ON NE PEUT PAS COMPRENDRE SI L’ON S’EST INQUIÉTÉ À L’AVANCE

Ne pas appréhender pour pouvoir appréhender…

Étonnant mot que le verbe « appréhender ». Voilà un verbe qui peut signifier (source Petit Robert) :

• Saisir au corps. Le coupable est appréhendé par la police
• Saisir par l’esprit. Appréhender une notion, un phénomène
• Envisager avec crainte, s’en inquiéter par avance. Il appréhende cet examen

Quel mélange, non ?

Reprenons les trois sens en commençant par la fin.

Donc d’abord on peut appréhender un événement, c’est-à-dire dans ce cas, l’envisager avec crainte. C’est donc que l’on s’en ait fait une idée a priori, que l’on a imaginé ce qui allait se passer, et plutôt le pire.

Imaginons-nous maintenant face à l’événement. Que va-t-il se passer ? Plus nous aurons appréhendé la situation, plus nous aurons du mal à vivre la situation telle qu’elle sera. Nous allons la vivre au travers de ce que nous avons imaginé. C’est tout le problème des prévisions : elles ne correspondent jamais vraiment à la réalité, au mieux, elles s’en approchent.

Si l’on veut vraiment comprendre une situation en profondeur, il faut la vivre telle qu’elle est, c’est-à-dire lâcher prise, arriver avec un regard neuf, faire le vide. (1)

Et alors on pourra donc appréhender la situation selon le 2^ème sens du verbe ! 
Voilà donc bien un mot paradoxal : si j’appréhende un événement, je ne l’appréhenderai pas, et si je l’appréhende, c’est que je ne l’ai pas appréhendé. Amusant, non ?

Reste le 3^ème sens, le premier dans l’ordre donné par le Petit Robert. 
Veut-il incarner une forme de condamnation de la situation dans lequel le verbe lui-même nous a mis ? Faut-il être appréhendé parce que nous n’avons pas pris la bonne décision, soit parce que nous avions trop appréhendé la situation à l’avance ou pas du tout sur le moment ?

Allez savoir…

(1) Voir notamment Ne rien savoir à l’avance pour pouvoir découvrir, Commencer par faire le vide, L’enfermement par l’expertise

SOUVENIR, SOUVENIR ...

C'est dans les vieux pots ...

Il m' a paru "logique" de finir ce semaine de retour en arrière dans mes articles... par un retour en arrière en musique.

QUAND LES MARBRERIES DE CIMETIÈRE FONT DES VITRINES DE NOËL

Tout le monde a droit au marketing !

Est-ce un effet de la crise ? Une volonté de lutter contre la morosité ambiante en profitant des fêtes de Noël ? Le fruit d’une détermination qui veut affirmer que, même au moment de la mort et des célébrations qui l’accompagnent, la joie a sa place ?

Je ne sais pas…
Toujours est-il que cette marbrerie, située en face de l’entrée du cimetière d ‘Issoudun, a fait une vitrine de Noël : les monuments funéraires s’effacent pour laisser la place à des guirlandes, des boules et des étoiles argentées.
Est-ce que ces décorations sont en vente ? Je ne peux pas répondre n’ayant pas poussé la porte du magasin.

Le cimetière est lui resté à l’identique : pas de sapins décorés en substitution des chrysanthèmes, pas d’éclairage scintillant sur les tombes, ni de pères Noël gravés sur une stèle.
Contraste…
Reste à savoir si cette marbrerie ira jusqu’à mettre des chaussures devant sa porte le soir de Noël.
Qui sait ?

(Première diffusion le 7 décembre 2008)

FAIRE UN DIAGNOSTIC, CE N’EST PAS PRENDRE UNE PHOTO

Comment évaluer la performance d'une entreprise… vraiment ?

« Mon diagnostic a commencé, il y a maintenant trois jours. Les interviews se succèdent, celui-là est le vingtième. Le déroulement initial est immuable : je commence par me présenter en deux minutes, et puis, première question : « Et vous ? »
Comme d'habitude, mon interlocuteur, à son tour, me dit qui il est, d'où il vient. Essentiel pour comprendre de savoir « d'où » il va me parler. En fait je me suis présenté surtout pour cela : pour qu'il trouve naturel de me dire même rapidement son parcours personnel. Réciprocité.
« Donc, vous êtes arrivé dans cette entreprise depuis maintenant plus de dix ans. En quelques mots, pourriez-vous m'en parler : y a-t-il eu des étapes importantes, des ruptures ? Ou alors cela a-t-il été un long fleuve tranquille ? »
Les questions s'enchainent. Je rebondis sur ses réponses, l'aide à approfondir, à remonter à la source de ses convictions. Mentalement, je ne suis plus assis face à lui, mais à côté pour voir la situation de son point de vue, pour comprendre sa vision de son rôle, de celui des autres.
« Et l'entreprise plus globalement, quels sont les défis auxquels elle a à faire face ? ».
Je fais attention à oublier ce que je sais déjà, à ne pas reproduire vers lui mes interprétations naissantes. Comme c'est la vingtième interview, forcément une image commence à se dégager. Mais je dois rester en éveil, le moins projectif possible, le moins inductif.
Vers la fin, j'injecte au travers de mes questions les lignes de force actuelles de mon diagnostic. Pour voir comment il va réagir : va-t-il confirmer, compléter, infirmer ?
Partir sans a priori, sans jugement initial. Repérer les courants, les logiques, les contradictions. Laisser la synthèse émerger presque d'elle-même. « Neurodiagnostiquer ».

De quoi s'agit-il ?
D'aller bien au-delà d'une simple analyse des actions, de la véracité des chiffres ou de l'exactitude d'une politique. Certes, de telles analyses peuvent apporter des données intéressantes mais elles ne prennent qu'une photographie instantanée de l'entreprise :

• Si les éléments recueillis sont satisfaisants, comment savoir si cette performance sera maintenue dans la durée ? L'exactitude est-elle le fruit de la chance ou de la performance du système ? Symétriquement si les résultats recueillis ne sont pas satisfaisants, est-ce qu'il s'agit d'une erreur provisoire ou permanente ?
• Quels sont les éléments qui expliquent ces résultats – positifs ou négatifs – ?
• En quoi l'analyse du résultat va-t-elle permettre de comprendre comment il a été obtenu ?
• Qu'en déduire pour le futur et les actions à entreprendre ?

« Neurodiagnostiquer » c'est chercher non pas à juger le résultat obtenu ou la qualité des décisions prises, mais bien à comprendre les systèmes, conscients et inconscients, qui sous-tendent l'action de l'entreprise et génèrent les décisions. C'est identifier aussi les décalages éventuels par rapport au réel et les interprétations majeures qui sous-tendent les actions.
D'une certaine façon, il s'agit de développer vis-à-vis de l'entreprise une approche de type « psychanalytique », c'est-à-dire amenant à exprimer les interprétations émises par l'organisation et les logiques sous-jacentes. Soyons clairs, il n'est bien sûr pas dans mon propos de dire qu'il faut considérer l'entreprise comme un organisme malade : je n'emploie l'expression « psychanalytique » que pour exprimer que, ici encore, il s'agit, sans a priori, de faire retrouver à l'entreprise pourquoi elle agit et de l'aider à tirer par elle-même ses propres leçons.Tout au long de ce « neurodiagnostic », une phrase clé est à garder en mémoire : « Si je ne comprends pas pourquoi un système ou quelqu'un fait quelque chose, la seule chose que je dois comprendre, c'est que je ne comprends pas… et que je dois continuer à chercher. » »

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

(Première diffusion le 5 mars 2009)

SAVOIR APPORTER DES CARAFES D'EAU SANS Y PENSER

Faut-il qu'un garçon de café fasse aussi la cuisine ?

Imaginez-vous dans un restaurant et vous venez de demander au garçon qui passe une carafe d'eau. Or il se trouve que votre table n'est pas de sa responsabilité.
Dans beaucoup de restaurants – et singulièrement à Paris ! –, il va vous répondre : « Ce n'est pas ma table ».
Chaque fois que nous vivons ce type d'expérience, nous ressentons une profonde frustration, voire un énervement certain. Il s'agit bien d'un dysfonctionnement de la prestation client.
Est-ce que c'est au manager d'intervenir ? Non, car s'il doit intervenir sur des sujets aussi élémentaires, il va falloir qu'il intervienne sur tout et n'importe quoi.
Donc c'est bien au garçon de gérer la situation.
Que doit-il faire ? Doit-il ne rien dire et vous apporter la carafe d'eau ? S’il le fait, vous allez être effectivement satisfait. Mais s’il ne s'est pas trompé et que c'est bien un autre garçon qui a en charge votre table, il vient de prendre une initiative en contradiction avec sa mission affectée, sauf si explicitement le cas de la carafe d'eau a été indiqué comme dérogatoire.
Dès lors, après avoir apporté cette carafe, pourquoi, quand il passe dans la cuisine et qu'il voit qu'un plat est en retard, ne s'arrêterait-il pas un moment pour cuisiner ? Ou apercevant un client qui arrive en voiture, n'irait-il pas la garer ? De proche en proche, ce sont toute l'organisation du restaurant et donc sa performance, qui vont se trouver déstabilisées : c'est un restaurant où on aura peut-être rapidement sa carafe d'eau mais où plus rien ne fonctionnera !
Donc si ce n'est pas le rôle du garçon d'apporter une carafe d'eau, il ne doit pas le faire : il doit savoir qui est en charge de cette table, et, sans rien dire au client, prévenir le bon garçon de la demande de la carafe d'eau.
Ainsi vous, en tant que client, vous aurez le service attendu et l'organisation prévue aura été respectée.
Dans ce cas, pour le manager, on aura alors un fonctionnement « inconscient » du restaurant qui sera capable d'apporter rapidement et efficacement une carafe d'eau à tout client : comme pour un individu, ce fonctionnement "automatique" sera le résultat d'un apprentissage.
Le restaurant a appris à marcher – apporter des carafes d'eau – sans y penser ... ou presque : Le manager peut se centrer sur ses missions propres, l'organisation générale fonctionne et le client a sa carafe.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

(Première diffusion le 28 octobre 2008)

QUE LA FORCE SOIT AVEC TOI !

Il y a une dizaine d'années, j'avais tiré quelques extraits du 2ème épisode de Star Wars (devenu depuis le 5ème...). Je viens de le retrouver et ces dialogues entre Yoda et Luke auraient pu être repris dans mon livre… 
Les voilà… 

A LONG TIME AGO, IN A GALAXY FAR, FAR, AWAY 

LUKE: The Force? 
BEN: Well, the Force is what gives a Jedi his power. It's an energy field created by all living things. It surrounds us and penetrates us. It binds the galaxy together. Now, let's see if we can't figure out what you are, my little friend. And where you come from.


CREATURE: Help you I can. Yes, mmmm.
LUKE: I don't think so. I'm looking for a great warrior. 
CREATURE: Ahhh! A great warrior. (laughs and shakes his head) Wars not make one great.
__________

YODA: Ready, are you? What know you of ready? For eight hundred years have I trained Jedi. My own counsel will I keep on who is to be trained! A Jedi must have the deepest commitment, the most serious mind. (to the invisible Ben, indicating Luke) This one a long time have I watched. Never his mind on where he was. Hmm? What he was doing. Hmph. Adventure. Heh! Excitement. Heh! A Jedi craves not these things. (turning to Luke) You are reckless! Will he finished what he begins?
__________

YODA: So certain are you. Always with you it cannot be done. Hear you nothing that I say?
LUKE: Master, moving stones around is one thing. This is totally different. 
YODA: No! No different! Only different in your mind. You must unlearn what you have learned.
LUKE: (focusing, quietly) All right, I'll give it a try. 
YODA: No! Try not. Do. Or do not. There is no try. 
Luke closes his eyes and concentrates on thinking the ship out. Slowly, the X-wing's nose begins to rise above the water. It hovers for a moment and then slides back, disappearing once again. 
LUKE: (panting heavily) I can't. It's too big.
YODA: Size matters not. Look at me. Judge me by my size, do you? Hm? Mmmm. Luke shakes his head.YODA: And well you should not. For my ally in the Force. And a powerful ally it is. Life creates it, makes it grow. It's energy surrounds us and binds us. Luminous beings are we...(Yoda pinches Luke's shoulder)...not this crude matter. (a sweeping gesture) You must feel the Force around you. (gesturing) Here, between you...me...the tree...the rock...everywhere! Yes, even between this land and that ship!
LUKE: (discouraged) You want the impossible. 

__________ 

LUKE: I don't...I don't believe it. 
YODA: That is why you fail.

__________ 

YODA: Remember, a Jedi's strength flows from the Force. But beware. Anger, fear, aggression. The dark side are they. Once you start down the dark path, forever will it dominate your destiny.


(Première diffusion le 28 novembre 2008)

VITESSE, FACILITÉ ET EFFICACITÉ

Savoir prendre son temps et en avoir sous le pied... au cas où...

Après ces quatre articles consacrés aux murs en pierres sèches, je reprends deux de mes vidéos qui correspondent à ce thème.

La première met l'accent sur la nécessité d'adapter la vitesse à la situation, la seconde explique pourquoi, pour pouvoir face à l'incertitude, la recherche préalable de la facilité est nécessaire.

DIRIGER AVEC PARCIMONIE, RESPECT DU PAYSAGE, ET MANAGEMENT EFFICACE

Un management efficace a à voir avec l’art de faire des murs en pierres sèches

Agir pour un dirigeant, c’est construire des murs en pierres en sèches, c’est-à-dire dessiner les lignes qui vont structurer le paysage, tout en se fondant dans son histoire.

Pourquoi cette métaphore ? Pas seulement parce que je construis effectivement des murs en pierres sèches, mais parce qu’elle illustre de façon multiple ce qui me semble de plus en plus essentiel dans le management :

1. Le changement brutalise les organisations et les hommes, il doit être mené avec parcimonie et discernement

Une organisation aussi complexe qu’une grande entreprise implantée sur tous les continents, suppose beaucoup de continuité pour fonctionner efficacement. C’est à cette condition que les hommes pourront se connaître, que les cultures diverses et multiples pourront contribuer à l’émergence de la culture de l’entreprise, que les clients apprendront, eux-aussi, à connaître et apprécier l’entreprise.

Je vois trop de dirigeants qui imaginent que la performance sortira de la brutalité et du changement constant. C’est l’inverse. C’est la stabilité et la persistance qui amènent la performance. Le changement est un mal nécessaire qui doit se mener doucement, comme on dessine un nouveau mur en pierres sèches dans un paysage.

2. Il y a dans le passé de l’entreprise des choses apparemment simples et qu’il ne faut pas oublier

Aucune entreprise n’a réussi par hasard, et rien de ce qui existe aujourd’hui n’a été fait sans raison. Il est important de garder vivantes les recettes de ce succès, ces tours de mains si vite oubliés. Les repérer n’est ni simple, ni évident, car elles font tellement partie du patrimoine de l’entreprise qu’on peut très bien ne plus les voir.

Si une entreprise ne s’appuie pas sur son passé,  elle va s’épuiser dans une innovation constante et coûteuse⁽¹⁾. Il est encore pertinent de se servir des pierres pour faire des murs, faut-il encore savoir comment les construire…

3. Il est nécessaire de faire simple, mais ce n’est pas facile

La simplicité est source d’efficacité tant en interne – meilleure compréhension mutuelle, moindre consommation d’énergie, plus de fluidité – qu’en externe – moindre coût marketing, plus grand impact –. Mais il n’est pas facile de l’atteindre. C’est le fruit d’une intelligence progressive qui va élaguer ce qui peut l’être, trouver le geste efficace.

Elle suppose une compréhension en profondeur et donc de prendre son temps. Il n’est pas si facile de comprendre comment on construit un mur aussi simple qu’un mur en pierres sèches…

Voilà pourquoi j’ai raconté cette semaine cette histoire de murs en  pierres sèches⁽²⁾ …

(1) Le succès de L’Oréal repose notamment sur sa capacité à ne jamais accepter de voir disparaître un de ses produits phare. Elnett, Ambre Solaire ou Elsève sont toujours là…

(2) Successivement « Suffit-il d’empiler des pierres pour faire un mur en pierres sèches ? », « La logique cachée des murs en pierres sèches », et « Agir pour se fondre dans le paysage »

AGIR POUR SE FONDRE DANS LE PAYSAGE

Tant d’efforts pour rien ?

Comment donc obtenir une ligne horizontale avec des pierres de largeur variable ? Pendant longtemps, j’ai buté sur cette difficulté. Je montais de plus en rapidement mes murs, j’arrivais à utiliser sans problème toutes les pierres quelles qu’elles soient, ils commençaient à s’intégrer dans le paysage, mais leur sommet dessinait une ligne aléatoire, fonction de la taille des dernières pierres…

La solution m’est venue brutalement, comme une évidence. En regardant une fois de plus un mur existant, je vis se dessiner, sous la dernière rangée de pierres, la ligne heurtée de leur base : si la ligne du sommet était presque parfaitement horizontale, c’était parce que l’avant-dernière rangée de pierres ne l’était pas ! Il fallait choisir l’avant-dernière pierre, voire les deux avant-dernières, en fonction de la largeur de la dernière.

Je me mis alors à construire mes murs en deux temps : d’abord la partie faite avec des pierres plates, mais sans la terminer ; puis la fin avec les pierres posées sur la tranche, en ajustant par le dessous pour compenser les écarts d’épaisseur.

Depuis lors, mes murs se fondent dans le paysage. Au fil des années, j’en ai reconstruit ou construit des centaines de mètres, et il est impossible de savoir lesquels.

Étrange activité paradoxale : le but de ce lent et laborieux travail est de disparaître, de ne surtout pas être remarqué. Un mur réussi est un mur qui semble ne pas avoir été touché ou créé. L’inverse de ces actions que nous menons souvent dans les entreprises : nous cherchons du rapide et du spectaculaire.

Mais la performance dans une entreprise n’est-elle pas souvent, à l’instar des murs en pierres sèches, dans la reprise de savoir-faire anciens et oubliés, dans le dépassement de l’apparente évidence de la simplicité et dans la capacité à se fondre dans le paysage tout en le structurant ?

(à suivre)

LA LOGIQUE CACHÉE DES MURS EN PIERRES SÈCHES

Avoir trop de grosses pierres est plus un problème qu’une solution

Si vous aviez à construire un mur en pierres sèches, comment procéderiez-vous ? Vous trieriez les pierres et choisiriez les plus belles, les plus grosses, les plus plates, n’est-ce pas ? C’est exactement ce que j’ai fait au début. Je passais ainsi de longues heures à la recherche de la pierre magique, celle qui allait à la perfection s’emboîter sur la précédente… et bien sûr, je ne la trouvais pas. Alors mes murs étaient bancals, instables, car les pierres ne s’ajustaient jamais parfaitement.

Ensuite, je regardais perplexe le tas de pierres que j’avais délaissées. Elles étaient là, sur le côté, comme autant d’accusatrices de ma façon de faire. Il y avait manifestement un problème : si les paysans avaient procédé ainsi, ils n’auraient jamais pu utiliser toutes les pierres qu’ils trouvaient au hasard de leurs labours. D’ailleurs, il suffisait que je me recule et regarde mon mur : il était comme une verrue dissonante dans le paysage.

Des mois et même des années ont passé avant que je ne comprenne l’origine du problème. Pourquoi autant de temps ? Parce que je construisais en dilettante mes murs, « comme un parisien », je n’étais que de passage en Provence,  entre deux avions, deux rendez-vous. Je n’étais pas réellement présent. J’endurais mon insatisfaction et la maladresse manifeste de mes murs.

Un jour, j’eus enfin la curiosité d’observer en détail comment un mur existant était construit. Il était temps… Pourquoi n’avais-je pas commencé par cela ? Parce que je m’étais dit que ce n’était pas important, que poser des pierres les unes sur les autres, ne demandait pas de compétences, de savoir-faire. Erreur. L’observation d’un mur me montra que la réalité du mode de construction n’était pas si naturelle.

En effet, à ma grande surprise, je constatais qu’il n’y avait quasiment pas de grosses pierres. L’essentiel des pierres de façade étaient des pierres de taille moyenne, voire petites. L’intérieur était garni de petites pierres. Comme cela, elles s’emboitaient les unes dans les autres, les plus petites pierres venant se loger dans les cavités restantes. De temps en temps, une grosse pierre venait réunir le tout et apporter de la cohésion à l’ensemble. Autre point important, la largeur du mur : plus le mur est large, plus il est stable… et plus on utilise de pierres, bénéfice collatéral important, quand il s’agit de, précisément, s’en débarrasser du maximum.

Le sommet du mur était lui constitué uniquement de grosses pierres, posées sur la tranche. Cette technique, outre sa valeur esthétique, avait surtout pour intérêt de contribuer à la solidité du mur. En effet, ces pierres étaient mises en compression, les unes avec les autres, par de petites pierres plates, glissées entre les grosses. Ainsi impossible d’en enlever une.

Certes, mais comment étaient-ils arrivés à obtenir que le haut du mur dessine une ligne horizontale, alors que la largeur de ces pierres terminales variait du simple au double ?

(à suivre)

SUFFIT-IL D’EMPILER DES PIERRES POUR FAIRE UN MUR EN PIERRES SÈCHES ?

Pourquoi faire compliqué ?

Les paysages de la Provence, et singulièrement ceux de la Drôme provençale, sont rythmés par des murs en pierres sèches qui dessinent le paysage, soulignent des courbes, délimitent des espaces.

Pourquoi ces murs ? Pour le décor, pour le plaisir des yeux, pour la joie des touristes ? Pas vraiment, du moins, pas à l’origine. Plus prosaïquement, comme les paysans trouvaient des pierres à chaque fois qu’ils retournaient le sol, il fallait bien en faire quelque chose. Alors, plutôt que de les transporter, ils construisaient des murs autour des champs. Pour cela, ils empilaient les pierres, les unes sur les autres, sans liant. Parfois aussi, ces murs avaient pour but de retenir le terrain, mais, autour de Grignan, c’est rare.

Aujourd’hui, nous avons hérité de ces murs et ils contribuent à la beauté de la campagne. Malheureusement, souvent, ils tombent, poussés par un arbre dont les racines soulèvent le mur, emportés par un terrain qui glisse ou encore déstabilisés par le choc d’une voiture.

Alors il faut le remonter. Apparemment, ce n’est pas bien difficile, il suffit de poser des pierres, les unes sur les autres, non ?

C’est effectivement, ce que j’ai cru quand j’ai commencé à remonter des murs en pierres sèches. C’était il y a plus de trente ans, et j’ai donc commencé à poser des pierres. Résultat : un mur… ou plutôt un empilement de pierres. Dans le meilleur des cas, ce tas de pierres était stable, mais souvent non. Dans tous les cas, mes murs étaient comme des tâches dans le paysage : ils n’avaient rien à voir avec les anciens murs.

Que se passait-il ?

(à suivre)

La différence en musique

Apprendre à vivre comme on est...

La semaine a commencé sur les difficultés de la communication, et s'est poursuivie sur les dangers de la mémoire à tout prix.

De cela, ont émergé pour ce vendredi trois chansons qui sont des cris pour la différence, la souffrance et la tolérance. Allez savoir pourquoi !

L’OUBLI EST NÉCESSAIRE POUR AVANCER

Devons-nous brûler tous les protestants ?

Il devient ou redevient « à la mode » en France de se replonger dans l’histoire et dans nos racines pour se définir. Certes l’idée est louable et apparemment sympathique. Mais que va-t-on y trouver ? N’est-ce pas le même risque que celui couru par Jeanne dans Incendies⁽¹⁾ ? Les apôtres de la mémoire et des racines ne vont-ils pas mettre le feu à ce pays ? Ne vont-ils pas allumer l’incendie qui va rendre impossible tout vivre ensemble, tout vivre au futur ?

Suivons-les pour un temps et plongeons dans notre passé :

• Faut-il, au nom des guerres de 14-18 et 39-44, rompre toute relation avec l’Allemagne ? 
• Ou alors c’est la Grande Bretagne qui est l’ennemie ? La guerre de Cent ans n’est pas si loin, car pourquoi ne pas remonter jusque là ? Y a-t-il une limite au devoir de mémoire ?
• Côté religion, faut-il se méfier des protestants ? Ils ne sont quand même pas de catholiques. Aurions-nous fait la guerre de religion pour rien ? Pourquoi aller faire une croisade en Lybie alors que l’on peut la faire chez nous ?
• Inutile de parler des juifs, nous les avons maltraités à de multiples moments, aucune raison d’arrêter.
• Et pourquoi ne pas non plus réhabiliter l’inquisition ?
• Et les italiens ne sont-ils pas les héritiers de ces romains qui ont ridiculisé les Gaulois ?
• Et pourquoi aider les Grecs alors qu’ils ont dominé le monde ? 
• Et les Égyptiens, où sont donc leurs pharaons ?

Certes, j’exagère. Mais qui a commencé ?

Qui nous parle de la France en nous parlant de son passé ? Qui a peur de ceux qui la rejoignent ? Qui croit que c’est dans son passé que la France trouvera et construira son avenir ? Qui prône le devoir de mémoire ?

Tout individu se construit sur une part d’oubli qui est la seule façon d’avancer, de pardonner et de penser au futur. Il en est de même avec les nations et les pays : la France ne sera généreuse et porteuse d’avenir que si elle ne se pense pas au passé  et ne cherche pas dans le futur le prolongement de ses origines.

Méfions-nous des incendiaires qui pourraient réveiller des démons du passé…

(1) Voir mon article sur le film Incendies

INCENDIES MET LE FEU AU DEVOIR DE LA MÉMOIRE

Comment vivre quand on sait que l’on est né d’un crime ?

Un frère et une sœur, jeunes adultes à l’aube de leur vie, font face au notaire, employeur et ami de leur mère. Celle-ci vient de mourir, et ils écoutent la lecture du testament. Double choc : celui de la demande de leur mère de retrouver leur père, celle de la nouvelle de l’existence d’un frère qu’elle leur demande aussi de retrouver.

Leur père est un inconnu, lointain, quelque part dans ce Liban quitté par leur mère au moment de leur naissance. Ils le croyaient mort. Pourquoi aller à sa rencontre ? Pourquoi remettre en  cause l’équilibre de leur vie, ici ? Pourquoi quitter le Québec ?

Et puis ce frère, qu’est-ce que cela veut dire ? Pourquoi leur mère ne leur en a jamais parlé ? Quelle drôle d’idée, d’un seul coup, dans un testament, de lâcher la bombe de son existence !

Réaction symétrique et opposée entre le frère et la sœur.

Simon, le frère est d’avis qu’il faut continuer comme avant. Surtout ne pas savoir, surtout ne rien changer. Il est bien là après tout. Rien n’est parfait, mais aucun drame apparent. Probablement des non-dits, des problèmes de-ci de-là, mais rien d’apparemment dramatique. Oui, sa mère avait son jardin secret. Oui, ils ont peut-être, et même certainement, un père quelque part au sud Liban, et un frère aussi. Et alors ? Simon ressent le danger de ce passé enfoui. C’est vrai que ce n’est pas très courageux. N’a-t-il pas tort de vouloir laisser inconnu ses origines ?

Jeanne, la sœur, n’a pas peur de ce passé. Elle, elle veut partir, va partir à sa recherche. Elle n’imagine de rester là comment avant. Maintenant qu’elle sait que ce passé inconnu existe, elle doit partir. Pourquoi ? Est-elle plus courageuse ? Est-elle plus insatisfaite de sa vie ici ? Allez savoir… La voilà sur le chemin de ses racines, de leurs racines, mettant ses pas dans ceux de sa mère. Elle découvre l’horreur de la guerre du Sud Liban et comment ses origines en dépendent. Elle va convaincre son frère de la rejoindre.

Je ne vais pas vous raconter le film et le chemin d’horreur de ses découvertes successives. A vous de les découvrir si vous ne l’avez pas vu.

Au terme de ce voyage, quelques questions se poseront : qui avait raison, celui qui voulait continuer comme si de rien n’était ou celle qui voulait savoir ? Comment vont-ils pouvoir vivre avec ce qu’ils ont appris ? Peut-on survivre quand on sait que l’on est né d’un crime ?

Incendies n’apporte pas de réponses. Denis Villeneuve l’a tourné comme un documentaire, pas de commentaires, pas d’explications, pas de jugements. Juste le choc de la succession des images, juste l’empilement des faits, lente plongée… sans fonds.

Il montre simplement que la remontée à la surface de certains faits venant du passé n’est pas toujours souhaitable. Comment vivre en effet sans oubli ?

Ce qui est vrai pour un individu l’est aussi des sociétés : est-il toujours pertinent de vouloir se souvenir de tout ? Le devoir de mémoire n’est-il pas parfois à pondérer par la nécessité de l’oubli ? Que penser de la volonté de penser la France en la plongeant dans son passé ?

 (à suivre)

PS : Si vous n’avez pas vu ce film, courez-y ! Si vous êtes occupés, arrêtez ce que vous faites ! Si vous n’avez pas le temps, trouvez-le ! Bref, aller le voir...

ON NE PEUT PAS NE PAS COMMUNIQUER, MAIS QUE COMMUNIQUE-T-ON ?

Quand des chercheurs de Palo Alto appliquent des modèles logiques pour analyser la communication humaine

Patchwork tiré d’un livre publié en 1967 pour l’édition originale, UNE LOGIQUE DE COMMUNICATION de P. Watzlawick, J. Helmick Beavin et Don D Jackson

Fatale communication et communication fatale

« On ne peut pas ne pas avoir de comportement. Or, si l’on admet que, dans une interaction, tout comportement a la valeur d’un message, c’est-à-dire qu’il est une communication, il suit qu’on ne peut pas ne pas communiquer, qu’on le veuille ou non. Activité ou inactivité, parole ou silence, tout a valeur de message. De tels comportements influencent les autres, et les autres, en retour, ne peuvent pas ne pas réagir à ces communications, et de ce fait eux-mêmes communiquer. »

« Qu’est-ce que la communication analogique ? La réponse est relativement simple : pratiquement toute communication non-verbale. (…) Il faut y englober posture, gestuelle, mimique, inflexions de la voix, succession, rythme et intonation des mots, … (…) Toute communication a deux aspects : contenu et relation ; nous pouvons nous attendre à voir non seulement coexister, mais se compléter, les deux modes de communication dans tout message. (…) Chaque partenaire risque d’introduire, dans le processus de traduction, le type de digitalisation conforme à sa vision de la nature de la relation. ( …) Quelle signification digitale ont la pâleur, les tremblements, la transpiration et le bégaiement d’un individu soumis à un interrogatoire ? »

 « Soit un couple pris avec un problème conjugal. (…) Dépouillés de leurs éléments passagers et fortuits, leurs affrontements se réduisent à un échange monotone de messages de ce genre : « Je me replie parce que tu te montres hargneuse » et « Je suis hargneuse parce que tu te replies ». (…) Dans les Paradoxes de l’infini, Bolzano étudie différents types de suites (S) dont la plus simple est sans doute la suivante : S = a-a+a-a+a-a+a-a-… Selon les regroupements, S = (a-a) + (a-a) … = 0, ou S=a – (a-a) – (a-a)… =a, ou S=a-(a-a+a-a=a-a…)=a-S, donc S=a/2 (…) La nature d’une relation dépend de la ponctuation des séquences de communication entre les partenaires. »

Incomplétude, paradoxe et confiance

 « Il est facile de comprendre que les discordances dans la ponctuation des séquences de faits ont lieu toutes les fois que l’un au moins des partenaires, ne possède pas la même quantité d’information que l’autre, mais ne s’en doute pas. (…) D’une manière générale, c’est faire une supposition gratuite de croire que l’autre, non seulement possède la même quantité d’information que moi-même, mais encore qu’il doit en tirer les mêmes conclusions. »

 « Faites cadeau à votre fils Marvin de deux chemises de sport. La première fois qu’il en met une, regardez-le avec tristesse, et dites-lui d’un air pénétré : « Alors, et l’autre, elle en te plaît pas ? » »

« X sait si son chèque est valable ou non ; Y ne peut que lui faire confiance, ou au contraire se méfier systématiquement, car avant de porter le chèque à la banque, il ne saura pas s’il a eu raison ou non de l’accepter. A partir de ce moment-là, sa confiance ou sa méfiance seront remplacées par la certitude qui était celle de X au départ. Il n’y a dans la nature de la communication humaine aucun moyen de faire partager à autrui une information ou des perceptions que l’on est seul à connaître. Au mieux, l’autre peut faire confiance, ou se méfier, mais il ne peut jamais savoir. »

On ne peut pas sortir du cadre dans lequel on se trouve

« Le rat qui dirait : « J’ai bien dressé mon expérimentateur. Chaque fois que j’appuie sur le levier, il me donne à manger », refuserait d’admettre la ponctuation de la séquence que l’expérimentateur cherche à lui imposer. »

 « En ce sens, la situation de l’homme face à son mystérieux partenaire n’est pas foncièrement différente de celle du chien de Pavlov. Le chien apprend rapidement quel est le sens du cercle et de l’ellipse, et son monde vole en éclats quand brusquement l’expérimentateur détruit ce sens. Si nous scrutons notre expérience subjective, dans des situations comparables, nous découvrons que nous sommes enclins à supposer qu’un « expérimentateur » secret est à l’œuvre derrière les vicissitudes de notre vie. La perte ou l’absence d’un sens de la vie est peut-être le plus commun dénominateur de toutes les formes de détresse affective. »

« Gödel a pu montrer que dans ce système, ou un système équivalent, il est possible de construire une proposition, G, qui : 1° est démontrable d’après les prémisses et les axiomes du système, mais : 2° dit d’elle-même qu’elle est indémontrable. Ce qui signifie que si G est démontrée dans le système, son « indémontrabilité » (qui est ce qu’elle dit d’elle-même) pourrait également être démontrée. (…) Alors G est indécidable dans les termes du système. »

« Wittgenstein montre que nous ne pourrions connaître quelque chose sur le monde comme totalité que si nous pouvions en sortir ; mais si cela était possible, ce monde ne serait plus le tout du monde. (…) Car, comme il doit être plus qu’évident désormais, rien à l’intérieur d’un cadre ne permet de formuler quelque chose, ou même de poser des questions, sur ce cadre. (…) « Ce dont on ne peut parler, il faut le taire » (Ludwig Wittgenstein, Tractatus logico-philosophique) »

ON NE DIRIGE PAS EFFICACEMENT EN SE TRANSFORMANT EN UNE MACHINE

Il n’y a pas d’un côté le professionnel du management, et de l’autre l’homme privé

Comme je l’ai évoqué dans mes derniers articles, ainsi bien sûr que dans mes livres, le vrai management a peu à voir avec les mathématiques, les tableurs excel et les raisonnements mécaniques :

• Contrairement aux apparences, la réalité des processus de décision est beaucoup plus complexe et fait intervenir des inconscients multiples : ceux des acteurs en place, les acteurs cachés, les processus implicites, les habitudes… ⁽¹⁾.
• La pérennité d’une entreprise repose largement sur sa culture qui constitue une forme d’ADN ⁽²⁾
• .Le futur est imprévisible et non modélisable. L’élaboration d’une stratégie doit partir d’abord du futur et de la localisation des « mers » vers lesquelles l’entreprise peut aller ⁽³⁾. 
• Les mathématiques doivent être utilisées avec précaution et parcimonie dès qu’il s’agit de prévision et de management ⁽⁴⁾.

Et pourtant rien – ou bien peu – ne change dans les écoles d’ingénieurs et de commerce. On continue à faire croire que le management est une affaire de mise en équation et de recherche de certitudes.

Il est à ce titre significatif que les « Mecque » du management s’appellent des MBA, c’est-à-dire des Master of Business Administration : faut-il vraiment administrer les entreprises ?

Ne serait-il pas plus judicieux de les appeler des MBU, c’est-à-dire des Masters of Business Understanding ?

A quand des cours d’histoire pour enseigner l’art de l’interprétation et la recherche des sens cachés et oubliés ?

A quand des cours de philosophie pour se préoccuper du sens à apporter aux actions ?

A quand des cours de neurosciences et psychologie pour mieux comprendre comment se forment les décisions ?

Et surtout quand fera-t-on comprendre aux managers qu’il n’y a pas deux personnes : d’un côté une personne privée qui lit des romans, ressent des émotions, aime ou déteste,  croit ou non en Dieu… et d’un autre côté un dirigeant qui serait une mécanique froide, professionnelle, faisant des calculs sans affects…

Il est urgent de réunir les deux : chacun de nous est un et indivisible !

(1) Voir Une entreprise décide-t-elle consciemment ?

(2) Voir Une entreprise est-elle seulement une juxtaposition d’individus ? 

(3) Voir notamment Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude, 
(4) Voir On ne trouve pas dans les mathématiques la réponse à l’incertitude, et  Attention à ne pas mathématiser le monde

L'INCONSCIENT EN MUSIQUE

Mensonges, paroles et mystères...

Le thème du mensonge, des réalités cachées, des décisions absurdes est présent dans de nombreuses chansons. En voici trois qui me tiennent à coeur... 

UNE ENTREPRISE DÉCIDE-T-ELLE CONSCIEMMENT ?

L’iceberg des processus inconscients

Imaginons la scène suivante : réunion au sein d’une grande entreprise, sujet : doit-on ou non créer une nouvelle usine, une décision importante à prendre qui va engager le futur de l’entreprise. Sont présents autour du Directeur Général, tous les directeurs concernés, ainsi que le consultant qui a été chargé de préparer la décision.

La réunion se déroule. Au début, présentation faite par le consultant, succession de tableaux multiples, mélange de réflexions et de chiffres. Chacun a devant lui son dossier qu’il a reçu la veille et a eu le temps de l’examiner. La discussion s’enclenche, échanges parfois vifs mais toujours courtois, on creuse de plus en plus les pour et les contre, le Directeur Général intervient pour relancer ceux qui ne parlent pas. In fine, la décision est prise. Est-elle la bonne ? Impossible d’en être certain, mais elle a été prise en connaissance de cause, c’est-à-dire à la suite d’un processus éclairé, documenté et conscient.

Conscient ? Vraiment ? Apparemment, oui. Tout s’est déroulé de façon « rationnelle », logique, argumentée, préparée.

Certes, mais pour chacun des participants, sa décision, comme nous l’avons vu dans mes articles des jours précédents, est largement influencée par ses émotions et ses processus inconscients. Donc derrière l’apparente logique de chaque raisonnement, se  cachent d’autres logiques. Faut-il en avoir peur ? Non, pas vraiment, car ce sont ces processus inconscients qui rendent nos choix efficaces, ils moulinent plus vite, compilent les data, nous suggèrent des solutions.

D’ailleurs le plus souvent, au moment crucial, quelqu’un va dire : « Non, vraiment, désolé, je n’y crois pas à ce scénario. Je ne le sens pas. Non, pour moi, arrêtons les états d’âme, il faut choisir l’autre et y aller franco. » Combien de fois, une telle phrase a-t-elle été prononcée ? Presqu’à chaque réunion à laquelle j’ai assisté.  Que veulent dire ces mots « je n’y crois pas », « je ne le sens pas », « état d’âme » ? Sommes-nous à l’église ?  A une réunion de speed-dating ?... Émotion, quand tu nous tiens !

Donc chaque participant n’est pas si conscient de pourquoi il pousse dans telle ou telle direction…

Mais, au fait, y a-t-il des participants cachés ? Y a-t-il des absents qui conditionnent les choix ? Y a-t-il des « inconscients » qui agissent ?

Non, il n’y a personne de caché sous la table et tout est clair. En êtes-vous si certains ?

Prenons l’exemple du rapport présenté par le consultant. Il a été élaboré dans son cabinet avec bon nombre de consultants. Il est le fruit de longs calculs, de longues réunions et de multiples arbitrages internes. Pour arriver aux quelques scenarios présentés, beaucoup d’autres ont été étudiés et écartés. Est-ce que les autres participants sont au courant de tous ces travaux préalables ? Oui, ils savent qu’ils existent, mais ils ne savent pas ce qui s’y est dit. Une part essentielle du processus est donc inconsciente pour la plupart de ceux qui sont autour de la table…

Ce qui est vrai pour le consultant, est vrai pour chacun des participants. En effet, comme chacun savait que la décision allait être prise en réunion,  chacun l’a préparé avec ses équipes. Certaines pré-réunions ont même eu lieu, à deux ou trois. Qui est au courant ? Quelques-uns, mais pas tous. Est-ce que ce travail préalable a été utile ? Oui, et donc il influence la décision finale.

Décidemment, il s’est passé beaucoup de choses sous la table ! Et ce n’est pas fini…

Dernier exemple de processus inconscient pesant sur la décision elle-même. Dans mon article d’hier, j’évoquais la culture de l’entreprise comme un élément essentiel pour permettre à l’entreprise d’exister et de perdurer au cours de sa vie. Eh bien cette culture, elle aussi est là pendant la réunion : elle influence les choix, elle conditionne les décisions, elle oriente les actions. Est-ce de manière consciente ? Parfois oui, souvent non, car elle est intériorisée au sein de chaque participant, sauf pour les nouveaux.

Et dire que d’aucuns croient que c’est par des tableurs Excel qu’ils vont « professionnaliser » la décision !