles. L’auteur est debout et parle de l’importance du regard. Où est la limite entre l’original et la copie ? Affaire de point de vue. Elle s’échappe en ayant laissé un numéro de téléphone.

Les voilà un peu plus tard, ensemble en voiture. Jeu de ping-pong verbal brillant. Comme un remake d’une de ces conversations si chères à Rohmer. Sont-ils de vieux amis ? De vieux amants ? Des complices de leurs mots, découverte récente ? Comment savoir.

La conversation se poursuit dans un café. Le temps d’une brève absence, la patronne du café engage une discussion avec la femme et dit son admiration pour ce couple si uni et qui, manifestement, s’aime encore et se désire. En effet, elle qui n’a pas vu le même début que nous, se méprend sur leur relation. Mais se méprend-elle vraiment ou est-ce nous qui avons été trompés ? Comment savoir.

De nouveau en voiture, l’histoire a bifurqué pour entrer dans celle vue par la patronne du café. C’est clairement un couple que nous observons, u couple fatigué, déchiré, elle qui s’accroche à cet homme distant qu’elle aime et qui lui échappe.

Les rebonds et les bifurcations se poursuivent au gré des rencontres et des regards posés sur eux ou qu’ils posent sur les autres. Un rouge à lèvres et des boucles d’oreilles suffisent-ils à se changer, se transformer ? Une nuit de noces peut-elle être revécue ? A-t-elle d’ailleurs eu lieu ?...

Copie Conforme, le dernier film d’Abbas Kiarostami, est un jeu de miroirs qui nous perd dans une succession de reflets formants et déformants. Impossible de savoir ce qui est réel ou ne l’est pas, où est la copie et où est l’original. Nous n’avons accès qu’à ce que nous donne notre regard et jamais à plus. Nous ne pouvons pas passer de l’autre côté pour être sûr de ce qu’il en est.

Comme dans la vie…

COMMENCER PAR FAIRE LE VIDE

Le passé nous trompe souvent

Le premier des quatre points que je développe dans la deuxième partie des Mers de l'incertitude est la nécessité de commencer par faire le vide. En voici l'introduction :

«  « Vraiment c'est le rêve, pensait-elle. Je suis nourrie et logée, et je n'ai rien à faire. Une nourriture riche, abondante et variée. Un logement irréprochable, à l'abri de la pluie. Aucune pression, pas de bruit, pas de contraintes. Aucune raison de s'inquiéter. C'est la belle vie. »
Le fermier qui regardait la dinde, pensait lui : « Plus que deux jours avant Noël. Il ne faut pas que je la regarde de trop, je pourrais m'attacher et ne plus pouvoir la tuer. »
Caricatural ? Oui, bien sûr ! Mais cette histoire évoquée par Nassim Nicholas Taleb¹ peut nous arriver à tous. Combien d'entreprises se sont endormies dans le confort de leur situation présente sans voir qu'elles allaient droit à l'abattoir ? Un grand nombre ! Combien de commentaires pendant l'année 2007 et même 2008, nous disant que tout allait bien, que le pire était derrière nous…

« Chaque homme, écrit Chateaubriand, porte en lui un monde composé de tout ce qu'il a vu et aimé, et où il rentre sans cesse, alors même qu'il parcourt et semble habiter un monde étranger. »² Ainsi sommes-nous tous potentiellement victimes de nos habitudes, de notre expertise, de notre vision du monde. Nous avons tous tellement peur de l'incertitude que nous ne sommes pas naturellement enclins à nous remettre en cause. Nous aimons les recettes de cuisine prêtes à l'emploi. Ceci est vrai individuellement et collectivement.

La culture de l'entreprise qui est faite de la sédimentation de son passé peut la tromper et l'empêcher de voir ce qui risque réellement de se passer. Pas facile pour une dinde de comprendre ce que veut dire Noël et en quoi cela la concerne. Si la dinde cherche autour d'elle ce qu'elle a toujours connu, pensé ou rencontré, elle n'a aucune chance.

Tout commence donc par faire le vide pour être prêt à recevoir, percevoir et comprendre ce qui se passe et vers quoi vont les choses :
- Apprendre à être là sans a priori pour être réceptif à l'autre et à l'inattendu,
- Développer une capacité d'attention qui dépasse la simple observation passive,
- Ne pas se contenter d'accepter intellectuellement l'incertitude, mais mettre ses actes en conformité avec cette acceptation. »³
(1) Nassim Nicholas Taleb, Le Cygne Noir, p.71-72
(2) Issu des Voyages en Italie, à la date du 11 décembre, et cité par Claude Lévi-Strauss (Tristes Tropiques, p.44)
(3) Extrait des Mers de l'incertitude p.82-83

COMMENT PARTIR DU FUTUR POUR TIRER PARTI DE L’INCERTITUDE

Les quatre leviers d'action des Mers de l'incertitude

Voilà donc les dirigeants face cette question-clé : comment, en tenant compte de cette impossibilité de prévoir le futur, prendre aujourd'hui des décisions qui engagent l'entreprise au-delà cet horizon du flou ?
- Comment décider sans pouvoir prévoir et sans disposer d'une information  complète ?
- Comment dégager des rentabilités futures pour financer les sommes nécessaires à tout projet significatif ?
- Comment identifier les opportunités qui se cachent dans le flou, celles qui seront les leviers de la performance de l'entreprise demain ?
- Comment, au moment où les exigences du monde financier et des salariés en matière de sécurité sont croissantes, construire une croissance rentable et résiliente ?

Il y a deux pièges symétriques à éviter :
- Penser que finalement, on peut s'abstraire de l'incertitude : oui, le reste du monde est incertain, mais mon entreprise, protégée au sein de lignes Maginot, maîtrise son futur et s'organise en conséquence. Elle sait mieux que les autres, et le futur sera ce qu'elle a prévu.
- Renoncer à toute anticipation et confier sa vie à la chance : puisque rien ne peut être prévu de façon fiable, seule l'action immédiate compte. Le succès à terme ne sera que le résultat des actes immédiates et du hasard des rencontres. Il est illusoire de penser au futur. Éventuellement, on peut aller voir des cartomanciennes ou lire des horoscopes.

Je crois à une position apparemment paradoxale et résumée dans le sous-titre de mon livre : Diriger en lâchant prise.
Diriger, c'est sentir cette mer vers laquelle on peut aller, fixer des règles collectives qui cadrent et écartent, focaliser les efforts de tous pour tirer collectivement parti des opportunités décelées localement, aider à l'émergence d'une intelligence collective par la confrontation.
Lâcher prise, c'est savoir accepter l'incertitude en abandonnant l'idée de prévoir et planifier au-delà de l'horizon immédiat, ne pas vouloir tout contrôler et tout piloter depuis le sommet, ne pas se laisser emporter par le mouvement ambiant et mieux maîtriser son temps, accepter les intuitions.

Le propos de la deuxième partie de mon livre « Les mers de l'incertitude » est de montrer que ces deux leviers ne sont pas antagonistes, mais complémentaires. Pour cela, je développe quatre points⁽¹⁾ :
1. S'être mis en situation de pouvoir tirer parti de l'incertitude : l'attitude quotidienne, les formations reçues tant dans les écoles d'ingénieurs que commerciales ou économiques, et la peur du vide nous amènent trop souvent à chercher des certitudes, à partir de notre expertise pour lire une situation, à nous méfier de notre intuition, à mathématiser les situations… Tout doit donc commencer par le désapprentissage de pratiques et convictions acquises, l'apprentissage de comment faire le vide et être là sans a priori, le développement de la qualité d'attention pour dépasser les apparences et sentir les courants.
2. Partir du futur pour construire une stratégie résiliente : il ne faut plus partir du présent pour se projeter dans le futur, mais, au contraire, avoir l'audace d'imaginer le futur et partir de lui, car, au-delà de l'horizon du flou, il est impossible de savoir ce qui va se passer en partant du présent, au mieux on ne pourra que dessiner le champ des possibles sans avoir une idée de ce vers quoi une situation va évoluer. En univers incertain, il faut partir du futur en cherchant vers quelles mers, il est susceptible d'aller ; identifier, parmi ces mers possibles, lesquelles sont accessibles à l'entreprise ; analyser tout ce qui pourrait rendre caduques tant l'existence de ces mers que la capacité à les atteindre.
3. Développer une écologie de l'action⁽²⁾ et un management durable : l'action doit reposer sur le suivi des effets complexes et multiples des actions entreprises, effets qui ne pourront jamais être réellement anticipés. Elle ne consistera pas à dérouler des plans détaillés prévus à l'avance, mais à se centrer sur l'immédiat en tirant parti au mieux des moyens dont on dispose et de tout ce qui advient : se confronter à l'intérieur de l'entreprise et avec l'extérieur pour ajuster les visions collectives et rester tous connectés à ce qui se passe vraiment ; mettre de la vie dans l'organisation et les structures, ce qui suppose un mélange d'ordre et de désordre ; agir dans la durée en veillant à garder du flou dans tous les systèmes.
4. Transformer les méthodes d'évaluation : ne demander des prévisions détaillées et chiffrées qu'en deçà de l'horizon du flou, c'est-à-dire la plus plupart du temps uniquement dans le cadre budgétaire ; ne pas se fier à des plans chiffrés à trois ou cinq ans, ni a fortiori en demander ; chercher à comprendre les dynamiques et ne pas porter de jugements seulement à partir de clichés instantanés ; tester la fiabilité et la résilience du projet de l'entreprise ; analyser comment elle est connectée à ce qui est susceptible d'advenir et comment elle s'est préparée à faire face à l'imprévu.

Dans les jours qui viennent, je vais vous donner un peu plus de détail sur le contenu de chacun de ces 4 points.

(1) Vous pouvez cliquer sur la photo pour avoir la vue du plan de la deuxième partie
(2) Expression reprise à Edgar Morin

LUTTER CONTRE L’INCERTITUDE, C’EST LUTTER CONTRE LA VIE

Il faut apprendre à vivre avec pour créer durablement de la valeur

Ces jours derniers, je vous ai invité à une balade dans la première partie de mon livre, celle qui cherche à comprendre d'où vient l'incertitude. Nous nous sommes penchés successivement rapidement sur les mécanismes de la compréhension et de la décision¹, sur la difficulté à dépasser les apparences et à savoir ce qui est ou n'est pas corrélé², sur le lien entre vie et désordre³, entre évolution et émergence⁴, et enfin hier sur les conséquences de l'hyperconnexion de notre Neuromonde⁵.

Au terme de ce tour rapide, il est possible d'affirmer que non seulement l'incertitude est irréductible, mais qu'elle se développe de plus en plus vite : au fur et à mesure de l'avancée du monde, l'horizon du flou se rapproche et l'incertitude s'accroît.
Elle est le moteur du vivant : c'est le flou qui permet à tous les sous-systèmes de s'ajuster. Elle est donc à la fois le résultat de ce bricolage, et la condition nécessaire à cette adaptation constante. Encourager la vie, accroître les chances de survie et se rendre davantage résilient, ce n'est pas chercher à diminuer l'incertitude, c'est au contraire chercher à l'accroître. Lutter contre l'incertitude, c'est lutter contre la vie.

Si l'équipe de direction cherche à limiter l'incertitude, focalise son énergie sur la prévision, et s'organise par rapport à ce futur théorique, elle va contre la vie et fragilise son entreprise.
Si l'équipe de direction apprend à vivre avec l'incertitude et à s'en servir, centre ses efforts sur la compréhension en profondeur de la situation actuelle et des courants immédiats, et construit une stratégie résiliente originale, c'est-à-dire capable de s'adapter aux aléas et saisissant les nouvelles opportunités, elle va dans le sens de la vie, renforce son entreprise et créera durablement plus de valeur.

Comment faire ? C'est ce qui est l'objet de la deuxième partie de mon livre et en constitue l'essentiel…

(1) « Langage, interprétation, communication et décision »,
(2) « Comment savoir le sens de ce que l'on regarde ? » Et « Commencer par oublier pour pouvoir comprendre »
(3) « La vie naît du désordre »
(4) « La vie dérive de possibles en possibles »
(5) « L'incertitude est plus que jamais notre avenir certain »