COMMENT COMPRENDRE CE QUI NOUS DÉPASSE ?

Retour à des histoires de fourmis

Allongée sur un sofa, les yeux perdus dans le vide, la fourmi Z-4195 rêve aux yeux langoureux de la princesse Bala, l’inaccessible fille de sa reine. Comment l’approcher ? Comment une pauvre et anonyme ouvrière, perdue dans l’immensité de la fourmilière, pourrait bien attirer son attention ? Angoisse métaphysique, vertige qu’un psychologue va essayer de traiter. Mais que peut-il bien faire ? Comment accéder à ce qui ne l’est pas ? Il va falloir la magie du cinéma et du film FourmiZ, la force apportée par la voix de Woody Allen pour faire que l’impossible devienne réalité.

Dans la pratique, que peut bien faire une fourmi à part suivre le troupeau de ses congénères ? Elle naît dotée de certaines propriétés, ouvrière, guerrière, ou agricultrice, et devra faire avec. Surtout que comprend-elle de ce à quoi elle participe ? Toute petite pièce d’une immense colonie, dépassée par la puissance et la sophistication de la collectivité à laquelle elle appartient et qu’elle contribue à construire, est-elle consciente de ce système global ? Un petit peu ? Beaucoup ? Pas du tout ? Comment savoir ? Nous n’avons pas accès à ses pensées, si jamais elle en a, et il serait bien imprudent de s’appuyer sur celle de Z-4195 pour cela. Finalement, nous sommes comme elle, dépassés par la complexité de notre monde, et nous ne pouvons que spéculer sur l’imaginaire des fourmis.

Un jour où le soleil de Provence avait endormi mes défenses, et m’avait incité à la rêverie,  une question avait surgi à propos des fourmis qui s’agitaient à mes pieds : venaient-elles, elles aussi, pour économiser de l’énergie, de passer à l’heure d’été¹ ? Question stupide, pensez-vous. Peut-être, mais, après tout, face à la puissance de leur intelligence collective, ne serait-il pas imprudent d’affirmer que la notion de temps leur est étrangère. À force de vivre à nos côtés, elles ont peut-être synchronisé leurs activités avec les nôtres, et afin d’être le plus efficace possible, changent aussi d’heure deux fois par an.

Essayez donc de me démontrer le contraire…

(1) Voir Les fourmis passent-elles à l’heure d’été ?

TU NE POUSSERAS PLUS À L’ANOREXIE

Un autre des commandements de la « Table de la loi » de l’incertitude

Extrait des Mers de l’incertitude

Quand on évalue, on mesure la productivité. Classiquement, on met en regard les dépenses allouées et les résultats obtenus. On se pose ensuite la question de l’efficacité, et notamment celle de la diminution des coûts en supprimant ceux qui sont les moins productifs.

Ceci présente deux risques majeurs qui, l’un comme l’autre, peuvent emmener l’entreprise sur la mauvaise pente.

D’abord la mort comme résultat ultime de la règle magique des 80/20 : quoi que j’observe, je vais constater que 80 % du résultat est obtenu avec 20 % des efforts faits, et si l’on zoome sur les efforts les moins efficaces, on constate que les derniers 5 % ont un impact très faible1. Alors, arrive la question inévitable : pourquoi l’entreprise ne supprime-t-elle pas ces efforts qui ne sont pas rentables ? Imaginons maintenant que l’entreprise, suite à cette étude, arrête effectivement ces efforts. Un an plus tard, la même étude est menée, et identifie à nouveau 5 % d’efforts « inefficaces », car la loi des 80/20 continue à s’appliquer. Que fait-on ? Coupe-t-on aussi ces efforts-là ? Si oui, il n’y a aucune raison que cela s’arrête, et, on va par étapes vers le système le plus productif, le seul qui ne consomme aucune ressource inefficacement, en fait celui qui ne consomme plus du tout de ressources : la mort. C’est ce que l’on appelle aussi le « syndrome du wagon de queue » : quoi que l’on fasse, il y en aura toujours un… même si on enlève celui qui l’est actuellement. Oui, bien sûr, je simplifie et je caricature. Mais, au cours de mes vingt ans de pratique de consultant, j’ai croisé bon nombre d’entreprises qui, ayant suivi des démarches successives simplistes de productivité, avaient entamé très fortement leur processus vital et leur capacité à se développer.

Ensuite, la rigidité comme résultat de la cure d’amaigrissement : par construction, une approche classique de mesure de la productivité ne peut prendre en compte que ce qui est déjà identifié. Elle va considérer comme non productif tout ce qui ne peut pas être relié à un bénéfice connu. Or, en milieu incertain, comme je l’ai indiqué à plusieurs reprises, la survie à long terme d’une entreprise va dépendre de l’existence de ressources disponibles, de redondances et d’un flou dans les systèmes.

Aussi l’application brutale et sans discernement d’une démarche de productivité va conduire à supprimer tout ce flou et rendre l’entreprise cassante : elle est tellement tendue qu’elle ne pourra plus s’adapter. Tout est mis en ordre, il n’y a plus de désordre, et donc plus de capacité à s’adapter à un changement de l’écosystème dans lequel vit l’entreprise. Ainsi ceci peut conduire à l’anorexie, anorexie qui est une maladie, et non pas le témoin d’une performance future : l’anorexie conduit au temps de dinosaures, ces méga-entreprises vulnérables au moindre changement climatique.

VIVRE AVEC LES MOTS

En équilibre…

Poursuite de la ballade au pays de mes écritures nocturnes…

À deux doigts

Une main me serre et m’attrape le cœur,

Brutalité d’une hémorragie douce.

M’arrêter, là, tout de suite, maintenant,

Ne plus pouvoir courir, plus de bosses enchaînées.

Marcher lentement, et sentir la douleur qui s’efface,

Comme une eau qui refroidit et cesse de brûler.

Ne pas comprendre que la mort est là, à un pas,

Ne pas m’asseoir, pas encore, et courir à nouveau.

La sentir revenir cette douleur ennemie,

Qui me cloue et m’arrête.

Regarder cette pente impossible,

M’obstiner sans savoir contre quoi je lutte.

Et finir à deux doigts d’en finir…

Se rêver au présent

Ce que j’ai pensé ou rêvé,

Ce que j’ai aimé ou haï,

Ce que j’ai touché ou manqué,

Savoir l’oublier et imaginer ma vie.

Être dans le champ des possibles,

Là où je pourrais me coucher,

Ne rien perdre de ce qui n’a pas eu lieu.

Dualité du latent et du présent,

Du pas encore et du déjà là.

Tension de l’entre-deux,

Entre dépassement et conceptuel,

Entre réel et accompli.

Ne rien abandonner, 
Ne pas faire de concessions,

Ni à ce qui n’est pas ici, ni à ce qui l’est,

Ne renoncer ni à mes rêves, ni à mes actes,

Pour jouir de mon audace et de mon impertinence.

TU NE DEMANDERAS PLUS DE PRÉVISIONS DÉTAILLÉES

Un des commandements de la « Table de la loi » de l’incertitude !

Extrait des Mers de l’incertitude

A tout seigneur, tout honneur : retour sur les prévisions à coup de tableur excel. J’ai déjà exposé de façon détaillée pourquoi il fallait accepter l’incertitude et quels étaient les dangers de la prévision :

• On ne peut pas définir précisément les relations qui existent entre les différentes composantes de l’entreprise : chacune est un système ouvert, suit la logique de relations biologiques et est largement auto-organisée (que la Direction Générale l’ait voulu ou non). Le tout fait partie d’un écosystème hypercomplexe incluant les fournisseurs, les partenaires et les clients.
• Il est illusoire de vouloir définir les lois qui vont permettre de passer de la situation actuelle à la situation future : le futur sera la résultante de paramètres qui échappent pour la plupart à l’entreprise. Comme pour la météo, au-delà de l’horizon du flou, il est impossible de savoir réellement ce qui va se produire. Plus le monde évolue, plus l’horizon du flou se rapproche.
• On ne peut pas quantifier et encadrer l’erreur : la logique des évolutions suivant les lois des mathématiques du chaos, la moindre imprécision peut générer une dispersion totale des résultats. Il est donc impossible d’encadrer le futur entre un scénario haut et un scénario bas.

Le piège des tableaux excel est qu’ils présentent une représentation rassurante du futur : tout est simple, organisé et prévu. Il suffit de changer une des valeurs initiales pour avoir immédiatement un résultat actualisé. Au bout d’un moment, plus personne ne se préoccupe vraiment des règles qui ont été mises à l’intérieur du tableur et qui procèdent au calcul.

Pire, souvent, les données fournies par le tableur sont reprises dans tous les documents budgétaires de l’entreprise : on jugera alors de la qualité de l’exécution en fonction de l’écart entre le réel et le prévu. Si l’écart est important, il faudra se justifier : personne ne remettra en cause la prévision, puisqu’elle a acquis force de loi, et ce sera à l’opérationnel d’expliquer pourquoi il n’a pas pu l’atteindre. Des plans d’actions seront lancés pour rattraper l’écart. Tout cela, alors que la prévision n’est que le résultat d’une fiction provenant d’un tableur excel

CONSTUIRE UN PLAN D’ACTIONS RÉSILIENT

Sortir de l’œil du cyclone… et ne pas y retourner ! (4)

Le projet a connu une crise majeure, mais maintenant le bon diagnostic a été posé et les réelles origines du décalage ont été trouvées. Il « ne reste plus » qu’à bâtir le nouveau plan d’actions pour remettre le projet sur de bons rails…

Comment alors non seulement traiter les problèmes identifiés, mais le faire le plus efficacement possible et rendre le projet plus résistant aux aléas futurs ?

D’abord l’efficacité a à voir avec la facilité : plus le plan d’action s’inscrira dans le jeu « naturel » des forces en place, plus il « coulera de source », et plus rapide sera sa mise en œuvre. Sur ce thème, je conseille notamment la lecture de l’excellent livre court et concis de François Jullien, Conférence sur l’efficacité, livre dont je me suis fait déjà l’écho dans un article il y a maintenant plus de deux ans, sous le titre « ».

Deuxième remarque portant cette fois à la fois sur l’efficacité et sur la résistance aux aléas futurs,  et donc à la résilience du projet, attention à ne pas dimensionner trop juste les ressources, car alors l’anorexie guettera le projet : à la moindre variation, il « cassera », car il sera trop ajusté à la vision initiale que l’on avait. Sur ce thème, voir « Mettre du flou dans l’organisation » et « Des optimisations répétées peuvent rendre l’entreprise cassante ».

Enfin, pour améliorer la résilience, il faut chercher à identifier les « cygnes noirs », ces phénomènes apparemment improbables mais hautement disruptifs, et avoir préparé des systèmes de vigie et des plans d’actions d’urgence (voir « Seuls les paranoïaques y arriveront » et « Prévisions et cygnes noirs »)

Et ensuite, rester au plus près du réel et se méfier des tableaux de bord et du biais qu’ils peuvent induire !

COMMENT POSER UN BON DIAGNOSTIC

Sortir de l’œil du cyclone (3)

Le projet connaît une crise majeure. Les inquiétudes de la Direction Générale sont prises en charge par des réunions et un agenda ad-hoc. Comment maintenant procéder au diagnostic et trouver les origines réelles du décalage ?

Il ne peut être question ici d’apporter une solution miracle, car il n’y en a pas. Toute situation est spécifique, et je ne crois pas à l’efficacité des recettes toutes faites.

Je vais « seulement » fournir trois clés qui sont utiles pour poser un bon diagnostic :

•  Comprendre que chacun est « prisonnier » de son langage,
• S’arrêter sur les situations où « Tout le monde est bien d’accord que… » et celles où « L’on ne comprend pas ce qui se passe, mais il est évident que ce n’est pas grave… »
• Continuer tant que l’on n’est pas arrivé à formuler simplement le diagnostic

Revenons successivement sur ces trois points.

1. Comprendre que chacun est « prisonnier » de son langage

J’ai déjà eu l’occasion sur ce blog à de multiples occasions d’insister sur l’importance du langage, et des sources de malentendus qu’il provoque¹. Pour résumer à l’extrême mon propos, je dirais que chacun pense d’abord au travers des mots qu’il emploie, avant de s’en servir pour communiquer. Ainsi l’action entreprise par chacun est dépendante de son propre langage.

Or, une action n’est que rarement juste ou fausse dans l’absolu, elle l’est par rapport à un contexte. Il faut donc faire exprimer à chacun les interprétations qui sous-tendent ses décisions, et sa compréhension de ce que l’on attend de lui.

Porter un diagnostic pertinent suppose donc de promouvoir une culture de la confrontation qui permet d’amener les équipes en place à matérialiser les vraies divergences et les vrais écarts.

2. S’arrêter sur les situations où « Tout le monde est bien d’accord que… » et celles où « On ne comprend pas ce qui se passe, mais il est évident que ce n’est pas grave… »

Compte-tenu de la complexité du projet, de la diversité des métiers et de la multiplicité des langages, il n’est pas normal d’être spontanément d’accord. L’accord doit être construit à partir d’une confrontation et d’un échange. Quand il est immédiat et à l’origine, c’est le plus souvent qu’il y a eu évitement et ignorance d’un point de vue. C’est une des sources potentielles majeures de dérive… car ce que l’on a évité, n’en est pas moins pas moins réel pour autant.

Idem pour les cas qui posent problème, mais ne semblent pas graves. Ce sont autant de signaux d’alerte sur lesquels il faut s’arrêter pour creuser, et chercher ce qui peut se cacher dessous.

3. Continuer tant que l’on n’est pas arrivé à formuler simplement le diagnostic

C’est peut-être le point qui vous paraîtra le plus surprenant, mais cela a toujours été un guide personnel : je sais, par expérience, que, si je ne suis pas capable d’expliquer quelque chose dans des termes simples, évidents et comme allant d’eux-mêmes, c’est que je ne suis allé assez en profondeur dans mon analyse.

Si l’explication du diagnostic est compliquée, si vous avez du mal à convaincre autour de vous de la justesse de votre analyse, un conseil : ne vous obstinez pas et retournez travailler un peu plus…

(à suivre)

(1) Voir mes articles ayant trait au langage

PRENDRE EN CHARGE LE STRESS DE LA DIRECTION GÉNÉRALE

Sortir de l’œil du cyclone (2)

Après une phase initiale sans problèmes, le projet a dérapé, et voilà l’équipe de projet, et singulièrement son responsable, pris dans l’œil du cyclone : que faire ?

Première remarque : il ne faut pas céder à l’urgence et à la panique ambiante, car sinon il va être impossible de poser le bon diagnostic.

Je fais en effet l’hypothèse que les fondamentaux du projet ne sont pas en cause, et qu’il n’y a pas réellement  le « feu » : ce sont la pression environnante, et l’inquiétude des personnes non directement impliquées qui génèrent l’urgence.

Ce point est évidemment à vérifier en priorité, mais mon expérience m’a montré, que, sauf à avoir un chef de projet incompétent et/ou un projet mal construit dès le départ – les deux allant souvent d’ailleurs de pair –, cette situation n’était pas fréquente. Elle n’existe vraiment qu’en cas d’apparition de « cygne noir », c’est-à-dire d’un événement imprévisible et à forte portée.¹

Dans la plupart des cas, l’urgence ne vient pas de l’importance réelle du décalage actuel, mais soit de l’anticipation des conséquences futures de ce décalage, soit de l’exagération due à la méconnaissance de la réalité.

Or si le problème à l’origine du décalage était évident, il n’y aurait pas de crise. Il est le fruit d’un dérèglement dont l’origine est cachée, et ce que l’on voit immédiatement, ce ne sont que les symptômes, pas les causes. Ce n’est donc pas dans la précipitation que le chef de projet risque de le résoudre.

Il est essentiel donc de se donner du temps.

Mais  on ne peut pas non plus laisser le stress de la Direction Générale monter, car, sinon, elle prendra des décisions immédiates sans attendre le diagnostic… et changera aussi de chef de projet, ce qui ne sera bon ni pour le projet, ni bien sûr pour son chef…

C’est à lui donc de gérer ces attentes immédiates.

Comment ?

-        En prenant sur lui cette pression et en protégeant le reste de l’équipe projet, et ceux qu’il veut impliquer dans le diagnostic,

-        En assurant la Direction Générale que la situation est sous contrôle et en relativisant les urgences.

Ceci suppose une forme de double agenda… ce qui ne veut en aucun cas dire un double langage : il n’est pas question de travestir la réalité, bien au contraire.

Ainsi les premières réunions avec la Direction Générale auront pour but de « la faire patienter » en explicitant par exemple la portée du décalage actuel et le caractère non irréversible des conséquences futures, les actions entreprises le cas échéant pour le contenir, le déroulement de l’analyse, …

En parallèle, il s’agit de porter le bon diagnostic. Comment ?

(à suivre)

(1) Voir Seuls les paranoïaques y arriveront…

D’AUTRES ÉCRITURES NOCTURNES

Miroirs…

Il y a deux semaines, j’avais publié, sur ce blog, deux poèmes écrits dans la profondeur de quelques nuits perdues. L’accueil rencontré m’amène à récidiver. 
En voilà donc deux de plus, dont les mots et le rythme m’ont été inspirés par ceux de Léonard Cohen…

Cohen

Les mots de Cohen,  
Toujours et encore,

Dans le noir d’un passé repensé,

Cailloux de ma vie et mes heurts.

D'imperméables mouillés pour après-midis de solitude,

En « je suis ton mec » aux pieds d’Apollons de passage,

De Suzanne transformées en Jules, mais pas moins folles pour autant,

En Chelsea hotels où l’on me fit des exceptions,

De bêtes qui n’ont pas voulu aller dormir,

En cartes sans cesse retournées à la recherche de la bonne,

D'années qui passent sans que j’y prête attention,

En « tue moi si tu peux », « aime moi si tu veux »,

Des jours courus sur un fil, à la poursuite de ma liberté,

En une vie, ma vie,

Celle que je vis jusqu’à la fin de ma vie.

_____________

Cohen encore

Je suis là et ailleurs,

Dedans et dehors le monde.

Je le regarde, il me regarde,

Mais ni l’un ni l’autre ne nous comprenons,

Juxtapositions hexogènes,

Étrangers en mal de compagnie.

Je suis Isaac derrière son père,

Montant sans savoir pourquoi,

Réveillé par un futur qui sonne comme un tocsin,

Par une porte ouverte lentement,

Par ce qui est entré.

Je suis là, et il est devant moi,

Je le tuerai si je dois, je l’aiderai si je peux,

Je l’aiderai si je dois, je le tuerai si je peux.

Comment vivre ensuite, sachant cela ?

TOUT PROJET MAJEUR RENCONTRE DES CRISES

Sortir de l’œil du cyclone (1)

Tout projet majeur de transformation connaîtra, à un moment ou à un autre, une crise importante, et le plus souvent plusieurs.

Pourquoi ?

Précisons d’abord ce que j’entends par projet majeur de transformation. Il s’agit d’un projet complexe, c’est-à-dire soit multi-métier, soit multi-géographique, soit multifonctionnel… et le plus souvent une combinaison des trois, et qu’il se déroule sur une période dépassant l’année, souvent sur trois à cinq ans. Ce peut être par exemple la refonte d’un système informatique, la mise en place d’une nouvelle organisation ou l’intégration d’une nouvelle entreprise.

Pourquoi donc un tel projet rencontrera-t-il nécessairement une ou plusieurs crises ?

Parce que, même s’il a été parfaitement élaboré – ce qui n’est pas toujours le cas… –, son organisation, son planning, les allocations de ressources, etc. reposent sur une certaine vision du monde et une prévision des évolutions à venir, ceci au moment de sa définition.

La montée des incertitudes rendra, à un moment ou à un autre, cette prévision et cette vision du monde, même si elles ont été exactes à un instant t, caduques. Il se produira alors un décalage entre la vision et la réalité, décalage qui se matérialisera par un dérapage soit des délais, soit des coûts, soit des résultats obtenus… soit une combinaison des trois.

Face à ces décalages, les Directions Générales sont le plus souvent prises de court. Or, elles sont elles-mêmes soumises à une pression croissante concernant l’atteinte des objectifs annoncés, le respect des délais et la compression des coûts.

Se déclenche à ce moment-là une crise, et l’équipe en charge du projet, se retrouve dans l’œil du cyclone.

Que faire et comment s’en sortir ?

(à suivre)

NON, LE TRAVAIL N’EST PAS UNE MARCHANDISE !

Faire des calculs sur le coût du travail n’a pas grand sens

La quasi-totalité des hommes politiques, de gauche comme de droite, et des économistes continuent à considérer que le travail est une quantité que l’on peut additionner et multiplier. Il en était ainsi lors des débats sur les 35 heures, il en est ainsi aujourd’hui quand on parle du coût du travail.

Or les activités humaines ne se prêtent pas aux règles de trois, et heureusement ! C’est déjà ce que j’indiquais dans mon livre, Les mers de l’incertitude, quand je m’attaquais aux dangers de la mathématisation du monde.  J’y écrivais notamment : 

« Si un bagagiste ramasse en moyenne N bagages par heure, combien deux bagagistes en ramasseront-ils ? 2N ? Oui, si l’on applique brutalement le calcul mathématique. C’est ce que l’on fait classiquement. Non, si l’on tient compte de ce que les hommes ne sont pas des objets théoriques dont on peut négliger le comportement. Pourquoi considérer qu’ils ne peuvent pas se mettre à discuter ensemble ou, à l’inverse, profiter chacun de l’expertise de l’autre pour accroître leur rendement individuel ? Les hommes ne sont pas des objets que l’on peut additionner ou multiplier. Faut-il s’en plaindre ?

Malgré tout, nous continuons à ramener le comportement humain à des équations simples et à manipuler les hommes à coup de règles de trois. Quelques exemples :

• Dans la plupart des démarches de productivité, on calcule combien de temps en moyenne une personne met pour effectuer une tâche. Puis connaissant le nombre de tâches à effectuer par jour, on en déduit combien de personnes sont nécessaires. Comme s’il n’y avait aucun effet lié au nombre de personnes.
• Pour accélérer le déroulement d’un projet informatique, on double le nombre de personnes impliquées en faisant l’hypothèse que le délai sera divisé par presque deux.
•  Les approches sur les conséquences de la réduction du temps de travail, considèrent que la quantité de travail est une donnée qui se divise, se multiplie et se répartit. La réalité dément quotidiennement ces calculs. »

Comment ne pas voir dès lors l’absurdité de ramener la compétitivité des entreprises, au coût du travail en France ?

Comment ne pas voir que, en dehors des taches simples et répétitives qui ne représentent, Dieu merci, plus que la minorité du travail, la performance est d’abord liée à l’engagement individuel et collectif, au niveau de formation, à la capacité à travailler ensemble ou à la compréhension de son rôle dans un processus industriel complexe ?

Comment donc penser que c’est en agissant sur la variable du coût du travail, et en plus dans des proportions faibles, que l’on va redévelopper l’emploi industriel en France ?

C’est décidément bien peu comprendre ce que sont les réels modes de fonctionnement des entreprises, et ce qui fait la performance dans le monde globalisé de l’incertitude, le Neuromonde comme je l’appelle.

C’est aussi absurde que de penser, que l’on va mettre moins de temps pour aller de Paris à Lyon par autoroute, en changeant de voiture. Le temps de parcours dépend d’abord des embouteillages, des travaux éventuels et de la météo et du type de conduite. La voiture intervient bien peu, puisque toutes les voitures peuvent atteindre des vitesses moyennes largement supérieures à 130 km/h… Alors arrêtons de parler des voitures, et abordons les vrais sujets.

Est-ce être utopiste que d’espérer que les discours et les actes politiques se raccordent au réel et ne manipulent plus des fictions mathématiques ?