NOUS AIMONS TROP LES LIVRES DE RECETTES DE CUISINE

Nous parlons de l'incertitude, mais nous ne l'intégrons que rarement dans nos actes

Imaginez que je pose la question suivante dans un sondage : « L'incertitude est-elle certaine ? ».

A coup sûr (je suis conscient du côté paradoxal d'affirmer que l'on est sûr d'une réponse à une question qui dit que l'incertitude est certaine. Si je suis logique avec ma propre question, je devrais admettre que la résultat est incertain…), un nombre très significatif répondrait « oui, évidemment ! ». Je suis même prêt à parier que, si l'échantillon est composé de dirigeants, le oui deviendra quasi-unanime : ils ont « payé » pour savoir que l'incertitude est certaine !

Maintenant si j'observe nos actes quotidiens, et singulièrement ceux des dirigeants, qu'est-ce que je vois : le refus de l'incertitude, la volonté de prévoir et encadrer, la demande de business plans détaillés, le contrôle a priori, la suppression des marges de manœuvre et des dépenses non affectées…

Nous parlons de l'incertitude, mais ce que nous aimons toujours ce sont les recettes de cuisine : quoi de plus sécurisant que de voir tout écrit, tout décrit, tout prévu. Sur un livre de cuisine, on a la photographie du résultat, la liste des ingrédients à réunir, la description de tout le mode opératoire. Et ce qui distingue un bon livre d'un autre, c'est le fait qu'il est effectivement possible et facile de suivre les indications, et que le résultat final sera bien conforme à la photographie.

Voilà le monde dont nous rêvons : un monde où tout pourrait être prévu et organisé comme dans un livre de cuisine. Ah si seulement, il y avait des recettes toutes faites pour la vie de tous les jours... Car, décidément, nous avons peur des grands espaces, du vide, de la liberté absolue.

Il faut que nous comprenions que nous ne pouvons pas comprendre ce qui va se passer… et n'en tirer aucune compréhension supplémentaire : acceptons cela, lâchons-prise et agissons en conséquence.

AU SECOURS ! LES ASCENSEURS DISPARAISSENT EN MONTANT

Une métaphore du descenseur social ?

Assis dans le hall d'accueil de cette entreprise, j'attends mon interlocuteur. Je saisis un journal. Mon regard vagabonde et erre entre les mots du journal et le décor qui m'entoure.

Face à moi, des cages d'ascenseur. Mes yeux montent le long des colonnes de l'article et le long de celles de l'ascenseur. Et là surprise ! Au-dessus des portes d'entrée de l'ascenseur, des fenêtres : voilà des ascenseurs qui disparaissent vers le haut !
Où vont les ascenseurs quand ils montent ? Peut-être sautent-ils un étage et vont-ils directement au second étage ? Mon regard continue donc à monter. La réponse est non : au deuxième étage, à nouveau, des fenêtres. Je vois clairement au travers d'elles : il n'y a pas d'ascenseur derrière. Que se passe-t-il ? 
Peut-être suis-je dans une entreprise tellement créative qu'elle a demandé à avoir des ascenseurs courbes ? Peut-être qu'en montant, ils s'incurvent et pénètrent dans les profondeurs du bâtiment. Ou, alors n'est-ce qu'un décor, un trompe-l'œil original, l'invention d'un décorateur en mal d'idée ?
J'en suis là de mes rêveries quand une des portes de l'ascenseur s'ouvre et que deux personnes en sortent. Donc pas de doute, ce n'est pas un décor.

Je regarde un peu mieux ce qui s'affiche sur le panneau des ascenseurs et la banalité de la réponse s'impose à moi : ces ascenseurs ne montent jamais, mais descendent dans les étages inférieurs. Car ce bâtiment est trompeur : le rez-de-chaussée est certes au niveau de la chaussée, donc pas de mensonge, mais il y a des niveaux de bureau en-dessous, une sorte d'iceberg. 
Est-ce à dire que cette entreprise dispose de ressources cachées et qu'il y a là une forme de message ? Je ne sais pas. 
Ou alors est-ce une expression physique de ce descenseur social que l'on dit à l'œuvre ? Est-ce pour affirmer que l'on ne peut que descendre ? Que monter c'est s'enfoncer ?
Je ne sais pas... Comme quoi, des tréfonds quasi-métaphysiques peuvent surgir d'une banale observation.
Heureusement je suis sauvé de mes abîmes mentaux par l'arrivée de mon interlocuteur.

PS : La photo ci-jointe a été prise sur place et reproduit donc fidèlement ce que je pouvais voir.

A LA RECHERCHE DU TEMPS PERDU

Nous sommes malades du temps (3)

Ce futur est donc mis en équation, modélisé dans des tableurs, vendu et revendu n fois à la bourse et entre financiers.
Or, c'est en fait l'incertitude qui domine, et rien n'advient comme cela a été prévu et vendu. Aussi, court-on encore plus vite pour essayer de faire coller le présent réel au présent tel qu'imaginé. 
Sinon, c'est le crash ! La crise actuelle est un peu comme un trou noir de notre espace-temps économique, comme une déchirure par laquelle s'enfuient nos espérances.
Il est donc urgent et indispensable de repenser notre relation au temps et là aussi de lâcher-prise et d'apprendre à ne pas nous laisser emporter par cette folie collective : non, un salon de coiffure ne va pas fermer s'il manque une innovation.

Tout ceci est symbolisé par l'expression « perdre du temps ». Partout autour de moi, je n'entends que cela : « Il ne faut pas que je perde mon temps », « Tu me fais perdre mon temps », « Quelle perte de temps », « Je reviens de cette réunion et j'y ai perdu mon temps »… Cette expression est sur toutes les lèvres et, au bestseller des lieux communs, elle est probablement dans le peloton de tête.
Or s'il y a une chose de sûr, c'est que le temps est une des rares choses que l'on ne peut pas perdre : vous pouvez perdre votre stylo, votre sac, l'idée que vous avez eu tout à l'heure ou même votre vie, mais votre temps non ! Pas besoin d'écrire là où on l'a rangé pour le retrouver, inutile de le mettre dans un coffre-fort pour que l'on ne vous le dérobe pas, pas de crainte à avoir en cas de cambriolage : il sera toujours là !
Proust est bien parti à sa recherche, mais il visait là le temps passé, le temps révolu, celui dans lequel nous nous noyons comme dans un brouillard. Il est allé fouiller les arcanes de ses souvenirs jusqu'à retrouver ce temps perdu.
Aujourd'hui, quand on parle de temps perdu, on parle de temps présent. 
Notre société est malade de « présentisme » : elle ne pense plus que dans l'instantané, dans l'immédiat, dans l'urgence. Mais est-ce encore de la pensée ? 
Si au moins, c'était de l'action, mais non : si l'on entend par action, capacité à entreprendre quelque chose, je crois que le plus souvent, ce n'est pas non plus de l'action, mais juste de l'agitation, de l'effervescence, de la dispersion. Les gens qui courent pensent qu'ils gagnent du temps. Mais pendant qu'ils courent, que font-ils d'autres que courir ? 


On ne gagne pas de temps, on ne perd pas de temps, on fait une chose ou une autre.
Quand je choisis de me déplacer plus lentement, comme je n'ai pas besoin de consacrer mon attention à mon déplacement, je peux profiter de ce temps pour lire, discuter ou simplement réfléchir. Qui gagne du temps ? Celui qui court ?

NOUS VOULONS COMPRIMER LE TEMPS COMME NOUS AVONS COMPRIMÉ L’ESPACE

Nous sommes malades du temps(2)

J'en arrive à penser qu'après avoir comprimé l'espace, nous n'acceptons pas de ne pas réussir à comprimer le temps.
Depuis deux siècles, les distances physiques ont été progressivement presque supprimées. Avec la découverte de l'énergie et du moteur à explosion, l'espace physique s'est progressivement contracté. Il n'y a pas si longtemps, quitter son village était le début de l'exil, et on mourrait à une encablure de là où on était né.
Tout voyage était une aventure ; changer de continent, une exception. Aujourd'hui le transport aérien, les trains à grande vitesse et les infrastructures routières ont tout bouleversé. On ne parle plus en kilomètres mais en temps : Lyon n'est plus à 450 km de Paris, mais à deux heures. Ambivalence entre espace et temps…

Depuis vingt ans, et surtout depuis dix ans, les technologies de l'information sont venues dynamiter l'espace : les kilomètres n'existent plus et je peux parler à mon voisin numérique sans même savoir où il est.
D'ailleurs, la première question posée au téléphone est maintenant : « Tu es où ? ». L'espace physique s'est comme effondré sur lui-même, comme si nous n'occupions tous plus qu'un seul point, un seul lieu.

Inutile de demander à son correspondant : « Tu es quand ? », car tout se passe en direct. Avant, sur une lettre, il fallait spécifier la date à laquelle elle avait été écrite. Aujourd'hui l'écrit voyage à la vitesse de la lumière. Non seulement, l'espace n'existe plus, mais nous sommes tous synchrones.

A cet effondrement de la distance, à cette synchronicité de la communication, répond en écho une demande de voir le temps s'accélérer : nous supportons de moins en moins d'attendre ; nous acceptons de moins en moins que ce qui est immédiatement accessible virtuellement ne le soit pas physiquement ; nous confondons agitation et mouvement réel.
Cette évolution, je la constate tous les jours dans les entreprises. Plus elles deviennent globales (c'est-à-dire plus l'espace physique s'effondre et tend à devenir un point), plus elles ont ce rapport maladif au temps : tout est urgent ; toute personne qui ne court pas et n'est pas débordée est suspecte ; même en réunion, on doit lire ses mails et y répondre ; seul le présent et le court terme comptent…
C'est bien simple, alors que, jusqu'à ces dernières années, une grande partie de mon métier de consultant était de chercher à accélérer les processus et les changements, il est maintenant de chercher à les ralentir et à faire prendre conscience de l'inutilité de cette agitation !
Et ce n'est pas prêt de s'améliorer avec tous les produits financiers qui visent à tout anticiper et à contracter encore davantage l'espace-temps : du prêt simple aux produits d'arbitrage ; des bourses d'actions aux marchés de « future »… Nous voulons tout, tout de suite. 
Nous rêvons d'un temps construit à l'avance et qui ne serait que le déroulé de nos anticipations. Nous avons bien réussi à remodeler l'espace physique à coup d'autoroutes, d'aéroports et de fibre optique. Alors pourquoi pas le temps ?
(à suivre)

ON CONFOND AGITATION ET PERFORMANCE

Nous sommes malades du temps (1)

« Vous comprenez, je suis obligé de courir de plus en plus, me disait-il en me coupant les cheveux. Tout va tellement vite. Si je manque une innovation, je vais perdre tous mes clients et je n'aurai plus qu'à fermer mon salon »
Je l'ai regardé interloqué : pensait-il vraiment ce qu'il était en train de me dire ? Oui visiblement, il pensait que, si son salon n'était plus à la pointe de la nouveauté, ses clients ne viendraient plus. Or il ne s'agissait pas d'un salon de haute coiffure ou extrêmement pointu. Non, c'était un salon plutôt mode, mais « normal », à proximité de la Bastille.
J'ai essayé de lui expliquer que je ne pensais pas que manquer une innovation était pour lui à ce point si critique (de quelle innovation parlions-nous d'ailleurs ? Un shampooing de plus ? Une nouvelle coloration ? Un ciseau révolutionnaire ?). Prenant mon cas en exemple, je lui indiquais que je venais simplement à cause de la qualité de l'accueil et de la coupe, et pas d'une innovation quelconque.
Il me fut impossible de le convaincre. Décidément, si même le propriétaire d'un salon de coiffure a peur que tout s'effondre aussi vite, nous sommes bien tous malades du temps.

Malades du temps. Partout, tout autour de moi, je ne vois que des gens en train de courir. Les directions enchaînent plan d'action sur plan d'action, et ne voit pas qu'à force de mouvement brownien, elles ne bougent pas et que rien ne se transforme : elles sont comme ces athlètes qui courent de plus en plus vite sur le stade, et passent de plus en vite au même endroit, elles tournent en rond. 
Cette agitation ne concerne pas que les directions, mais s'est propagée à l'intérieur des entreprises : partout, on sent une activité trépidante. Pas un bureau vide, pas une tête songeuse, personne ne traine devant la machine à café. Dès que l'on marche dans un couloir, on est bousculé par des gens qui courent en tous sens, les bras chargés de dossiers. En réunion, chacun a son blackberry et répond immédiatement au moindre message. Dès 8 heures le matin, l'effervescence commence et elle va durer jusqu'à 20 heures, voire au-delà.
Si agitation rimait avec efficacité, toutes les entreprises seraient performantes. Or souvent cette agitation rime avec moindre réactivité réelle, moindre compréhension de ce qui se passe, moindre rentabilité. Confusion entre activité et performance, agitation et progression…


La crise actuelle n'arrange rien, bien au contraire. Au lieu de se rendre compte que c'est parce que l'on a trop couru que l'on n'a pas vu les signes annonçant la crise, on court encore davantage. Le stress et la crainte pour la survie ne sont pas toujours de bons conseillers : la peur de mal faire et d'être distancé déclenchent des réflexes issus de nos cerveaux reptiliens.
Dernièrement, j'ai entendu à la radio une journaliste vedette, un de ceux qui enchaînent émission sur émission, dire : « Entre mon rôle de rédacteur en chef de mon journal et éditorialiste, et toutes les émissions auxquelles je participe, c'est bien simple, je n'ai plus cinq minutes de libre pour m'arrêter ». Il disait cela comme la preuve de sa performance et de son importance. Son interlocuteur en sembla d'ailleurs impressionné. En moi-même, je pensais : « Mais quand réfléchit-il ? Comment peut-il vraiment faire son métier d'éditorialiste et de journaliste en courant tout le temps de la sorte ? ».
(à suivre)

AVEC LE TEMPS

En introduction d'une suite de trois articles à venir sur le temps, la chanson magique de Léo Ferré

UNE QUESTION « SIMPLE » : QUI DÉCIDE ?

Répondre pour aujourd'hui est difficile, répondre pour demain est impossible

Supposons d'abord que nous sommes face au cas le plus simple : je suis seul à décider. Dans ce cas limite et un peu théorique, nous savons donc répondre à la question « qui décide ? ». La réponse est moi.

Certes, mais ma décision va reposer sur une interprétation, interprétation fonction de ma mémoire, de mon histoire et de ma perception de la situation. Comme mémoire et histoire se recomposent sans cesse, mon identité change continûment et de façon imprévisible : je ne peux pas savoir qui je serai vraiment demain, du moins pas assez précisément pour en déduire ce que je déciderai.

Ainsi ce « moi » qui décide n'est pas constant et est en évolution : je ne sais plus vraiment qui j'étais car ma mémoire fluctue, je ne sais pas vraiment qui je serai car cela dépendra ce qui va m'arriver. Donc si je peux éventuellement savoir qui est en train de décider en ce moment, je ne peux pas répondre pour dans quelques mois ou années.

Mais la plupart du temps, une décision est un processus collectif. C'est toujours le cas en entreprise : même quand la décision finale ne repose que sur une personne, elle a été préparée et orientée par le travail des autres.

Les incertitudes existant sur une décision individuelle sont alors considérablement amplifiées :
- Qui a participé, participe ou participera à la décision ?
- Comment identifier et pondérer toutes les parties prenantes ?
- Faut-il se limiter au périmètre stricto-sensu de l'entreprise, ou prendre en compte ceux qui, dans son environnement, peuvent intervenir : financiers, clients, régulateurs… ?
- Quels sont les impacts de l'histoire et de la culture collectives ?
- …
Il est extrêmement difficile de répondre à ces questions pour une décision en train de se prendre. C'est impossible de façon prévisionnelle : pensez à votre entreprise et essayez de savoir comment seront prises telle ou telle décision dans un mois ou trois mois. Vous ne pouvez pas répondre précisément. C'est évidemment pire à un an ou trois ans.

Comment donc savoir ce qu'une entreprise va décider à l'avance, si on n'est déjà pas capable de répondre à cette question : qui va décider ?

LA DÉCISION EST-ELLE UN PROCESSUS LOGIQUE ?

Les ressorts cachés

Pendant longtemps, Treca s'est interdit de commercialiser un seul matelas en latex. 

Pour cette entreprise, une des leaders dans le domaine du matelas, sorti du ressort, pas de salut. Certes, elle était en position de force sur ce segment, mais celui du latex se développait. Imperméable à toute logique, sa Direction refusait même d'en discuter. 

Pourquoi une telle obstination ? Parce que cela touchait implicitement à l'identité de l'entreprise. En effet, que veut dire Treca ? Treca est un raccourci pour « Tréfileries Câbleries » : l'entreprise était née autour de son activité de tréfilerie. Aussi le ressort n'était pas seulement un objet pour assurer le confort, c'était la raison d'être de l'entreprise, la justification de son nom. 
S'autoriser à étudier le marché du latex s'était risquer d'abandonner un jour le ressort, prendre le risque de perdre son identité, tuer le père en quelque sorte.



Au milieu des années 80, j'étais à la Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale, au sein de l'équipe en charge de veiller à une meilleure répartition géographique des emplois en France. Une des questions centrales était : pourquoi une entreprise décide-t-elle de localiser là plutôt qu'ailleurs un nouveau projet ? 
Au-delà des critères logiques et connus comme la qualité de la main d'œuvre locale, la desserte en transport ou le coût total, nous avions identifié un critère caché et souvent déterminant : la localisation de la résidence secondaire du ou des décideurs. 
Que se passait-il ? Comme l'analyse des localisations possibles conduisait la plupart du temps à plusieurs options, le choix final allait dépendre de la grille de choix et de la pondération entre les différents critères. Or cette grille et cette pondération étaient très largement subjectives et ne pouvaient être déduites d'aucun manuel de management. A ce moment-là, le ou les dirigeants concernés repensaient qu'eux-mêmes, auraient à aller dans cette usine, et que, si elle n'était pas trop loin de leurs maisons de campagne, ce serait quand même pratique. Sans forcément s'en rendre compte, ils influaient en ce sens au moment du choix.
A son arrivée à la tête de cette grande entreprise, ce dirigeant expérimenté avait eu pour la première fois de sa carrière à faire face à un nouveau secteur d'activités : les enjeux technologiques étaient complexes, le jeu concurrentiel mouvant, le rythme des innovations très particulier, la logique qui en résultait difficile à appréhender. 
Rapidement, il avait été perdu, mais, convaincu de son aura personnelle et dopé par la longue histoire de ses succès, il n'en avait parlé à personne. Il avait cherché à apprendre le plus vite possible toutes ces nouvelles règles du jeu, mais il gardait la nostalgie du secteur qu'il venait de quitter, un peu comme on regrette une terre natale. 
Heureusement, son entreprise était prospère et avait à choisir un nouveau domaine d'activités. Une évidence s'imposa à lui : le secteur qu'il avait quitté, celui qu'il connaissait si bien, était le bon. Une étude stratégique après, la décision était prise : son entreprise allait s'y développer. 
Cette décision étonna bon nombre d'analystes, car le lien entre ce nouveau domaine et les activités historiques de l'entreprise n'était pas évident. Mais la signature apposée au bas de l'étude stratégique était tellement convaincante, la force de conviction du dirigeant tellement grande que personne ne dit rien, et la décision fut prise.

Une entreprise qui ne peut pas décider parce qu'elle a peur pour son identité, une autre qui choisit une implantation parce que la résidence secondaire d'un des décideurs est proche, une troisième qui se lance dans un nouveau secteur parce que son dirigeant en vient. Décidément, la décision ne se prend pas de façon aussi logique qu'on ne le croît souvent.

L’UNIVERS EST UN PIÈTRE JOUEUR DE BONNETEAU

Quand une particule est à deux endroits à la fois

Vous connaissez le jeu du bonneteau. Le principe en est simple : il s'agit d'essayer de deviner où se trouve un objet, dans quelle main ou sous quel gobelet. Tout l'art du manipulateur est de vous distraire en vous faisant suivre la mauvaise main ou le mauvais gobelet. Sans parler des tricheries possibles.

Maintenant je vous demande de suivre une particule élémentaire. Vous soulevez le gobelet de gauche, elle y est. Mais si vous aviez soulevé le gobelet de droite, vous l'auriez trouvé aussi. Et sous le gobelet du milieu également. En fait, il suffit que vous souleviez un gobelet pour qu'elle y soit et qu'elle ne soit pas sous les autres. Mais tant que vous n'avez soulevé aucun des gobelets, elle est sous les trois.

Ainsi si vous jouiez au bonneteau contre l'univers, vous seriez assuré de gagner : quel que soit votre choix, ce serait le bon. L'univers est un joueur de bonneteau qui perd à coup sûr !

Mais là où il se rattrape, c'est que si maintenant vous voulez faire une nouvelle partie avec la même particule, vous ne pourrez jamais avec certitude retrouver la particule initiale. Est-ce la même, est-ce une autre ? Vous ne saurez jamais.

Michel Bitbol développe l'histoire suivante : imaginez que l'on définisse Richard Nixon comme le vainqueur des élections présidentielles américaines de 1968. Que se passe-t-il si le résultat change ? Richard Nixon devient-il quelqu'un d'autre ? Mais s'il n'avait pas gagné, nous saurions ce qui se serait passé et nous aurions une continuité de l'histoire. Nous serions donc alors capables de savoir où se trouve le vrai Nixon. Il suffirait de remonter jusqu'à l'acte de naissance. Pour une particule, si l'on veut rembobiner le temps en arrière, pas de chances : il n'y a pas une seule trajectoire possible, mais une infinité. Comment savoir laquelle est la bonne et d'où venait la particule ? Impossible de répondre avec certitude, impossible de savoir où elle était.

Ainsi si Richard Nixon était une particule, je ne pourrais jamais le définir autrement qu'à partir d'un événement précis comme par exemple son élection, et pas comme celui qui a suivi tel ou tel parcours historique. Et si je le définis comme cela, comme je n'ai aucun moyen de modifier a posteriori le passé, je n'ai aucun risque d'erreur : puisque c'est Richard Nixon qui a gagné l'élection, aucune autre particule ne peut les gagner à sa place. Une fois le gobelet soulevé, l'objet est sous le gobelet et seulement lui.

Continuons à jouer à bonneteau. Comme vous voulez comprendre comment tout cela est possible, vous demandez au maître du jeu de rejouer exactement la même partie. L'Univers vous regarde et répond : « Désolé, je ne rejoue jamais deux fois de suite la même partie. Tout est beaucoup trop complexe, tout bouge. Je peux jouer sans fin, mais rejouer à l'identique jamais. » Dommage donc : rien n'est reproductible.

Maintenant comme vous vous fatiguez de vouloir suivre les particules une par une, vous vous intéressez au suivi global d'un grand nombre de particules. Au lieu de jouer au bonneteau avec une particule, vous suivez un faisceau lumineux. Là plus de problème, vous retrouvez le monde qui vous est familier : la lumière ne peut pas être à deux endroits à la fois ; si vous éteignez et que vous rallumez, vous pouvez reproduire le résultat.

Tout va mieux, votre gueule de bois quantique se dissipe un peu. Il vous reste quand même un arrière-goût. Comme une inquiétude. Mais vous savez que la mécanique quantique ne concerne que les particules élémentaires, alors pourquoi s'inquiéter, n'est-ce pas ?

NE PLUS PRÉVOIR À COUP DE TABLEURS EXCEL

Halte au chamanisme Microsoft

Résumons les principes de la prévision grâce aux tableurs excel :
1. Vous mettez dans un grand tableur les données de dernières années. Ce tableur reprend toutes les données accessibles (volume produit et vendu, chiffres d'affaires, marges à différents niveaux, rentabilité des capitaux…), ce pour chaque unité composant l'entreprise (filiales, régions, lignes de produits). Plus vous avez de détails et d'historique, plus vous êtes satisfaits.
2. Vous analysez toutes ces données grâce à toutes les techniques de modélisation en votre possession pour trouver les lois sous-jacentes qui relient ces nombres entre eux : interdépendance entre les unités, interdépendance entre les données, évolution dans le temps. Au besoin vous êtes quelques analyses de régression, et autres astuces venant de la boîte à outils des statistiques.
3. Grâce à ces lois trouvées, vous projetez la situation actuelle dans le futur à l'horizon visé (3 ans, 5 ans, 10 ans). Ceci vous donne non seulement la valeur à cet horizon, mais définit l'intervalle de confiance à 95%, c'est-à-dire qu'il y a 95% de chances que la valeur réelle soit à l'intérieur de cet intervalle. Vous jetez quand même un œil sur les résultats pour vérifier que vous n'arrivez pas à des « aberrations ». Si vous en trouvez, vous modifiez un peu les lois jusqu'à faire disparaître ces anomalies.
4. Vous faites des tests de sensibilité en faisant varier les hypothèses clés qui sous-tendent les lois appliquées. Compte-tenu de votre expérience, vous appliquez une déformation de +/- 20%, 30%, 40%. Aucune règle précise.
5. Vous savez alors non seulement quelle sera la situation la plus probable à 3, 5 ou 10 ans, mais vous aurez des scénarios l'encadrant.
Quel est le problème de cette approche ? Il peut être résumé brutalement : cette méthode est fausse et dangereuse. Fausse, car contrairement à ce qui est affirmé la situation anticipée ne correspond pas du tout à la situation la plus probable et les scénarios n'encadrent pas non plus le possible. Dangereuse car elle fait croire à la Direction qu'elle a balisé le futur.

Pourquoi est-elle fausse ?

Parce que l'on est incapable de modéliser réellement comment fonctionne la situation actuelle et de tenir compte de toutes les interdépendances. Au mieux, on aura une vision très approximative et loin de l'exactitude.
Parce que la projection de la situation actuelle vers le futur suppose que ce qui a sous-tendu l'évolution passée sera vrai dans le futur, ce qui reste à démontrer. Au mieux, il y aura de faibles déformations. Au pire, tout sera changé.
Parce que, si, dans le futur, les lois passées restaient encore valables, comme les évolutions complexes sont régies par des lois de type chaotique, les approximations sur la situation initiale et sur l'évolution des lois rendent vain l'exercice de prévision, au-delà du très court terme.
Tout ce temps passé à constituer ces fausses prévisions est autant de temps que l'on ne passe pas à observer attentivement la situation actuelle et à réfléchir vraiment sur le futur.

Pire, une fois ces tableaux remplis, quelques mois plus tard, on risque d'oublier comment on les a constitués, ainsi que toutes les erreurs et approximations qui ont été faites. Il ne restera plus que les chiffres annoncés, chiffres qui seront devenus la vision du futur.

Parfois ces chiffres se retrouvent ensuite dans les budgets des années à venir : on va évaluer la performance d'une unité ou d'un manager sur sa capacité à respecter des prévisions, alors que celles-ci sont sans valeur réelle. On entendra à l'occasion d'un comité de direction : « Tout va bien, nous sommes en avance sur nos prévisions. » Ce qui se passe dans le monde réel n'a plus finalement tellement d'importance : l'entreprise s'enferme progressivement dans la virtualité du monde qu'elle s'est construite et qu'elle a imaginé.

Arrêtons donc le plus vite possible ce mode d'approche.