LA PERFORMANCE EST DANS LE PARTAGE ET NON PLUS DANS LA COMPÉTITION

Sortons enfin de la jungle

Un des mots clés du management est le mot « performance », et toujours implicitement par rapport à quelqu’un d’autre ou quelque chose d’autre : il faut être plus performant que son concurrent – faute de quoi, il va vous battre, et  vous allez disparaître, absorbé ou tué  –,  que son collègue – faute de quoi, il va vous dépasser et ne plus être votre collègue, mais votre supérieur –, et même que soi-même – faute de quoi, vous serez d’abord perçu comme stagnant, puis rapidement déclinant, et donc voué à une retraite anticipée.

Cette vision de la performance se couple avec celle de la croissance, et est une forme moderne de la cupidité, une réincarnation de la loi du plus fort régnant dans la brousse : mangé ou être mangé, grossir ou mourir, conquérir ou être asservi.

Or, dans le monde qui est devenu le nôtre, ce Neuromonde comme je l’appelle, nous sommes trop connectés les uns avec les autres⁽¹⁾ pour continuer avec une telle vision de la performance : on ne peut plus être durablement plus performant que les autres, on ne peut être performant qu’ensemble.

En effet, nous sommes multiplement codépendants : les entreprises se mêlent et s’entremêlent, les productions sont multilocalisées, les économies sont interdépendantes, les flux financiers n’ont pas de frontières, les hommes voyagent et s’hybrident, les cultures s’interpénètrent…

Et comme dans nos pays occidentaux, la crise est là, et que nous avons devant nous des années de décroissance de notre revenu⁽²⁾, c'est une raison de plus pour comprendre que la vraie performance n’est pas dans la comparaison, mais dans le partage :

• Il est juste que le niveau de vie des autres pays rattrape le nôtre, et que nous partagions avec eux les ressources de la planète,
• Il est juste que, dans chaque pays, les richesses soient partagées pour protéger les plus faibles, et les victimes de la mondialisation,
• Il est temps de repenser le management dans les entreprises sur le partage, et non plus la compétition.

Est-ce utopique ? Peut-être, mais avez-vous une meilleure suggestion à proposer ?

(1) Voir « Nous sommes pris dans les mailles du filet de notre interdépendance »

(2) Voir « La crise n’est pas née en 2008, elle est l’expression du processus de convergence des économies », « Ayons le courage de faire face collectivement à la transformation en cours », « Nous n’éviterons pas la baisse de notre niveau de vie »

LA DÉCROISSANCE SANCTIONNERA LES MAUVAIS DIRIGEANTS

Impossible d’avoir alors le beurre et l’argent du beurre

Nous avons tous, le culte de la croissance et du développement. Aucun discours, qu’il soit tenu par un dirigeant d’entreprise ou un responsable politique, ne fait défaut à ce culte collectif.

Il est vrai qu’avec la croissance, tout est plus facile : elle donne des marges de manœuvre, lisse les erreurs – les siennes comme celle des autres –, autorise des augmentations, facilite la mobilisation de tous…

A l’inverse, diriger dans la décroissance est beaucoup plus difficile :

• Si l’on coupe tout uniformément, on cesse d’investir, on ne prépare plus l’avenir, et on amplifie ainsi la décroissance future. Aussi faut-il couper davantage dans tout ce qui n’est pas indispensable pour se donner des marges de manœuvre, et préserver le reste. Mais comment savoir ce qui n’est pas indispensable ? Comment le faire partager ? Possible, mais difficile.
• Si l’on n’est pas capable de faire face à la situation présente, inutile de croire aux miracles, il n’y en aura pas : le futur sera pire que le présent. Aussi, faute de devenir fatale, la moindre erreur de pilotage doit être redressée. Précision, rapidité de jugement, capacité à modifier une trajectoire immédiatement sont clés.
• Si l’on n’y prête pas garde, les égoïsmes individuels vont faire la loi, et la rudesse de la conjoncture viendra constamment doucher les enthousiasmes. Il faut donc arriver à inventer un projet commun qui ne repose pas sur un « toujours plus » qui ne sera pas au rendez-vous. Imagination, capacité à élaborer une vision, culture collective de dépassement devront être au rendez-vous

Pourquoi ces quelques lignes sur ce thème difficile ? Simplement parce qu’en ligne avec mes articles précédents⁽¹⁾, j’ai bien peur que, dans les années à venir, nous ayons à faire face, entreprises comme pays, à des situations de ce type.

Nous verrons alors ceux qui seront vraiment de bons dirigeants, privés comme publics…

(1) Voir « La crise n’est pas née en 2008, elle est l’expression du processus de convergence des économies », « Ayons le courage de faire face collectivement à la transformation en cours », « Nous n’éviterons pas la baisse de notre niveau de vie », « Peut-on être élu en parlant vrai ? »

AVANCER MALGRÉ TOUT

Au-delà de la compréhension

Deux extraits de film pour ce vendredi.

Incendies, tout d'abord. J'ai déjà écrit un article sur ce film, pour moi un des meilleurs de l'année 2011 et insuffisamment  connu. Pourquoi revenir sur lui aujourd'hui ? Parce qu'une fois le film terminé, je ne peux pas ne pas me poser la question suivante : et ensuite ? Comment les deux jumeaux, Jeanne et Simon, vont-ils poursuivre leur vie ? Comment peut-on continuer à avancer, une fois qu'une telle vérité a éclaté ?

Mulholland drive ensuite. J'ai déjà aussi évoqué ce film, notamment dans "La compréhension passe souvent par l'abandon de la pensée logique et rationalisante". Dans tous les films de David Lynch, si l'on veut tout comprendre, on se heurte à des murs d'incohérence, à des labyrinthes sans sortie. Plus l'on veut approfondir, moins on comprend. Pas d'autres voies pertinentes, que l'acceptation du film tel qu'il est. Pas d'autres voies pertinentes, que l'acceptation de la vie telle qu'elle est.

Vivre avec son passé quel qu'il soit, avancer parfois sans comprendre. Pouvons-nous "faire avec" ? Nous n'avons pas d'autres choix...

SAVOIR À L’AVANCE, C’EST S’INTERDIRE D’IMAGINER

Je vois les arbres construire les temples

J’aime voyager et découvrir, sans connaître le pourquoi des choses. Ceci permet de laisser libre cours à mon imagination, et de me créer mes propres histoires.

Car, enfin, pourquoi y aurait-il un passé unique et vrai, portant à lui seul l’explication des choses ? Pourquoi se limiter à une version officielle, pourquoi ne pas multiplier les origines ? De la même façon qu’il y a dans le présent, des futurs sous-jacents et potentiellement possibles, il y a aussi des passés à inventer.

Ainsi quand je regarde ces sculptures faites dans le lit d’un torrent à Kbal Spean, pourquoi ne pas voir les plots comme un tapis antidérapant fait pour éviter de glisser dans l’eau ? Pourquoi ne pas se dire que le crocodile qui semble sculpté, est en fait un vrai crocodile, calcifié à force d’avoir trop attendu, immobile ?

Et lorsque dans des temples comme ceux de Ta Prohm ou de Beng Meala, je vois des arbres s’hybridant avec les murs, pourquoi penser forcément qu’ils sont responsables de la désagrégation des temples ?

Si je ne sais pas que des temples ont existé dans le passé, cet arbre devient non plus le destructeur, mais le constructeur : il est en train, patiemment et lentement, d’extraire les pierres du sol, et de les hisser pour ériger le mur.

Alors tout s’anime et prend vit, osmose fantastique entre le végétal et le minéral, entre la forme et l’informe, entre le présent et le futur. La pierre est vivante et palpite lentement, l’arbre se fige, ancré par les charges qu’il arrache à la terre.

Et dire que certains ne comprennent pas pourquoi je ne veux pas de guides…

LADY GAGA S’INVITE À ANGKOR

Télescopages marketing…

Joies et plaisirs du télescopage marketing : face à Angkor wat, le plus célèbre des temples d’Angkor, le, je suis assis à la table « Lady Gaga ».

Étonnant rapprochement entre deux mondes qui ne semblent pas faits l’un pour l’autre.

Personne d’ailleurs ne semble prêter attention à cette incongruité. Les touristes passent devant, apparemment indifférents. 
Pourquoi alors une telle dénomination ?

Pour le plaisir des khmers ? 
Pour une sorte de pied de nez fait à la sobriété du site ? 
Pour rien, juste comme cela ? 
Pour me permettre de m’en étonner ?
....
Allez savoir…

Et comme en plus, la bière que je déguste à l’abri de l’ombre des arbres, s’appelle Angkor, le télescopage prend une dimension supplémentaire.

Logique du marketing qui fait du nom Angkor une marque, et de Lady Gaga une icône.

A quand en France, un vin blanc Chambord ou un champagne Versailles ? Mais il est vrai que nous avons déjà les galettes Mont Saint Michel… 

“DES DROITS DE PROPRIÉTÉ AUX DROITS D’ACCÈS”

En route vers un monde d’échanges et de relations, et non plus de conflits ?

Patchwork tiré du livre de Jeremy Rifkin, Une nouvelle conscience pour un monde en crise

La vie tue la vie

« La quantité d’énergie disponible nécessaire pour maintenir en vie chaque espèce plus complexe est ahurissante. Miller fait le calcul : Il faut 300 truites pour nourrir un homme pendant un an. Ces truites doivent consommer 90 000 grenouilles, qui doivent manger 27 millions de criquets, auxquels il faut 1000 tonnes d’herbes. Donc, plus une forme de vie se situe vers le haut de l’échelle de l’évolution, plus elle crée de désordre (de dissipation d’énergie) dans l’environnement global pour se maintenir dans un état ordonné (en déséquilibre). »

Écriture et introspection

« Dans les cultures orales, communautaires, tout le monde est toujours ensemble. (…) L’écriture introduit l’idée de vie privée. Quand on compose une phrase, on est seul avec ses pensées. »

« L’acte même de lire est une expérience privée. On se retire de la conversation communautaire et on lit la pensée d’ d’un autre à distance. »

« L’écriture rend possibles les grandes traditions religieuses introspectives comme le bouddhisme, le judaïsme, le christianisme et l’islam. Toutes ont des textes sacrés. »

«  Moïse l’a emporté. Son peuple serait pour toujours le peuple du Livre. Le nouveau Dieu universel communiquait par écrit à travers ses scribes sur terre, les prêtres et les prophètes. (…) Les Hébreux, qui étaient à l’origine un peuple nomade d’éleveurs, emmenaient leur dieu avec eux. Ce n’était pas un dieu local mais universel. »

La découverte de la conscience de soi et du moi séparé

« La vie privée, concept qui n’avait guère de sens ontologique au Moyen Âge, est devenue un objet de désir au XVIe siècle, avant d’apparaître à la bourgeoisie urbaine du XVIIIe siècle comme un droit naturel. »

« La mode des séries de chaises identiques a commencé en France à l’apogée de la Renaissance : elle reflétait la nouvelle dignité de l’individu. L’idée de la chaise était vraiment révolutionnaire. (…) Avec l’introduction massive de la chaise en Europe, l’individu autonome moderne faisait son entrée. »

L’émergence des États-nations

« Selon la conception courante, l’État-nation est une création organique enracinée dans une culture, une langue et des coutumes communes, qui a évolué au fil du temps pour devenir un État moderne. Il y a certes une parcelle de vérité dans cette idée, mais l’État-nation est plutôt, en réalité, une « communauté imaginée » - un concept artificiel, en grande partie créé par des élites politiques et économiques pour établir de vastes marchés nationaux et s’assurer des colonies outremer. »

« Tous les États-nations de l’ère moderne ont créé un mythe des origines avec ses héros, ses grands moments d’épreuves et de tribulations passés, souvent commémorés à travers des rituels élaborés. »

« On croit souvent que la communauté de la langue était un prérequis indispensable pour pouvoir rassembler des populations sous l’égide d’un État-nation. Mais ce n’est pas ce qui s’est généralement passé. Prenons la France en 1789, à la veille de la Révolution française : moins de 50% de ses habitants parlaient le français, et seuls 12 à 13% le parlait correctement. »

Vers un monde 2.0 où ressources et pouvoirs seront distribués ?

« Le modèle distribué part du postulat diamétralement opposé sur la nature humaine : quand on lui en donne l’occasion, l’être humain est naturellement disposé à collaborer avec les autres, souvent gratuitement, par pure joie de contribuer à l’intérêt. (…) L’activité économique n’est plus une lutte antagonique entre deux camps retranchés, les vendeurs et les acheteurs ; c’est une entreprise de coopération entre des acteurs qui pensent de la même façon. À la logique économique classique, où le gain de l’un est la perte de l’autre, se substitue une tout autre vision des choses : en améliorant le bien-être des autres, on accroît le sien. Le jeu gagnant-perdant cède la place au scénario gagnant-gagnant. »

« Des droits de propriété aux droits d’accès : L’économie de marché est beaucoup trop lente pour profiter pleinement de la vitesse et du potentiel productif rendus possibles parles révolutions du logiciel et des communications. (…) Dans les réseaux purs, la propriété existe encore, mais elle reste entre les mains du producteur, et l’usager y a accès dans certains segments temporels. (…) De la vente d’un produit physique à un acheteur, elle est passée à l’octroi à un usager d’un accès à un service pour un certain temps. »

« La capacité de rassembler le savoir de millions (si ce n’est des milliards) d’utilisateurs sur un mode auto-organisationnel est en train de faire du web 2.0 un cerveau à l’échelle de la planète, ou quelque chose d’approchant. (…) Des connexions centralisées, verticales et d’un seul vers tous, on est passé aux connexions en source ouverte, horizontales et de tous vers tous, ce qui a permis aux membres de la nouvelle génération d’être les acteurs de leurs scénarios personnels et de partager une scène planétaire avec deux milliards d’autres comédiens comme eux : tous jouent pour et avec les autres. »

MOINS ON CHANGE, MIEUX ON SE PORTE

Savoir résister à la dernière mode pour approfondir réellement sa performance

Depuis longtemps, la mode est au changement : une entreprise performante serait une entreprise réactive, capable de se reconfigurer souvent et rapidement. Cela est devenu un des discours récurrents des livres de management et des cabinets de conseil. À tel point que bien peu s’interrogent sur la pertinence de l’idée : puisque tout le monde, et y compris les experts les plus réputés, l’affirme, à quoi bon ?

Or, je crois que c’est une des idées reçues, tirées du passé, qui est très dangereuse dans ses conséquences, surtout face au développement de l’incertitude.

Quelques mots d’abord sur l’origine du concept, et de ses justifications initiales. Le développement des grandes entreprises les avaient historiquement conduites à développer des organisations et des systèmes rigides. L’image classique était celle du super tanker, ces pétroliers géants qui sont si longs et si difficiles à manœuvrer qu’il leur faut plusieurs heures, voire plus d’une journée pour infléchir significativement leur cap, et pouvoir éviter un obstacle. Il s’agissait donc de rendre les entreprises maniables, et capables de changer rapidement de cap.

Ensuite, les théories du changement ont été construites à un moment où l’on croyait l’avenir prévisible, ou à tout le moins probabilisable, c’est-à-dire que l’on pouvait bâtir des scénarios modélisant les évolutions futures. Une fois ce futur modélisé, l’entreprise choisissait une stratégie, qu’il allait falloir mettre en œuvre. C’est à ce moment-là que se posait la question de l’implémentation, et donc du changement : comment passer de la situation A à la situation B ? Quels changements dans les organisations, les profils des hommes, les systèmes… ?

Puis est arrivé la perte des repères avec la succession des ruptures et des évolutions. Alors plutôt que de remettre en cause les approches stratégiques et la façon de se fixer un cap, on a développé une théorie de la réactivité à tout crin. À l’extrême limite, j’ai l’impression que les gurus de la réactivité rêvent d’une entreprise capable de se reconfigurer dynamiquement en fonction des évènements. Un peu comme s’ils prenaient comme modèle, les traders qui actualisent constamment la position des comptes dont ils ont la charge.

Or trop de réactivité est dangereux pour trois raisons essentielles :

• La pénibilité du changement, et l’importance des dégâts collatéraux : la très grande majorité des hommes a besoin de repères fixes, et apprécie la stabilité. Le rythme naturel des évolutions voulues à titre privé se fait sur des cycles longs, largement supérieur à la dizaine d’années. Bouleverser souvent une organisation vient heurter ceci. Par exemple, elle détruit constamment les réseaux informels relationnels qui sont essentiels à la performance d’une organisation. Autre point noir : tout changement, même s’il est accepté et conçu comme légitime, nécessite un temps d’appropriation, temps pendant lequel rien ne fonctionne de façon optimale. On parle communément de « trouver ses marques », et donc changer souvent, c’est dégrader souvent la performance. Certains vont m’opposer que la gestion du changement, c’est précisément lutter contre cette dégradation de performance, c’est apprendre à changer. On peut certes rendre plus flexible les systèmes de production et d’information, je ne crois pas que l’on puisse rendre plus flexible les hommes : trop de flexibilité à répétition demandée aux hommes aboutit surtout à plus de ruptures, collectives comme individuelles.
• Le temps nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie : il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes soient formées, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment. Dans une grande entreprise déployée sur de multiples géographies et métiers, la mise en œuvre d’un changement réel devra se diffuser dans un réseau complexe et capillaire. Mon expérience m’a montré qu’un changement réel allait nécessiter trois à cinq ans, avant que l’entreprise soit réellement et profondément transformée, c’est-à-dire que ses clients et fournisseurs s’en rendent compte. Aussi si l’on change souvent, on croît changer, mais on ne change jamais. Pour me faire comprendre, j’aime à utiliser le métaphore de l’équipe de direction qui court sans cesse, croyant que le reste de l’entreprise suit, alors que, sans s’en rendre compte, elle tourne en rond sur un stade, le reste de l’entreprise restant immobile et les regardant repasser régulièrement au même endroit (voir « On confond agitation et performance » et « Courir en rond sur un stade ne fait pas vraiment avancer un sujet ! »)
• L’importance de points fixes pour construire la performance : La mondialisation des activités et la vitesse de propagation des innovations locales viennent contredire sans cesse les plans faits la veille. Toute entreprise est aujourd’hui sujette à des tentations incessantes de diversification, voire de remise en cause profonde de son métier. Symétriquement, elle peut se sentir constamment menacée par des idées nouvelles ou des concurrents inconnus la veille. Aussi si l’on se focalise sur ce qui bouge et qui est nouveau autour de soi, on est vite emporté par ce tourbillon. La performance comme je l’ai longuement développé dans les Mers de l’incertitude, est au contraire dans la recherche de points fixes, de « mers qui attirent durablement le cours des fleuves » (voir notamment « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude ») C’est aussi ce que j’évoquais récemment dans « Dans l’effervescence des télécommunications, on réussit en ne se laissant pas distraire »

Je crois donc personnellement qu’il est urgent d’affirmer au contraire que :  

• La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel,
• Le changement est un mal parfois nécessaire, mais à petite dose,
• La réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur.

Par contre, l’ouverture sur le monde et la remise en cause dans la façon de faire son métier sont essentielles, mais c’est une toute autre histoire, histoire sur laquelle je reviendrai…

 

« AYEZ LE COURAGE DE SUIVRE VOTRE CŒUR ET VOTRE INTUITION »

Le 6 septembre de l'année dernière, j'ai publié un article sur l'intervention faite par Steve Jobs à Stanford, le 12 juin 2005. Elle illustre bien la qualité non seulement professionnelle, mais humaine de Steve Jobs. Le voici à nouveau...

Quand Steve Jobs parle de son adoption, de son échec à 30 ans et de la mort…

Quel meilleur démarrage pour mon blog que ce billet consacré à l'intervention, faite le 12 juin 2005, lors de la remise des diplômes de l'Université de Stanford (voir la vidéo ci-dessous). En quinze minutes, il explique comment trois épisodes clés de sa vie ont construit l'homme qu'il est. Ces moments sont éminemment personnels.
En voici le résumé : 
- « Vous ne pouvez pas relier des événements à l'avance, vous ne le pouvez qu'en regardant en arrière »⁽¹⁾ : Dans la première, il raconte qu'il a été adopté, car sa mère biologique voulait qu'il puisse suivre des études universitaires, et qu'elle savait n'en avoir jamais les moyens. Des années plus tard, il fut effectivement admis à l'Université, mais ne put finalement faire face aux coûts de la scolarité que pendant six mois. Il a alors quitté le parcours officiel pour ne suivre que les cours qui lui plaisaient vraiment. C'est ainsi qu'il s'est intéressé à l'art de la calligraphie. Dix ans plus tard, c'est ce qui lui permit de donner naissance au design d'Apple et à sa typographie.
- « La seule façon de faire du bon travail est d'aimer de ce que l'on fait »⁽²⁾ : Dans la deuxième, il explique comment il a été licencié de l'entreprise qu'il avait créée, Apple. A trente ans, il a dû se remettre en question et supporter la perte de ce qu'il avait construit. Après un moment de doute, il a compris que, même rejeté, il aimait toujours ce qu'il avait fait et qu'il devait recommencer de nouvelles aventures. Sont ainsi nés Pixar et Next. Pixar a révolutionné le monde des dessins animés, et Next a finalement été rachetée et sa technologie est au cœur aujourd'hui d'Apple.
-  « Si ce jour était le dernier jour de ma vie, est-ce que je voudrais faire ce que j'ai prévu de faire aujourd'hui ? »⁽³⁾ : Dans la troisième, il dit que l'arrivée possible de la mort a toujours conduit ses choix. Face à la mort, on comprend que l'on n'a rien à perdre. Il y a un an, il a appris qu'il avait un cancer du pancréas et qu'il n'avait plus que quelques mois à vivre. Finalement il s'est avéré qu'il avait une des rares formes de ce cancer susceptible d'être traité, et le voilà donc aujourd'hui guéri.
Il termine en disant aux étudiants que, reprenant une devise qu'il avait toujours suivie, de « rester affamé et stupide »⁽⁴⁾ !
Au-delà de la richesse et la profondeur des propos tenus, ce qui me frappe est leur sincérité et la capacité de Steve Jobs à parler vrai : il parle simplement de lui-même, montrant qu'il n'y a pas deux Steve Jobs, l'un qui dirige Apple, l'autre qui est un homme privé. Il est un et unique, et c'est sa force.

Imaginerait-on un dirigeant français être capable de tels accents de sincérité et de se mettre ainsi en jeu aussi personnellement ? Et un homme politique ?

(1) "You can't connect the dots looking forwards, you can only connect them looking backwards."

(2) "The only way to do great work is to love what you do"

(3) "If this day was the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?"(4) "Stay hungry, stay foolish"

VIRTUEL OU RÉEL ?

Emporter son monde avec soi

Je viens de laisser pour un moment les silhouettes chaotiques des temples d’Angkor, et marche dans les rues de Siem Reap. Banalité du centre de la ville, un de ces carrefours mondiaux du tourisme : les mêmes bars, les mêmes restaurants, les mêmes boutiques… ou presque. Perte de repère et d’identité.Je viens de laisser pour un moment les silhouettes chaotiques des temples d’Angkor, et marche dans les rues de Siem Reap. Banalité du centre de la ville, un de ces carrefours mondiaux du tourisme : les mêmes bars, les mêmes restaurants, les mêmes boutiques… ou presque. Perte de repère et d’identité.

Je regarde ces touristes, assis devant une bière et pianotant sur leurs iPod. Voyagent-ils encore ? Qu’est-ce qui est le plus réel : le temps qu’ils ont passé tout à l’heure au milieu de ces pierres ancestrales, ou ce monde qu’ils emportent avec eux dans leur écran de poche ? Sont-ils seulement partis ?

On dit qu’Internet est le virtuel, mais est-ce si vrai ? Quand je suis connecté avec mon pays, mes racines, mes proches, est-ce que cela ne rend pas virtuel au contraire l’endroit où physiquement je me trouve ?

Ils sautent d’avion en avion, s’arrêtent pour un jour ou deux, enchaînent les visites, relisent leur guide pour vérifier qu’ils n’ont rien manqué. Leur seul point fixe, c’est leur iPod qui les relie constamment à ce que finalement ils n’ont jamais quitté… ou si peu. Connectés en permanence, ils sont incapables de s’immerger. Ils reviendront avec des images, comme s’ils avaient vu un magnifique film vidéo en 3D…

UN PUZZLE DE 300 000 PIÈCES

Faire et défaire…

Une des conséquences inattendues des ravages faits par les Khmers rouges, est d’avoir transformé le chantier de restauration du temple Baphuon⁽¹⁾ en un gigantesque puzzle : environ 300 000 pièces ⁽²⁾ jonchent le sol, posées les unes à côté des autres.

Que s’est-il passé ? Dans les années soixante, avec les meilleures intentions du monde, une équipe d’archéologues français décide pour consolider son assise, de démonter complètement le temple. Chaque pierre est consciencieusement numérotée, et un plan indique comment les remonter. Mais la guerre est venue interrompre le chantier, alors que tout était démonté, et les plans ont été détruits.

Résultat ce gigantesque puzzle…

Preuve de l’efficacité des hommes : malgré toute sa puissance, la jungle met des décennies avant de digérer un temple, et les arbres n’escaladent que lentement les murs. Les hommes sont beaucoup plus efficaces, et ont été capables, eux, de détruire ce temple en un rien de temps.

Depuis les années 90, nous le reconstruisons, lentement et péniblement…

(1) Le temple Baphuon fait partie des temples d’Angkor

(2) Bien qu’ayant été sur place, je ne les ai pas comptées, et ai fait confiance au guide Lonely Planet