ON SAUTE RAREMENT D’UN AVION SANS PARACHUTE…

Le Miroir Management, un outil pour évaluer les décalages internes (1)

Le Miroir Client, présenté la semaine dernière, cherchait à matérialiser les écarts entre ce que pensent les clients, et ce que l'entreprise croit qu'ils pensent.

Et pour le management, ne serait-il pas aussi intéressant de matérialiser les écarts éventuels à l'intérieur de l'entreprise quand on passe d'un service à l'autre, ou quand on se déplace au sein de la chaîne hiérarchique ? Comment évoluent la compréhension des objectifs, le niveau d'engagement… ?

Il y a quelques années, pour mettre en lumière ces décalages éventuels, j'avais mis au point pour une grande banque un Miroir Management.

Comment avait-été structurée la démarche ?

Au travers d'un questionnaire, on s'était intéressé à trois paramètres :

• la compréhension des objectifs de l'entreprise et la perception des enjeux,
  
• le niveau de support et d'équipement
  
• l'engagement et la volonté d'agir
  

Quel est le sens de chacun de ces trois points et pourquoi avoir choisis ceux-là plutôt que d'autres ?

1. Comme j'ai eu souvent l'occasion de l'expliquer sur ce blog ou dans mes livres, la compréhension partagée des enjeux et des objectifs est essentielle pour assurer la cohésion de l'entreprise et la synchronisation des initiatives individuelles. Ces enjeux et objectifs sont le plus souvent exprimés par la direction de l'entreprise, parfois comme résultat d'un processus impliquant largement l'entreprise, mais malheureusement rarement.
   
   Que se passe-t-il quand on circule dans l'entreprise ? Constate-t-on une rupture ou au contraire ils sont largement partagés par tous ?
   
2. Pourquoi parler ensuite de niveau de support et d'équipement ? Puis-je vous poser une question simple : même si vous avez compris que l'on attend de vous que vous sautiez d'un avion, allez-vous le faire si vous n'avez pas de parachute, ni appris à vous en servir ? Non, n'est-ce pas…
   
   Eh bien, il en est de même au sein d'une entreprise : il est utile de mesurer comment les membres de l'entreprise se sentent « outillés » pour atteindre les objectifs fixés. Il s'agit de mesurer là non le niveau d'équipement réel, mais la perception qu'ils en ont, car c'est elle qui va soutenir ou entraver leur action personnelle.
   
3. Engagement et volonté d'agir sont clairement essentiels. Mais pourquoi les évaluer en tant que tels ? Ne sont-ils pas naturellement la résultante des deux précédents ? Non l'expérience montre que l'on peut tout à fait avoir compris ce que l'on attend de vous, se sentir équipé et ne pas vouloir agir, par exemple parce que l'on n'adhère pas réellement aux objectifs, ou parce que l'on a d'autres priorités personnelles.
   
   Analyser comment évolue cette volonté de passer à l'acte tout au sein de l'entreprise va matérialiser la capacité réelle de l'entreprise à agir localement.
   

Comment avaient été mise en forme les résultats et comment la démarche Miroir Management s'était-elle déroulée, c'est ce que nous verrons demain…

(à suivre)

AVEC LE TEMPS, TOUT EST POSSIBLE

Interprétations...

Avec le temps, tout le monde sait bien que tout peut être vrai ou faux... et nous ne serons jamais dotés de Miroir Temps qui pourront nous permettre de nous voir au futur... et heureusement !

Voici quelques interprétations de Avec le Temps... sauf l'original... histoire de réentendre autrement cette ode au temps qui passe...

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COMMENT MATÉRIALISER L’ÉCART ENTRE CE QUE PENSENT LES CLIENTS ET CE QUE L'ENTREPRISE CROIT QU'ILS PENSENT ?

Le Miroir Client un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client

- Je publie à nouveau, cette fois en une seule fois pour faciliter la lecture, les 4 articles parus cette semaine et relatif au Miroir Client -

Lors de mes derniers articles, j’ai insisté sur la difficulté de l’observation, et notamment du risque de voir l’entreprise développer un point de vue différent de celui du client ⁽¹⁾, risque qui, paradoxalement, peut croître avec l’expertise interne de l’entreprise.

Comment peut-on agir ? Y a-t-il un outil simple dont toute entreprise pourrait se doter ?

La réponse que j’ai développée et  qui a été déjà mise en œuvre de multiples fois, et dans de grandes organisations, est le Miroir Client.

Avant de vous présenter de quoi il s’agit, je précise que cet outil n’a pas la prétention de résoudre à lui seul la totalité du problème posé, mais il a montré qu’il était un excellent déclencheur et permettait des progrès significatifs.

L’idée Miroir Client est née de la remarque suivante : ce qui détermine les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel ; s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace. Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment.

Quel est le principe du Miroir Client ? Il est de mettre en relief les décalages éventuels entre ce que pensent les clients et ce que l’entreprise croit que les clients pensent. 

Comment ?

• Par l’élaboration d’un questionnaire partant du parcours client et, pour chaque item, demandant quel est son importance et quel est le degré de satisfaction,
• Par l’administration de ce questionnaire d’abord à l’ensemble du personnel de l’entreprise (ou à un échantillon si l’entreprise est de grande taille), puis à un échantillon des clients. Au personnel, on demande d’indiquer non pas son opinion personnelle face à une question donnée, mais ce qu’il pense que sera la réponse du client.
• Par, ensuite, la mise en forme des résultats sous forme très visuelle matérialisant les écarts ou les similitudes (voir la photo ci-jointe)
• Par l’animation de la restitution, amenant des représentants de l’entreprise à auto-analyser les tableaux, et en veillant qu’ils n’esquivent pas les problèmes.

Est-ce que cela marche vraiment ? La réponse est oui ….

Il peut être rapidement mis en œuvre par l’entreprise elle-même, et être déployé partout…

Une fois passée la phase initiale de mise au point du questionnaire et de la mise en forme des résultats, et de la formation d’une équipe interne, la démarche Miroir Client peut être réalisée sans l’appui de ressources externes, dans toutes les composantes de l’entreprise.

… et c’est donc un outil d’autodiagnostic décentralisé

Le questionnaire étant administré localement, chaque équipe – il ne faut en aucun cas en faire un outil d’évaluation individuelle – est mise face à la situation telle qu’elle est pour elle, et non pas de la moyenne de l’entreprise. L’expérience montre qu’il est alors – sauf de rares exceptions –, inutile d’argumenter longuement sur les actions à entreprendre. La seule matérialisation des écarts entre ce que l’équipe pensait et ce que le client pensait vraiment va déclencher un changement des comportements.

C’est une démarche consolidante…

Pour la plupart des items, l’écart entre les points de vue est faible. En effet, si ce n’était pas le cas, l’entreprise serait complètement décalée par rapport aux attentes du client, et serait donc déjà sortie de son marché⁽²⁾. Ce fait, à chaque démontré, qu’à environ 80/90%, il y a adéquation favorise l’adhésion à la démarche et consolide les équipes.

… qui permet d’optimiser les efforts et les allocations de ressources

Le Miroir Client met en relief à la fois les cas où l’entreprise sous-investit sur un sujet (soit en sous-estimant l’importance de l’item, soit en surestimant la satisfaction du client, soit cas le pire, les deux à la fois) ou surinvestit (pour des raisons symétriques). Comme le Miroir Client est déployé localement, cette optimisation est fine et précise, et n’est pas imposée par le centre, ni par des visions moyennes.

Les illustrations de cet article sont tirées de cas réels ⁽³⁾.

Cette démarche peut être réalisée pour toute entreprise, quel que soit son domaine d’activités, grand public ou industriel. Le questionnaire est simplement évidemment très différent, et son mode d’administration aussi. Notamment en milieu industriel, comme le client est lui-même une entreprise, et donc une organisation complexe, il faut chercher à administrer le questionnaire à l’intérieur de l’organisation du client.

Voici deux exemples réels, issus d’une compagnie aérienne, entreprise dans lequel le Miroir Client a été intégré pendant de nombreuses années, comme un outil permanent d’une démarche qualité.

Pour la séquence à l’intérieur de l’aéroport, une divergence insolite a été le suivante : le personnel de l’entreprise était persuadé que les clients n’étaient pas satisfaits des toilettes de l’aéroport, alors que les clients pas du tout. Lors de la restitution de ce point, il était apparu que c’était en fait un problème de conditions de travail pour le personnel au sol …

Moins anecdotique, cette fois, il y avait un décalage important et plus complexe concernant le moment où, les passagers étant montés, l’avion est immobilisé sur la piste en attente du décollage. Ce temps d’attente était une source de mécontentement important pour les clients, mais uniquement ceux en classe économique, ce sans que le personnel n’en soit conscient.

Ces décalages ont permis de mettre en évidence que :

• Les clients affaire ou première étaient occupés dès leur montée dans l’avion (journaux, proposition d’une boisson), et, étant des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente, et n’étaient donc pas stressés.
• A l’inverse, les clients en classe économique n’avaient rien à faire (une fois assis à leur place, personne ne s’occupait d’eux). De plus, bon nombre n’ayant pas l’habitude de voyager et ne connaissant pas les problèmes de régulation au niveau d’un aéroport, craignaient que, si le temps d’attente se prolongeait,  cela voulait dire qu’un problème était apparu sur l’avion. D’où stress.
• Le personnel était lui très occupé pendant cette phase-là : il devait vérifier le remplissage de l’avion, contrôler les fermetures des casiers à bagages, procéder à des séries d’actions liées à la sécurité. Pour lui, ce temps d’attente était d’abord un temps de travail. Par ailleurs, étant bien évidemment des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente.

La mise en évidence de ces décalages a conduit la compagnie aérienne à faire évoluer la séquence des services pour la classe économique et à modifier l’attitude du personnel de bord pour les rendre plus attentifs aux préoccupations réelles des passagers.

Deux exemples enfin issus d'une entreprise industrielle.

Pour cette entreprise du secteur de la chimie, le Miroir Client avait montré un décalage sur le thème « meilleur fournisseur ». Or le personnel de l’entreprise avait une connaissance précise de sa concurrence et une vue exacte de la qualité relative de ces prestations.

Que s’était-il passé ?

Pour les clients, la performance de l’entreprise n’était pas comparée à ses concurrents - souvent elle était le fournisseur unique pour ces produits -, mais à tous les fournisseurs que voyait la structure d’achat. Ainsi la même performance objective de l’entreprise donnait lieu à des interprétations pouvant être complètement différentes, puisque les référentiels n’étaient pas du tout les mêmes : l’entreprise experte de son secteur se comparaît à ses concurrents, ses clients experts de leur métier comparaient l’entreprise en dehors de son secteur. Divergence des repères et des histoires qui conduit à une divergence des interprétations.

Autre exemple issu de la même entreprise et concernant un de ses produits de cette entreprise industrielle qui était extrêmement dangereux à manipuler. L’ensemble du personnel avait intégré cette dimension dans son travail quotidien : la gestion de la sécurité ne posait plus de problèmes et était devenue « évidente » par apprentissage. À l’inverse, les clients, n’ayant pas la même expertise, restaient très inquiets de ces risques.

Lors de la réalisation du Miroir Client, le personnel de l’entreprise avait complètement sous-estimé l’importance de la problématique sécurité pour les clients, alors qu’elle était ressorti comme prioritaire pour ces derniers.

La réalisation du diagnostic avait été pour l’entreprise l’occasion de cette découverte. L’action à déployer avait été très simple, car il suffisait d’utiliser toute l’expertise interne pour mettre au point des documents pour les clients. En parallèle, les commerciaux ont intégré la dimension sécurité dans toutes leurs discussions commerciales.

(1) voir notamment Difficile pour un banquier de se comparer à un poissonnier, et pourtant… et Quand une entreprise se pose une question qui n’existe pas

(2) Dans une telle situation, une démarche de type Miroir Client est inappropriée. L’entreprise a besoin de se reconstruire en profondeur.

(3) Si vous cliquez dessus vous aurez l’image agrandie et donc plus lisible

ON NE VOIT PLUS CE QUE L’ON FAIT TOUS LES JOURS… LES CLIENTS, OUI !

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (4)

Pour cette entreprise industrielle, du secteur de la chimie, le Miroir Client avait montré un décalage sur le thème « meilleur fournisseur ». Or le personnel de l’entreprise avait une connaissance précise de sa concurrence et une vue exacte de la qualité relative de ces prestations.

Que s’était-il passé ?

Pour les clients, la performance de l’entreprise n’était pas comparée à ses concurrents - souvent elle était le fournisseur unique pour ces produits -, mais à tous les fournisseurs que voyait la structure d’achat. Ainsi la même performance objective de l’entreprise donnait lieu à des interprétations pouvant être complètement différentes, puisque les référentiels n’étaient pas du tout les mêmes : l’entreprise experte de son secteur se comparaît à ses concurrents, ses clients experts de leur métier comparaient l’entreprise en dehors de son secteur. Divergence des repères et des histoires qui conduit à une divergence des interprétations.

Autre exemple issu de la même entreprise et concernant un de ses produits de cette entreprise industrielle qui était extrêmement dangereux à manipuler. L’ensemble du personnel avait intégré cette dimension dans son travail quotidien : la gestion de la sécurité ne posait plus de problèmes et était devenue « évidente » par apprentissage. À l’inverse, les clients, n’ayant pas la même expertise, restaient très inquiets de ces risques.

Lors de la réalisation du Miroir Client, le personnel de l’entreprise avait complètement sous-estimé l’importance de la problématique sécurité pour les clients, alors qu’elle était ressorti comme prioritaire pour ces derniers.

La réalisation du diagnostic avait été pour l’entreprise l’occasion de cette découverte. L’action à déployer avait été très simple, car il suffisait d’utiliser toute l’expertise interne pour mettre au point des documents pour les clients. En parallèle, les commerciaux ont intégré la dimension sécurité dans toutes leurs discussions commerciales.

ASSIS DANS LE MÊME AVION, PEUT-ON ATTENDRE PLUS LONGTEMPS QUE LES AUTRES ?

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (3)

Je poursuis la présentation du Miroir Client avec deux exemples réels, issus d’une compagnie aérienne, entreprise dans lequel le Miroir Client a été intégré pendant de nombreuses années, comme un outil permanent d’une démarche qualité.

Pour la séquence à l’intérieur de l’aéroport, une divergence insolite a été le suivante : le personnel de l’entreprise était persuadé que les clients n’étaient pas satisfaits des toilettes de l’aéroport, alors que les clients pas du tout. Lors de la restitution de ce point, il était apparu que c’était en fait un problème de conditions de travail pour le personnel au sol …

Moins anecdotique, cette fois, il y avait un décalage important et plus complexe concernant le moment où, les passagers étant montés, l’avion est immobilisé sur la piste en attente du décollage. Ce temps d’attente était une source de mécontentement important pour les clients, mais uniquement ceux en classe économique, ce sans que le personnel n’en soit conscient.

Ces décalages ont permis de mettre en évidence que :

• Les clients affaire ou première étaient occupés dès leur montée dans l’avion (journaux, proposition d’une boisson), et, étant des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente, et n’étaient donc pas stressés.
• A l’inverse, les clients en classe économique n’avaient rien à faire (une fois assis à leur place, personne ne s’occupait d’eux). De plus, bon nombre n’ayant pas l’habitude de voyager et ne connaissant pas les problèmes de régulation au niveau d’un aéroport, craignaient que, si le temps d’attente se prolongeait,  cela voulait dire qu’un problème était apparu sur l’avion. D’où stress.
• Le personnel était lui très occupé pendant cette phase-là : il devait vérifier le remplissage de l’avion, contrôler les fermetures des casiers à bagages, procéder à des séries d’actions liées à la sécurité. Pour lui, ce temps d’attente était d’abord un temps de travail. Par ailleurs, étant bien évidemment des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente.

La mise en évidence de ces décalages a conduit la compagnie aérienne à faire évoluer la séquence des services pour la classe économique et à modifier l’attitude du personnel de bord pour les rendre plus attentifs aux préoccupations réelles des passagers.

Demain, je poursuivrai avec deux exemples issus d’une entreprise industrielle…

(à suivre)

POURQUOI LE MIROIR CLIENT EST UN OUTIL EFFICACE

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (2)

Il peut être rapidement mis en œuvre par l’entreprise elle-même, et être déployé partout…

Une fois passée la phase initiale de mise au point du questionnaire et de la mise en forme des résultats, et de la formation d’une équipe interne, la démarche Miroir Client peut être réalisée sans l’appui de ressources externes, dans toutes les composantes de l’entreprise.

… et c’est donc un outil d’autodiagnostic décentralisé

Le questionnaire étant administré localement, chaque équipe – il ne faut en aucun cas en faire un outil d’évaluation individuelle – est mise face à la situation telle qu’elle est pour elle, et non pas de la moyenne de l’entreprise. L’expérience montre qu’il est alors – sauf de rares exceptions –, inutile d’argumenter longuement sur les actions à entreprendre. La seule matérialisation des écarts entre ce que l’équipe pensait et ce que le client pensait vraiment va déclencher un changement des comportements.

C’est une démarche consolidante…

Pour la plupart des items, l’écart entre les points de vue est faible. En effet, si ce n’était pas le cas, l’entreprise serait complètement décalée par rapport aux attentes du client, et serait donc déjà sortie de son marché⁽¹⁾. Ce fait, à chaque démontré, qu’à environ 80/90%, il y a adéquation favorise l’adhésion à la démarche et consolide les équipes.

… qui permet d’optimiser les efforts et les allocations de ressources

Le Miroir Client met en relief à la fois les cas où l’entreprise sous-investit sur un sujet (soit en sous-estimant l’importance de l’item, soit en surestimant la satisfaction du client, soit cas le pire, les deux à la fois) ou surinvestit (pour des raisons symétriques). Comme le Miroir Client est déployé localement, cette optimisation est fine et précise, et n’est pas imposée par le centre, ni par des visions moyennes.

Les illustrations de cet article sont tirées de cas réels ⁽²⁾.

Cette démarche peut être réalisée pour toute entreprise, quel que soit son domaine d’activités, grand public ou industriel. Le questionnaire est simplement évidemment très différent, et son mode d’administration aussi. Notamment en milieu industriel, comme le client est lui-même une entreprise, et donc une organisation complexe, il faut chercher à administrer le questionnaire à l’intérieur de l’organisation du client.

Demain, je donnerai des anecdotes issues de démarches réalisées…

(à suivre)

(1) Dans une telle situation, une démarche de type Miroir Client est inappropriée. L’entreprise a besoin de se reconstruire en profondeur.

(2) Si vous cliquez dessus vous aurez l’image agrandie et donc plus lisible

COMMENT METTRE L’ENTREPRISE FACE À CE QU’ELLE PENSE ET CROIT

Le Miroir Client un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (1)

Lors de mes derniers articles, j’ai insisté sur la difficulté de l’observation, et notamment du risque de voir l’entreprise développer un point de vue différent de celui du client ⁽¹⁾, risque qui, paradoxalement, peut croître avec l’expertise interne de l’entreprise.

Comment peut-on agir ? Y a-t-il un outil simple dont toute entreprise pourrait se doter ?

La réponse que j’ai développée et  qui a été déjà mise en œuvre de multiples fois, et dans de grandes organisations, est le Miroir Client.

Avant de vous présenter de quoi il s’agit, je précise que cet outil n’a pas la prétention de résoudre à lui seul la totalité du problème posé, mais il a montré qu’il était un excellent déclencheur et permettait des progrès significatifs.

L’idée Miroir Client est née de la remarque suivante : ce qui détermine les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel ; s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace. Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment.

Quel est le principe du Miroir Client ? Il est de mettre en relief les décalages éventuels entre ce que pensent les clients et ce que l’entreprise croit que les clients pensent. 

Comment ?

• Par l’élaboration d’un questionnaire partant du parcours client et, pour chaque item, demandant quel est son importance et quel est le degré de satisfaction,
• Par l’administration de ce questionnaire d’abord à l’ensemble du personnel de l’entreprise (ou à un échantillon si l’entreprise est de grande taille), puis à un échantillon des clients. Au personnel, on demande d’indiquer non pas son opinion personnelle face à une question donnée, mais ce qu’il pense que sera la réponse du client.
• Par, ensuite, la mise en forme des résultats sous forme très visuelle matérialisant les écarts ou les similitudes (voir la photo ci-jointe)
• Par l’animation de la restitution, amenant des représentants de l’entreprise à auto-analyser les tableaux, et en veillant qu’ils n’esquivent pas les problèmes.

Est-ce que cela marche vraiment ? La réponse est oui ….

(à suivre)

 (1) voir notamment Difficile pour un banquier de se comparer à un poissonnier, et pourtant… et Quand une entreprise se pose une question qui n’existe pas

CONDAMNÉS À ESSAYER DE COMPRENDRE LE NEUF À PARTIR DU VIEUX !

Ce n’est pas gagné !

Nous voilà donc « condamnés » à essayer de comprendre la nouveauté, ce qui nous n’avons jamais rencontré, en étant enfermés dans des strates de souvenirs anciens, des mémoires accumulées et transformées, des pulsions émotionnelles et inconscientes… et des témoignages externes multiples, par construction eux-mêmes faits à partir de passés qui nous sont inconnus⁽¹⁾.

Et on s’étonne que nous ayons du mal à appréhender les ruptures !

Non, ce qui est étonnant, ce n’est pas que nous ayons du mal à comprendre la nouveauté, c’est que nous y arrivions…  de temps en temps.

Comment avons-nous une chance d’y arriver ? A nouveau : en lâchant prise et en essayant de voir une situation comme elle se présente, telle quelle, avec le minimum de préjugés.

Essayons aussi de ne pas inventer des sens ou des projets à des situations qui ont émergé par hasard, au détour des chocs de l’évolution et du monde. Acceptons qu’il n’y ait que rarement de complot derrière tout ce qui nous surprend…

Et si, au terme de l’analyse, il reste des faits qui nous échappent, des enchaînements que l’on ne comprend pas, des juxtapositions apparemment contradictoires, comprenons simplement qu’il nous reste à comprendre encore pas mal de choses… et acceptons nos limites.

Un peu comme face à bon nombre de films de David Lynch (notamment Lost Highway, Mulholland Drive ou Twin Peaks) ⁽²⁾, il est illusoire de vouloir faire entrer toute l’histoire dans une seule séquence logique. Le mystère de leurs incompréhensions locales fait leur charme… ou rend fous ceux qui veulent à tout prix, comprendre comment le téléphone a pu sonner ou qui a tourné le film pris dans la chambre…

(1) Voir mes articles des jours précédents

(2) Voir La compréhension passe souvent par l’abandon de la pensée logique et rationalisante

OBSERVATIONS, TÉMOIGNAGES ET COMPRÉHENSION

Quelqu’un m’a dit…

Si l’on a un accès direct à une situation, on peut l’observer pour la comprendre⁽¹⁾. Mais si ce n’est pas le cas, on est dépendant du témoignage de ceux qui peuvent ou ont pu l’observer.

Je pense que la plupart d’entre vous ont joué dans leur enfance au jeu consistant à répéter une phrase simple à son voisin, voisin qui la transmettait ensuite à une autre personne, et etc. Au bout de quelques personnes – en général, dès trois ou quatre intermédiaires –, la phrase se trouvait complètement déformée, voire souvent n’avoir plus qu’un rapport éloigné avec la phrase initiale.

Donc gardez en mémoire ce jeu, et méfiez-vous des témoins indirects, de la personne qui a vu la personne qui a vu la personne qui en a entendu parler… Autant dire dans ces cas-là que l’on ne sait rien du tout.

Aussi première règle : chercher à avoir un observateur direct de la situation. Sinon, le mieux est de simplement continuer à en chercher un, plutôt que de collecter des informations de seconde main.

Ensuite, cherchez à savoir comment il a observé : avait-il des préjugés ? A-t-il multiplié les points de vue ? A-t-il observé ou a-t-il posé des questions ? … A partir de tous ces éléments, faites-vous une idée de la solidité de son observation. Plus celle-ci apparait fragile, plus il faudra trouver d’autres observateurs. Et dans tous les cas, plus on en a, mieux c’est évidemment.

Est-ce tout ?

Non, une fois les sources reconnues comme fiables, ou suffisamment au moins pour être prises en compte et croisées entre elles, il faut en premier recueillir non pas leurs opinions, c’est-à-dire leur analyses, mais les faits qu’ils ont observés, tels qu'ils étaient, les plus bruts possible. Il faut aussi penser à identifier les référentiels implicites et explicites qui sous-tendent leurs observations⁽²⁾ (notamment leurs référentiels propres dus à l’endroit physique et culturel où ils se trouvaient).

Dans un deuxième temps, et seulement une fois que l’on aura soi-même pu comprendre les faits réunis, alors on pourra écouter leurs analyses…

(1) Voir mes articles parus, ces jours derniers sur la difficulté de l’observation

(2) Voir Marignan 1514, Mont-Blanc 4810 m, 4+4=13 ?

IL EST IMPOSSIBLE D’OBSERVER SANS A PRIORI… RAISON DE PLUS POUR ESSAYER !

J’observe donc je suis, donc je déforme

Suite à un échange avec une amie philosophe, Paule Orsini⁽¹⁾, je vais revenir sur mon propos de jeudi dernier sur l’observation, et l’importance de ne pas l’aborder par des questions. Dans son commentaire⁽²⁾, elle m’interpelait sur "Quelle part l'ancien occupe-t-il dans la nouveauté?" et sur la nature du "point de vue" dans la perception.

Effectivement sans ancien, sans mémoire, aucune identité n’est possible, aucune continuité, aucune responsabilité. La mémoire, et donc la poursuite de l’ancien, est le socle nécessaire à mon identité. Mais il s’agit d’un socle instable et fluctuant puisque ma mémoire se construit et se reconstruit en permanence⁽³⁾. Et non seulement, mon identité repose sur un socle instable, mais aussi sur un part inconsciente à laquelle je n’aurai jamais accès et qui conditionne largement mes pensées, mes décisions et mes actions⁽⁴⁾.

Or c’est effectivement depuis cet être instable, changeant et qui ne se connaît pas lui-même, que nous allons observer le monde, c’est lui qui va être notre point de vue. Car comme l’écrit Ludwig Wittgenstein, « ce que nous ne pouvons penser, nous ne pouvons le penser »⁽⁵⁾, c’est-à-dire que nous ne pouvons pas observer sans passer par notre corps, nos cinq sens et le traitement effectué par notre cerveau, inconscient et conscient compris.

Donc pour faire bref, ce n’est pas gagné !

Est-ce à dire que toute observation est vouée à l’échec ?

Non, cela signifie « seulement » qu’il n’y a pas d’observation parfaite, exacte et absolue, et que toute analyse est partiale et partielle, car faite nécessairement depuis un point de vue, et un point de vue instable et changeant. La première étape est donc de prendre conscience de cette partialité, et de rechercher à se déplacer pour multiplier les points de vue, et à se confronter aux autres pour ajuster les interprétations et les compléter.

Ensuite, conscient de la part de notre inconscience, de l’instabilité et de l’impermanence de notre être, nous devons quand même tout faire pour nous en abstraire… autant que de possible en faisant le vide, c’est-à-dire en nous nettoyant de tout ce qui peut l’être. Ce ne sera jamais parfait, mais ce sera mieux que rien ! 

Le fait que l’on ne puisse pas supprimer tous ses préjugés et tous ses a priori n’interdit pas de lutter contre !

(1) Voir le Blog de Paule Orsini

(2) Voir les commentaires à la fin de Quand une entreprise se pose une question qui n’existe pas

(3) Voir tous mes articles sur la mémoire, et en particulier Nous nous souvenons des choses comme nous transportons les armoires et Notre mémoire est nécessairement inexacte

(4) Voir Quel est cet “il” qui cohabite en moi ? et Faire les bons choix avant de les connaître

(5) Voir Ce que nous ne pouvons penser, nous ne pouvons le penser