ON NE CHANGE PAS L’ÉCONOMIE PAR INCANTATION

« On peut sauter comme un cabri en disant… »

Le 14 décembre 1965, lors d'un entretien avec Michel Droit, entre les deux tours de l'élection présidentielle, le général de Gaulle prononce sa célébrissime "petite phrase" : « On ne fait pas de politique autrement que sur des réalités. Bien entendu, on peut sauter sur sa chaise comme un cabri en disant l'Europe ! l'Europe ! l'Europe !... mais cela n'aboutit à rien et cela ne signifie rien. Je répète, il faut prendre les choses comme elles sont. »

Aujourd’hui presque cinquante ans plus tard, quand j’entends les différents candidats à l’élection présidentielle, parler de l’économie, de l’emploi et de la croissance, j’ai vraiment l’impression que l’histoire bégaie, et j’aimerais qu’un commentateur, paraphrasant le Général de Gaulle dise : « On ne fait pas de politique autrement que sur des réalités. Bien entendu, on peut sauter sur sa chaise comme un cabri en disant le coût du travail ! le coût du travail ! le coût du travail !, ou les PME ! les PME ! les PME !, ou encore produire en France ! produire en France ! produire en France !… mais cela n'aboutit à rien et cela ne signifie rien. Je répète, il faut prendre les choses comme elles sont. »

Alors qu’elles sont elles, et pourquoi sommes-nous dans la situation actuelle ? J’ai déjà eu l’occasion d’aborder la plupart de ses points dans différents articles, je ne vais donc ici reprendre que les points essentiels, et les compléter.

1. Le coût du travail

La performance des entreprises dépend certes du coût du travail, mais celui-ci dépend d’abord d’autres paramètres que celui de la rémunération des salariés et du temps de travail. Ce coût est d’abord fonction du niveau d’engagement individuel et collectif, de la formation et son adéquation à la mission confiée, de la compréhension de la stratégie suivie et de l’efficacité des prises d’initiatives.

Croire en 2012 que l’on va redévelopper l’économie française en abaissant la rémunération des salariés (directement ou via la diminution des charges), c’est ignorer qu’en moyenne un français gagne quatre fois plus qu’un Brésilien, neuf fois plus qu’un Chinois et vingt-sept fois plus qu’un Indien (voir Faire face à la convergence des économies mondiales), et surtout se croire encore au temps des usines taylorisées. Les entreprises occidentales n’ont plus grand chose avec celles des Temps modernes de Chaplin…

Nos hommes politiques pensent-ils réellement que l’Allemagne a plus d’emplois industriels, car le niveau de rémunération y serait plus bas ? Si c’est le cas, c’est franchement affligeant. Si ce n’est pas le cas, savent-ils que l’écart avec l’Allemagne est constant depuis 1980 et qu’il ne s’est pas aggravé (voir Le coût du travail n'explique pas l'écart avec l'Allemagne) ? Ont-ils vu que toutes les politiques menées en France que ce soit sous les présidences de Mitterrand, Chirac ou Sarkozy n’ont rien changé ? Que faut-il de plus pour leur démontrer que l’on ne s’attaque pas au vrai sujet ?

2. Les PME

Depuis 1979, chaque gouvernement a lancé une politique en faveur des PME, et qui est peu ou prou la même. Comme il se trouve que j’ai participé à la définition de celle élaborée en 1979 – j’était alors chargé de mission à la Délégation à la Petite et Moyenne Industrie – et que j’ai une bonne mémoire, je suis formel : on retrouve toujours les mêmes idées autour de la création d’entreprises, l’innovation, le financement, l’exportation, les marchés publics… (voir Faut-il que les PME financent les grandes entreprises ?)

Pourquoi donc l’application des mêmes incantations viendraient miraculeusement apporter cette fois la solution ?

Autre leitmotiv : notre déficit en entreprises de taille moyenne, notamment versus l’Allemagne. Ce constat a été fait là aussi dès les années 1970, et rien n’a changé.

Comment les hommes politiques ne voient pas que le problème de fonds en France n’est pas tant la création d’entreprises – qui, selon les années, est plus ou moins en avance ou en retard –, mais l’incapacité des petites entreprises à se développer, à grossir pour devenir d’abord moyennes, puis demain grandes ? Que c’est ce déficit qui est à l’origine du retard en innovation et à l’exportation ?

Comment imaginer que c’est en sautant comme un cabri pour dire aux grandes entreprises « Aidez-les ! Aidez-les ! Aidez-les ! », et aux banques : « Financez-les ! Financez-les ! Financez-les ! » que tout va être réglé ?

Comment ne voient-ils pas que c’est le crédit inter-entreprises qui pompe la trésorerie des PMI au profit de la distribution et des grandes entreprises, et les rend dépendantes du système financier ?

3. Produire en France

La diminution de l’emploi industriel en France est une réalité, mais elle ne s’est pas effectuée plus vite en France que dans les pays voisins. Cette évolution touche toute l’Europe,  ainsi que l’Amérique du Nord, et sensiblement à la même vitesse. Simplement en France, nous partons d’une situation plus basse que nos voisins, car l’emploi industriel y était historiquement moins développé.

Aussi cette diminution n’a rien à voir avec les 35 heures ou un handicap en matière de rémunération du travail versus nos pays voisins. Elle est le fruit d’un rééquilibrage du monde et du transfert des emplois moins qualifiés vers les pays maintenant émergés. (voir Nous n'éviterons pas la baisse de notre niveau de vie)

Elle est aussi liée à notre difficulté historique à développer l’industrie en France, ce qui provient d’une part au déficit d’entreprises moyennes évoquées ci-dessus, d’autre part du déficit de confiance. Ce déficit de confiance, clairement montré par les différentes menées par Yann Algan, se corrèle  directement avec la croissance. (voir Construire une société de confiance...)

*

*     *

Alors que faut-il faire pour passer de l’incantation à l’action ?

Pour rester dans la limite d’un court article, et éviter de me disperser, je vais me centrer sur les quatre mesures qui me semblent essentielles.

1. Apprendre collectivement à ne plus dépenser plus que nous ne gagnons.

Certains en parlent – singulièrement François Bayrou –, mais aucun n’a, me semble-t-il, vraiment mesurer la portée de l’effort à faire : nous ne vivons pas un crise, mais un transformation, et nous devons nous préparer à ce monde qui émerge (voir Non, le futur n’est pas la reproduction du passé en pire).

Croire que la croissance va revenir rapidement et que le retour au temps passé est imaginable est un contresens (voir Est-il raisonnable de continuer à déraisonner en économie ?). C’est à un effort long vers un futur meilleur qu’il faut se préparer. Ceci suppose de le dire, de l’expliquer et de faire supporter l’essentiel des efforts aux plus favorisés, en arrêtant aussi les dépenses inutiles (voir Peut-on être élu en parlant vrai ? et Sortir du double dogme de la croissance à tous prix et de la compétition)

2. Revoir les règles juridiques du transfert de propriété, avec un transfert au paiement, et non à la livraison.

C’est la différence clé avec les pays anglo-saxons, et c’est ce point de droit qui est à l’origine des abus dans les délais de paiement. L’enjeu en matière de financement est un transfert de plus de cent de milliards au profit des petites entreprises industrielles, qui ne les rendra plus dépendantes des banques, et facilitera grandement leur croissance. (voir Qui arrêtera l’hémorragie financière des PME françaises ?)

Qui seront les perdants de ce transfert ? Massivement la grande distribution et le système bancaire, c’est-à-dire des emplois qui ne peuvent pas se délocaliser, et secondairement les grandes entreprises qui ne pourront plus se financer en partie sur le dos de leurs sous-traitants.

3. Créer un label allant de "Assembler en France" à "Tout en France"

J’ai déjà présenté en détail cette idée simple dans mon article « Label France : et si Bayrou avait raison ? ». Quelle est-elle ? Elle part d’un double principe :

-        Pour tout produit manufacturé, on peut facilement mesurer la part de valeur ajoutée faite en France, si l’on ne cherche pas l’exactitude à 1% près, et si l’on demande à tout producteur de l’indiquer sur ses factures (ainsi par un effet de cascade, on aurait la part finale).

-        On crée un label avec trois niveaux : "Assemblé en France" quand la part de valeur ajoutée est comprise entre 25 et 50%, "fabriqué en France" quand elle est entre 50 et 75%, et "Tout en France" si elle est de plus de 75%.

Quel sera l’impact d’un tel label ? Cela dépendra du point suivant, c’est-à-dire de notre capacité à reconstruire une confiance entre nous et en nous. Mais comprenons que le moindre déplacement en faveur d’un tel label, favoriserait effectivement l’emploi industriel en France, même s’il n’est que d’assemblage.

Rien n’empêcherait évidemment de promouvoir aussi un tel label au plan européen.

4. Reconstruire la confiance en France entre nous et vis-à-vis de nos institutions

C’est le point majeur et le plus difficile. Il suppose de remettre à plat notre façon de vivre ensemble dans les quartiers, dans les entreprises, et plus largement en France. Elle impose de ne pas procéder par opposition et exclusion, mais par confrontation et inclusion. Elle suppose aussi de comprendre que nous sommes riches de nos différences et de nos origines multiples.

Agir sur ce point mobilisera, comme l’indique bien notamment Yann Algan, les efforts de tous. En conclusion de son dernier livre écrit avec Pierre Cahuc et André Zylberberg, « la Fabrique de la défiance », il écrit : « La confiance peut se construire dès le plus jeune âge, à l’école, par un enseignement adapté ; elle peut se développer dans l’entreprise grâce aux méthodes de travail et au dialogue social. La transparence et l’exemplarité des pouvoirs publics, l’égalité face à l’État-providence, face à l’impôt, et la vitalité de la démocratie participative constituent aussi des éléments décisifs. (…) Faut-il tout changer ? Oui. Est-ce possible ? Oui. (…) La situation est urgente, tant la perception de la corruption a augmenté au cours du dernier quinquennat. (…) Il est impossible d’avoir confiance en autrui lorsque le manque d’exemplarité des dirigeants suscite l’incivisme. Rétablir la confiance dans nos dirigeants en faisant en sorte qu’ils soient le plus exemplaires possible est la première des nécessités. »

On ne peut mieux dire.

Ce n’est pas en sautant comme des cabris et en procédant par incantation, que les candidats à l’élection présidentielle se mettent en situation de réellement remettre la France sur les rails…

LE CHAOS NAÎT DE L’ORDRE LE PLUS SIMPLE ET LE PLUS RIGOUREUX

Comment se fait-il que les prévisions soient toujours fausses, du moins dès qu’elles ne portent pas sur l’immédiat ? Pourquoi les meilleurs experts n’arrivent-ils pas à démêler les fils de l’incertitude ?
Une des raisons essentielles – pour ne pas dire la principale – est que la quasi totalité des phénomènes de notre univers suivent ce que l’on appelle des processus chaotiques, et que, dans un processus chaotique, la moindre erreur initiale, même la plus petite, provoque des divergences non bornées.
De quoi s’agit-il ?

Tout d’abord, il n’a rien à voir avec le sens commun du mot « chaos ». Le chaos dont il s’agit ici n’est pas un état de désordre total, bien au contraire : c’est un état qui est soumis à des règles rigoureuses et précises, mais dont l’effet est de rendre imprévisible l’évolution future. Ou plus exactement, il suppose une précision infinie pour pouvoir prévoir l’évolution : dans un processus chaotique, la moindre erreur est fatale, car elle va s’amplifier, et sans que l’on puisse même la borner.

Prenons un exemple : portez un nombre au carré, multipliez le par 2, puis enlevez 1, ce qui s’écrit sous la forme suivante, 2x²-1. Simple et précis, non ? Comment imaginer que ceci peut donner naissance à un processus chaotique. C’est pourtant le cas.

Comment s’en rendre compte ? Pas compliqué : il vous suffit d’effectuer ce même calcul sur le nombre obtenu, et de le reproduire un grand nombre de fois, disons cinquante fois, pour que le résultat final soit chaotique, c’est-à-dire sensible à la moindre modification de la condition initiale.

Vous ne me croyez pas ? Eh bien, faisons le calcul ensemble. (cf. la courbe ci-jointe)

Prenons d’abord comme nombre initial 0,6. A la première itération, on obtient -0,28. A la suivante,  0,8432. Si l’on observe la série des 50 nombres obtenus, ce qui est déjà surprenant, c’est le caractère erratique des résultats. Pour ne donner que les quatre derniers : -0,99445693, 0,977889172, 0,912534467 et 0,665438307.

Faisons maintenant varier le nombre initial d’un millionième en le passant à 0,6000006, et observons ce qui se passe.

Au début, rien de bien particulier, on obtient des écarts minimes : -0,2799986 au lieu de -0,28, puis -0,8432016 au lieu de -0,8432.

Puis à partir de la seizième itération, les courbes divergent, et n’ont plus aucun rapport entre elles. Regardons les quatre dernières valeurs : 0,954941863, 0,823827922, 0,35738489, -0,744552081. Les écarts sont respectivement de 196%, 16%, 60% et 211% !

Donc une erreur initiale de un millionième a non seulement généré des écarts considérables, mais erratiques. Or tout ceci repose sur une équation à la fois précise et simple. Voilà le chaos : il combine rigueur, simplicité et aléa.

Or ces phénomènes ne sont pas des curiosités mathématiques, car notre monde est peuplé de processus chaotiques : l’hydrodynamique, l’électronique, les lasers ou l’acoustique... Bien plus, des systèmes très simples peuvent avoir un comportement chaotique non prévisible. Contrairement à ce qui semblait jusque-là une évidence, un comportement compliqué ne résulte pas forcément d’un système compliqué.

Poincaré, dès le début du vingtième siècle avait montré qu’un système composé de trois corps en interaction gravitationnelle, (comme par exemple, celui composé du Soleil, de Jupiter et de Saturne) avait en général un comportement chaotique. Dans le problème des trois corps, l’on est face à un système à neuf degrés de liberté, et on a montré plus tard que trois degrés. Il s’agit donc de systèmes extrêmement simples.

En un mot comme en cent, le chaos est partout !

Et j’entends encore des « experts » venir nous assener leurs certitudes, parce que le taux de croissance serait passé de 1,6 à 1,7 % ! Mais savent-ils seulement qu’ils sont incapables de le mesurer aussi précisément (voir Est-il raisonnable de continuer à déraisonner en économie ?), et que, en admettant qu’une évolution soit vraie, les conséquences en sont inconnues ?

Si tout cela n’était qu’un jeu de Monopoly et si tous les billes étaient sans valeur, ceci ne serait pas bien grave. Mais c’est avec les emplois et les revenus de tout un chacun qu’ils jouent…

SOUVENIR, SOUVENIR…

Pour un peu de temps passé ensemble…

Il y a un peu plus de dix ans, j’avais écrit quelques lignes de pastiches. Le temps a passé, le hasard de mes chemins numériques m’a fait les redécouvrir, et j’ai pensé qu’ils pouvaient constituer une illustration décalée de mes vendredis…

A la manière polar (de bas niveau ............) :

Tard ou tôt, au fonds d'un bar glauque à Pigalle, plus de clients, sauf un couple assis au fonds. Lui, la quarantaine, un costume à rayures voyantes, son chapeau mou posé à côté de sa bière. Elle, la vingtaine, une petite robe largement décolletée, un petit sac rouge à côté d'un verre de cognac.

« Dis Poupée,  t'es vachement sexy ce soir.

- Et toi mon loup, t'sais que t'es beau comme camion ce soir.

- Sûr ! Je m'suis mis sur mon 31 pour venir te voir. Putain de corps que t'as ! T'es vraiment roulée à faire enrayer une mitrailleuse.

- Arrête, flatteur.

- Mon cœur, si je t'dis tout ça, c'est que depuis que je t'connais, j'suis plus le même. Plus la tête à l'ouvrage. Tiens même que l'autre soir en sautant ma gonzesse - tu sais, celle qui travaille derrière la gare du Nord -, et ben, j'y prenais plus de plaisir. Rien que pour essayer de me remettre, j'lui ai balancé quelques claques. Rien n'y a fait. J't'ai dans la peau. J'y peux rien.

- Et voilà qu'tu recommences. J't'aime bien Charlie. Vrai qu'on s'est laissé aller ensemble y a quelques mois. Vrai que quand j'te regarde, cela fait quelque chose là au milieu du ventre. Mais vrai aussi qu'j'suis pas fait pour toi. J'suis qu'une gamine, et toi t'as déjà roulé pas mal ta bosse. Faut te faire une raison.

- Raison, raison, t'as toujours ce putain de mot à la bouche. Mais on s'en fout d'la raison. Y a rien à dire : on est fait l'un pour l'autre. J'peux pas te dire pourquoi, c'est juste que j'le sens. »

Les minutes passent. D'un œil distrait, le barman les regarde. Le bar se charge progressivement d'une atmosphère électrique, comme avant un orage ou un gros casse. La tension est partout.

« C'est pas croyable, ces deux là le cinéma qu'ils se font, pense-t-il tout bas. »

Dehors le jour se pointe. L'homme se redresse, enfile son chapeau. Elle remet sa robe en place. Un dernier regard au bar et ils sont dehors. Ils vont pour se séparer, mais leurs mains se frôlent, s'arrêtent, se saisissent. Leurs corps se rapprochent, et, sous la double lumière du réverbère et de l'aube, leurs yeux plongent l'un dans l'autre.

« T'as de beaux yeux, t'sais.

- Embrasse-moi. »

A la manière Rive Gauche (si l’on veut…) :

Une heure imprécise, un lieu imprécis aux contours mal définis, deux hommes ensemble. L'un debout la vingtaine, l'autre assis la quarantaine. Ils se font face. Leurs vêtements sont banals, gris à l'image du lieu.

«  Dur, non, dit celui qui est debout.

- Oui. »

Un silence de plusieurs minutes suit, rythmé uniquement par le mouvement des cigarettes et des volutes de  fumée.

« Alors ?

- Quoi ?

- Arrête.

- Si je veux. »

Nouveau silence. Boris - c'est celui qui était debout - en s'asseyant allume une autre cigarette. La lueur du briquet permet d'apercevoir un instant son visage tendu et nerveux.

«  Impossible, dit-il en soupirant.

- Pourquoi impossible ?

- Tu le sais bien.

- Peut-être que oui, peut-être que non.

- Mais je te l'ai déjà dit, il y a un an.

- C'était il y a un an. »

Silence à nouveau.

«  Et je ne suis plus tout à fait le même, dit Robert en se relevant.

- Peut-être, mais je n'ai pas changé d'avis.

- La question n'est pas d'avoir un avis. »

Un autre silence

«  Je ne peux pas. Je ne peux pas tout simplement.

- Je comprends ou j'essaie, mais je ne l'accepte pas. Notre rencontre est trop rare. »

Encore un silence.

«  C'est fou, non ?

- Quoi.

- Notre proximité qui est tellement forte qu'elle en crée presque une distance.

- Oui. »

Toujours un silence.

« Il est temps de partir, dit Boris en se levant.

- Où ?

- Ailleurs.

- Avec moi ?

- Non sans toi.

- Mais alors qui quittes-tu, toi ou moi ?

- Tu es vraiment trop compliqué.

- Non je ne crois pas. »

En disant ces derniers mots, Robert s'est rapproché de Boris. Leurs corps ne sont plus distants que de quelques centimètres. Un geste de trop, et leurs mains se heurtent.

« J'ai besoin de toi et toi aussi, dit Robert en saisissant la main de Boris.

- Peut-être. »

TU NE TE CONTENTERAS PLUS DE PHOTOGRAPHIER

Comment évaluer en figeant ce qui est en mouvement ?

Autre habitude dangereuse de l’évaluation : la photographie.

Résumons comment on procède classiquement pour évaluer la performance d’une entreprise ou la solidité d’un projet : en parallèle ou non d’une évaluation de la pertinence des prévisions, on cherche à savoir si l’entreprise fait juste : quelle est la qualité du marketing (études, communication, suivi concurrence…), celle de la recherche-développement (temps de développement, nombre de produits, chiffre d’affaires fait par les produits lancés depuis trois ans,…), celle du commercial (connaissance des clients, qualité de la relation, niveau de pénétration,…)... On passe ainsi en revue toutes les fonctions et on examine aussi la qualité des relations en interne.

Ce type d’approche pose une première question, celle de la fiabilité de la mesure qui permet de dire si c’est juste, oui ou non. Il faut être sûr de la pertinence du mètre étalon. Or, compte-tenu de la multiplicité des paramètres et des interactions, il n’est pas évident que l’on puisse étalonner objectivement une performance. Ceci suppose a minima que celui qui porte ce jugement a le bon niveau de professionnalisme de la pertinence et que l’observation a été suffisamment longue.

En admettant que tout a été fait selon les règles et que le mètre étalon idéal a été employé à bon escient, reste la deuxième question : si l’audit conclut à une bonne performance de l’entreprise, comment savoir si cette performance est le résultat d’un hasard, quelle sera la capacité de l’entreprise à faire face à un aléa majeur, quelle est sa réactivité,… ?

L’univers est mouvant, incertain et ouvert. Évaluer via des photographies est incomplet. N’évaluer que par des photographies est dangereux : le plus important, ce sont les dynamiques et non pas les positions statiques. La photographie n’a de sens que comme un élément parmi d’autres, et non pas comme le juge de paix. Plus l’horizon de flou est rapproché, plus il est dangereux d’évaluer au travers de photographies instantanées.

AU SECOURS, UN PAPILLON VIENT DE BATTRE DES AILES !

Arrêtons la fable des signaux faibles !

(Extrait des Mers de l’incertitude)

Tout part des analyses faites dans les mathématiques du chaos, analyses qui montrent qu’une faible modification des conditions initiales peut provoquer une modification très sensible à terme. Pour imager ceci, on a donc dit que, pour la météo, le simple battement d’aile d’un papillon peut modifier la météo à l’autre bout du globe, voire même provoquer un cyclone.

Mais il ne s’agissait que d’une métaphore, pas d’une réalité : personne n’a dit qu’un battement d’aile de papillon allait provoquer un cyclone.

Car, dans le monde réel, il n’y a pas qu’un seul papillon susceptible de battre des ailes, il y en a des millions et qui peuvent le faire de partout et à tout moment. Et il n’y a pas que les papillons, il y a tous les autres insectes, toutes les plantes, toute la vie…

Donc une infinité de perturbations qui se produisent constamment. En conséquence, il est impossible de relier le battement d’aile d’un seul papillon avec un cyclone : comment pourrait-on isoler cela de tout ce qui se passe entre les deux ?

Ainsi je n’ai jamais entendu une quelconque météorologue, même ceux qui officient à la télévision ou à la radio, dire : « Attention, nous venons d’apprendre que tel papillon a battu des ailes à Marbella. N’allez pas dans six mois à Phuket, car un cyclone va s’y produire. » Personne ne dit une telle absurdité.

En stratégie d’entreprises, parfois oui ! Cela s’appelle la théorie des signaux faibles et s’inspire directement du battement d’ailes de papillon.

Bon nombre d’entreprises, avec l’appui de consultants spécialisés, cherchent à repérer des papillons qui ont décidé de battre des ailes différemment et en tire des conclusions sur la transformation de leurs marchés.

Or, oui, il est vrai que, comme pour la météo, une faible modification dans la situation actuelle peut provoquer une transformation à terme, mais cette transformation est imprévisible et aléatoire : trop de papillons, trop de battements, trop d’incertitudes.

Car, comment le repérer le bon papillon, celui dont le battement d’aile sera fatal ? Vous avez devant vous la planète entière avec des papillons de partout, où est le bon ?

Alors je propose une grande économie collective : arrêtons de passer son temps à chasser les papillons de signaux faibles, et préoccupons-nous un peu plus des vraies ruptures, et des cygnes noirs, ces événements improbables, mais à effet disruptif !

COMMENT COMPRENDRE CE QUI NOUS DÉPASSE ?

Retour à des histoires de fourmis

Allongée sur un sofa, les yeux perdus dans le vide, la fourmi Z-4195 rêve aux yeux langoureux de la princesse Bala, l’inaccessible fille de sa reine. Comment l’approcher ? Comment une pauvre et anonyme ouvrière, perdue dans l’immensité de la fourmilière, pourrait bien attirer son attention ? Angoisse métaphysique, vertige qu’un psychologue va essayer de traiter. Mais que peut-il bien faire ? Comment accéder à ce qui ne l’est pas ? Il va falloir la magie du cinéma et du film FourmiZ, la force apportée par la voix de Woody Allen pour faire que l’impossible devienne réalité.

Dans la pratique, que peut bien faire une fourmi à part suivre le troupeau de ses congénères ? Elle naît dotée de certaines propriétés, ouvrière, guerrière, ou agricultrice, et devra faire avec. Surtout que comprend-elle de ce à quoi elle participe ? Toute petite pièce d’une immense colonie, dépassée par la puissance et la sophistication de la collectivité à laquelle elle appartient et qu’elle contribue à construire, est-elle consciente de ce système global ? Un petit peu ? Beaucoup ? Pas du tout ? Comment savoir ? Nous n’avons pas accès à ses pensées, si jamais elle en a, et il serait bien imprudent de s’appuyer sur celle de Z-4195 pour cela. Finalement, nous sommes comme elle, dépassés par la complexité de notre monde, et nous ne pouvons que spéculer sur l’imaginaire des fourmis.

Un jour où le soleil de Provence avait endormi mes défenses, et m’avait incité à la rêverie,  une question avait surgi à propos des fourmis qui s’agitaient à mes pieds : venaient-elles, elles aussi, pour économiser de l’énergie, de passer à l’heure d’été¹ ? Question stupide, pensez-vous. Peut-être, mais, après tout, face à la puissance de leur intelligence collective, ne serait-il pas imprudent d’affirmer que la notion de temps leur est étrangère. À force de vivre à nos côtés, elles ont peut-être synchronisé leurs activités avec les nôtres, et afin d’être le plus efficace possible, changent aussi d’heure deux fois par an.

Essayez donc de me démontrer le contraire…

(1) Voir Les fourmis passent-elles à l’heure d’été ?

TU NE POUSSERAS PLUS À L’ANOREXIE

Un autre des commandements de la « Table de la loi » de l’incertitude

Extrait des Mers de l’incertitude

Quand on évalue, on mesure la productivité. Classiquement, on met en regard les dépenses allouées et les résultats obtenus. On se pose ensuite la question de l’efficacité, et notamment celle de la diminution des coûts en supprimant ceux qui sont les moins productifs.

Ceci présente deux risques majeurs qui, l’un comme l’autre, peuvent emmener l’entreprise sur la mauvaise pente.

D’abord la mort comme résultat ultime de la règle magique des 80/20 : quoi que j’observe, je vais constater que 80 % du résultat est obtenu avec 20 % des efforts faits, et si l’on zoome sur les efforts les moins efficaces, on constate que les derniers 5 % ont un impact très faible1. Alors, arrive la question inévitable : pourquoi l’entreprise ne supprime-t-elle pas ces efforts qui ne sont pas rentables ? Imaginons maintenant que l’entreprise, suite à cette étude, arrête effectivement ces efforts. Un an plus tard, la même étude est menée, et identifie à nouveau 5 % d’efforts « inefficaces », car la loi des 80/20 continue à s’appliquer. Que fait-on ? Coupe-t-on aussi ces efforts-là ? Si oui, il n’y a aucune raison que cela s’arrête, et, on va par étapes vers le système le plus productif, le seul qui ne consomme aucune ressource inefficacement, en fait celui qui ne consomme plus du tout de ressources : la mort. C’est ce que l’on appelle aussi le « syndrome du wagon de queue » : quoi que l’on fasse, il y en aura toujours un… même si on enlève celui qui l’est actuellement. Oui, bien sûr, je simplifie et je caricature. Mais, au cours de mes vingt ans de pratique de consultant, j’ai croisé bon nombre d’entreprises qui, ayant suivi des démarches successives simplistes de productivité, avaient entamé très fortement leur processus vital et leur capacité à se développer.

Ensuite, la rigidité comme résultat de la cure d’amaigrissement : par construction, une approche classique de mesure de la productivité ne peut prendre en compte que ce qui est déjà identifié. Elle va considérer comme non productif tout ce qui ne peut pas être relié à un bénéfice connu. Or, en milieu incertain, comme je l’ai indiqué à plusieurs reprises, la survie à long terme d’une entreprise va dépendre de l’existence de ressources disponibles, de redondances et d’un flou dans les systèmes.

Aussi l’application brutale et sans discernement d’une démarche de productivité va conduire à supprimer tout ce flou et rendre l’entreprise cassante : elle est tellement tendue qu’elle ne pourra plus s’adapter. Tout est mis en ordre, il n’y a plus de désordre, et donc plus de capacité à s’adapter à un changement de l’écosystème dans lequel vit l’entreprise. Ainsi ceci peut conduire à l’anorexie, anorexie qui est une maladie, et non pas le témoin d’une performance future : l’anorexie conduit au temps de dinosaures, ces méga-entreprises vulnérables au moindre changement climatique.

VIVRE AVEC LES MOTS

En équilibre…

Poursuite de la ballade au pays de mes écritures nocturnes…

À deux doigts

Une main me serre et m’attrape le cœur,

Brutalité d’une hémorragie douce.

M’arrêter, là, tout de suite, maintenant,

Ne plus pouvoir courir, plus de bosses enchaînées.

Marcher lentement, et sentir la douleur qui s’efface,

Comme une eau qui refroidit et cesse de brûler.

Ne pas comprendre que la mort est là, à un pas,

Ne pas m’asseoir, pas encore, et courir à nouveau.

La sentir revenir cette douleur ennemie,

Qui me cloue et m’arrête.

Regarder cette pente impossible,

M’obstiner sans savoir contre quoi je lutte.

Et finir à deux doigts d’en finir…

Se rêver au présent

Ce que j’ai pensé ou rêvé,

Ce que j’ai aimé ou haï,

Ce que j’ai touché ou manqué,

Savoir l’oublier et imaginer ma vie.

Être dans le champ des possibles,

Là où je pourrais me coucher,

Ne rien perdre de ce qui n’a pas eu lieu.

Dualité du latent et du présent,

Du pas encore et du déjà là.

Tension de l’entre-deux,

Entre dépassement et conceptuel,

Entre réel et accompli.

Ne rien abandonner, 
Ne pas faire de concessions,

Ni à ce qui n’est pas ici, ni à ce qui l’est,

Ne renoncer ni à mes rêves, ni à mes actes,

Pour jouir de mon audace et de mon impertinence.

TU NE DEMANDERAS PLUS DE PRÉVISIONS DÉTAILLÉES

Un des commandements de la « Table de la loi » de l’incertitude !

Extrait des Mers de l’incertitude

A tout seigneur, tout honneur : retour sur les prévisions à coup de tableur excel. J’ai déjà exposé de façon détaillée pourquoi il fallait accepter l’incertitude et quels étaient les dangers de la prévision :

• On ne peut pas définir précisément les relations qui existent entre les différentes composantes de l’entreprise : chacune est un système ouvert, suit la logique de relations biologiques et est largement auto-organisée (que la Direction Générale l’ait voulu ou non). Le tout fait partie d’un écosystème hypercomplexe incluant les fournisseurs, les partenaires et les clients.
• Il est illusoire de vouloir définir les lois qui vont permettre de passer de la situation actuelle à la situation future : le futur sera la résultante de paramètres qui échappent pour la plupart à l’entreprise. Comme pour la météo, au-delà de l’horizon du flou, il est impossible de savoir réellement ce qui va se produire. Plus le monde évolue, plus l’horizon du flou se rapproche.
• On ne peut pas quantifier et encadrer l’erreur : la logique des évolutions suivant les lois des mathématiques du chaos, la moindre imprécision peut générer une dispersion totale des résultats. Il est donc impossible d’encadrer le futur entre un scénario haut et un scénario bas.

Le piège des tableaux excel est qu’ils présentent une représentation rassurante du futur : tout est simple, organisé et prévu. Il suffit de changer une des valeurs initiales pour avoir immédiatement un résultat actualisé. Au bout d’un moment, plus personne ne se préoccupe vraiment des règles qui ont été mises à l’intérieur du tableur et qui procèdent au calcul.

Pire, souvent, les données fournies par le tableur sont reprises dans tous les documents budgétaires de l’entreprise : on jugera alors de la qualité de l’exécution en fonction de l’écart entre le réel et le prévu. Si l’écart est important, il faudra se justifier : personne ne remettra en cause la prévision, puisqu’elle a acquis force de loi, et ce sera à l’opérationnel d’expliquer pourquoi il n’a pas pu l’atteindre. Des plans d’actions seront lancés pour rattraper l’écart. Tout cela, alors que la prévision n’est que le résultat d’une fiction provenant d’un tableur excel

CONSTUIRE UN PLAN D’ACTIONS RÉSILIENT

Sortir de l’œil du cyclone… et ne pas y retourner ! (4)

Le projet a connu une crise majeure, mais maintenant le bon diagnostic a été posé et les réelles origines du décalage ont été trouvées. Il « ne reste plus » qu’à bâtir le nouveau plan d’actions pour remettre le projet sur de bons rails…

Comment alors non seulement traiter les problèmes identifiés, mais le faire le plus efficacement possible et rendre le projet plus résistant aux aléas futurs ?

D’abord l’efficacité a à voir avec la facilité : plus le plan d’action s’inscrira dans le jeu « naturel » des forces en place, plus il « coulera de source », et plus rapide sera sa mise en œuvre. Sur ce thème, je conseille notamment la lecture de l’excellent livre court et concis de François Jullien, Conférence sur l’efficacité, livre dont je me suis fait déjà l’écho dans un article il y a maintenant plus de deux ans, sous le titre « ».

Deuxième remarque portant cette fois à la fois sur l’efficacité et sur la résistance aux aléas futurs,  et donc à la résilience du projet, attention à ne pas dimensionner trop juste les ressources, car alors l’anorexie guettera le projet : à la moindre variation, il « cassera », car il sera trop ajusté à la vision initiale que l’on avait. Sur ce thème, voir « Mettre du flou dans l’organisation » et « Des optimisations répétées peuvent rendre l’entreprise cassante ».

Enfin, pour améliorer la résilience, il faut chercher à identifier les « cygnes noirs », ces phénomènes apparemment improbables mais hautement disruptifs, et avoir préparé des systèmes de vigie et des plans d’actions d’urgence (voir « Seuls les paranoïaques y arriveront » et « Prévisions et cygnes noirs »)

Et ensuite, rester au plus près du réel et se méfier des tableaux de bord et du biais qu’ils peuvent induire !

COMMENT POSER UN BON DIAGNOSTIC

Sortir de l’œil du cyclone (3)

Le projet connaît une crise majeure. Les inquiétudes de la Direction Générale sont prises en charge par des réunions et un agenda ad-hoc. Comment maintenant procéder au diagnostic et trouver les origines réelles du décalage ?

Il ne peut être question ici d’apporter une solution miracle, car il n’y en a pas. Toute situation est spécifique, et je ne crois pas à l’efficacité des recettes toutes faites.

Je vais « seulement » fournir trois clés qui sont utiles pour poser un bon diagnostic :

•  Comprendre que chacun est « prisonnier » de son langage,
• S’arrêter sur les situations où « Tout le monde est bien d’accord que… » et celles où « L’on ne comprend pas ce qui se passe, mais il est évident que ce n’est pas grave… »
• Continuer tant que l’on n’est pas arrivé à formuler simplement le diagnostic

Revenons successivement sur ces trois points.

1. Comprendre que chacun est « prisonnier » de son langage

J’ai déjà eu l’occasion sur ce blog à de multiples occasions d’insister sur l’importance du langage, et des sources de malentendus qu’il provoque¹. Pour résumer à l’extrême mon propos, je dirais que chacun pense d’abord au travers des mots qu’il emploie, avant de s’en servir pour communiquer. Ainsi l’action entreprise par chacun est dépendante de son propre langage.

Or, une action n’est que rarement juste ou fausse dans l’absolu, elle l’est par rapport à un contexte. Il faut donc faire exprimer à chacun les interprétations qui sous-tendent ses décisions, et sa compréhension de ce que l’on attend de lui.

Porter un diagnostic pertinent suppose donc de promouvoir une culture de la confrontation qui permet d’amener les équipes en place à matérialiser les vraies divergences et les vrais écarts.

2. S’arrêter sur les situations où « Tout le monde est bien d’accord que… » et celles où « On ne comprend pas ce qui se passe, mais il est évident que ce n’est pas grave… »

Compte-tenu de la complexité du projet, de la diversité des métiers et de la multiplicité des langages, il n’est pas normal d’être spontanément d’accord. L’accord doit être construit à partir d’une confrontation et d’un échange. Quand il est immédiat et à l’origine, c’est le plus souvent qu’il y a eu évitement et ignorance d’un point de vue. C’est une des sources potentielles majeures de dérive… car ce que l’on a évité, n’en est pas moins pas moins réel pour autant.

Idem pour les cas qui posent problème, mais ne semblent pas graves. Ce sont autant de signaux d’alerte sur lesquels il faut s’arrêter pour creuser, et chercher ce qui peut se cacher dessous.

3. Continuer tant que l’on n’est pas arrivé à formuler simplement le diagnostic

C’est peut-être le point qui vous paraîtra le plus surprenant, mais cela a toujours été un guide personnel : je sais, par expérience, que, si je ne suis pas capable d’expliquer quelque chose dans des termes simples, évidents et comme allant d’eux-mêmes, c’est que je ne suis allé assez en profondeur dans mon analyse.

Si l’explication du diagnostic est compliquée, si vous avez du mal à convaincre autour de vous de la justesse de votre analyse, un conseil : ne vous obstinez pas et retournez travailler un peu plus…

(à suivre)

(1) Voir mes articles ayant trait au langage