IL PEUT ÊTRE UTILE DE TRANSFORMER LES PARASITES EN TOURISTES

Le Miroir Management, un outil pour évaluer les décalages internes (2)

Dans son mode de déroulement, la démarche Miroir Management relève de la même logique que celle du Miroir Client :

• Un questionnaire structuré autour des trois thèmes (compréhension, équipement, engagement) : le questionnaire est construit à partir des objectifs poursuivis de l'entreprise et déclinés en items simples sur lesquels on demande de se positionner. Toutes les questions sont mélangées, c'est-à-dire que l'on ne pose pas de façon séquentielle pour un même item, les questions portant sur la compréhension, puis l'équipement, enfin l'engagement.
  
• Une mise en forme simple (voire photo ci-jointe) où l'on regroupe tous les questions appartenant au même item et en faisant apparaître le niveau pour les trois paramètres. Sur un même tableau, sont agrégées toutes les réponses d'une population donnée (un service, une fonction, un niveau hiérarchique, …).
  
• Lors de la restitution, on laisse l'équipe analyser les résultats et bâtir son propre plan d'actions.
  

Afin de faciliter l'animation et la compréhension de l'outil, on s'était « amusé » à caricaturer quelques situations (voir les graphes correspondants dans l'illustration) :

• 

  Le Kamikaze : il a tellement adhéré aux objectifs que, même sans aucun équipement, il s'engage. Il n'a peur de rien, même pas du saut sans parachute.
  
• Le Parasite : il consomme des ressources, mais ne comprend pas ce qu'on attend de lui, et ne s'engage pas. Il consomme pour rien, ou plutôt pour son seul plaisir.
  
• Le Touriste : il ne comprend pas ce que l'on attend de lui, ne consomme pas de ressources et ne s'engage pas. Il est de passage. A noter que, si l'on arrive à transformer un Parasite en Touriste, on n'améliore pas le niveau d'engagement, mais on diminue la consommation des ressources…
  
• L'Utilitaire : il ne comprend pas bien ce que l'on attend de lui, mais se sentant équipé, il s'engage. S'il a un tournevis, il dévisse ; s'il a un marteau, il enfonce des clous…
  
• L'Opposant : il comprend ce que l'on attend de lui et se sent équipé, mais il ne s'engage pas. Plus il a de ressources, plus il est content de les détourner…
  
• Le Démuni : il comprend ce que l'on attend de lui, mais ne se sent pas équipé et ne s'engage pas. Il aimerait bien, mais il ne peut pas…
  

Notons bien que ces situations type ne sont que des caricatures, et que la relation entre compréhension, équipement et engagement est beaucoup plus complexe.

Et concrètement, en quoi ceci a-t-il été utile pour cette banque ? …

(à suivre)

ON SAUTE RAREMENT D’UN AVION SANS PARACHUTE…

Le Miroir Management, un outil pour évaluer les décalages internes (1)

Le Miroir Client, présenté la semaine dernière, cherchait à matérialiser les écarts entre ce que pensent les clients, et ce que l'entreprise croit qu'ils pensent.

Et pour le management, ne serait-il pas aussi intéressant de matérialiser les écarts éventuels à l'intérieur de l'entreprise quand on passe d'un service à l'autre, ou quand on se déplace au sein de la chaîne hiérarchique ? Comment évoluent la compréhension des objectifs, le niveau d'engagement… ?

Il y a quelques années, pour mettre en lumière ces décalages éventuels, j'avais mis au point pour une grande banque un Miroir Management.

Comment avait-été structurée la démarche ?

Au travers d'un questionnaire, on s'était intéressé à trois paramètres :

• la compréhension des objectifs de l'entreprise et la perception des enjeux,
  
• le niveau de support et d'équipement
  
• l'engagement et la volonté d'agir
  

Quel est le sens de chacun de ces trois points et pourquoi avoir choisis ceux-là plutôt que d'autres ?

1. Comme j'ai eu souvent l'occasion de l'expliquer sur ce blog ou dans mes livres, la compréhension partagée des enjeux et des objectifs est essentielle pour assurer la cohésion de l'entreprise et la synchronisation des initiatives individuelles. Ces enjeux et objectifs sont le plus souvent exprimés par la direction de l'entreprise, parfois comme résultat d'un processus impliquant largement l'entreprise, mais malheureusement rarement.
   
   Que se passe-t-il quand on circule dans l'entreprise ? Constate-t-on une rupture ou au contraire ils sont largement partagés par tous ?
   
2. Pourquoi parler ensuite de niveau de support et d'équipement ? Puis-je vous poser une question simple : même si vous avez compris que l'on attend de vous que vous sautiez d'un avion, allez-vous le faire si vous n'avez pas de parachute, ni appris à vous en servir ? Non, n'est-ce pas…
   
   Eh bien, il en est de même au sein d'une entreprise : il est utile de mesurer comment les membres de l'entreprise se sentent « outillés » pour atteindre les objectifs fixés. Il s'agit de mesurer là non le niveau d'équipement réel, mais la perception qu'ils en ont, car c'est elle qui va soutenir ou entraver leur action personnelle.
   
3. Engagement et volonté d'agir sont clairement essentiels. Mais pourquoi les évaluer en tant que tels ? Ne sont-ils pas naturellement la résultante des deux précédents ? Non l'expérience montre que l'on peut tout à fait avoir compris ce que l'on attend de vous, se sentir équipé et ne pas vouloir agir, par exemple parce que l'on n'adhère pas réellement aux objectifs, ou parce que l'on a d'autres priorités personnelles.
   
   Analyser comment évolue cette volonté de passer à l'acte tout au sein de l'entreprise va matérialiser la capacité réelle de l'entreprise à agir localement.
   

Comment avaient été mise en forme les résultats et comment la démarche Miroir Management s'était-elle déroulée, c'est ce que nous verrons demain…

(à suivre)

AVEC LE TEMPS, TOUT EST POSSIBLE

Interprétations...

Avec le temps, tout le monde sait bien que tout peut être vrai ou faux... et nous ne serons jamais dotés de Miroir Temps qui pourront nous permettre de nous voir au futur... et heureusement !

Voici quelques interprétations de Avec le Temps... sauf l'original... histoire de réentendre autrement cette ode au temps qui passe...

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COMMENT MATÉRIALISER L’ÉCART ENTRE CE QUE PENSENT LES CLIENTS ET CE QUE L'ENTREPRISE CROIT QU'ILS PENSENT ?

Le Miroir Client un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client

- Je publie à nouveau, cette fois en une seule fois pour faciliter la lecture, les 4 articles parus cette semaine et relatif au Miroir Client -

Lors de mes derniers articles, j’ai insisté sur la difficulté de l’observation, et notamment du risque de voir l’entreprise développer un point de vue différent de celui du client ⁽¹⁾, risque qui, paradoxalement, peut croître avec l’expertise interne de l’entreprise.

Comment peut-on agir ? Y a-t-il un outil simple dont toute entreprise pourrait se doter ?

La réponse que j’ai développée et  qui a été déjà mise en œuvre de multiples fois, et dans de grandes organisations, est le Miroir Client.

Avant de vous présenter de quoi il s’agit, je précise que cet outil n’a pas la prétention de résoudre à lui seul la totalité du problème posé, mais il a montré qu’il était un excellent déclencheur et permettait des progrès significatifs.

L’idée Miroir Client est née de la remarque suivante : ce qui détermine les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel ; s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace. Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment.

Quel est le principe du Miroir Client ? Il est de mettre en relief les décalages éventuels entre ce que pensent les clients et ce que l’entreprise croit que les clients pensent. 

Comment ?

• Par l’élaboration d’un questionnaire partant du parcours client et, pour chaque item, demandant quel est son importance et quel est le degré de satisfaction,
• Par l’administration de ce questionnaire d’abord à l’ensemble du personnel de l’entreprise (ou à un échantillon si l’entreprise est de grande taille), puis à un échantillon des clients. Au personnel, on demande d’indiquer non pas son opinion personnelle face à une question donnée, mais ce qu’il pense que sera la réponse du client.
• Par, ensuite, la mise en forme des résultats sous forme très visuelle matérialisant les écarts ou les similitudes (voir la photo ci-jointe)
• Par l’animation de la restitution, amenant des représentants de l’entreprise à auto-analyser les tableaux, et en veillant qu’ils n’esquivent pas les problèmes.

Est-ce que cela marche vraiment ? La réponse est oui ….

Il peut être rapidement mis en œuvre par l’entreprise elle-même, et être déployé partout…

Une fois passée la phase initiale de mise au point du questionnaire et de la mise en forme des résultats, et de la formation d’une équipe interne, la démarche Miroir Client peut être réalisée sans l’appui de ressources externes, dans toutes les composantes de l’entreprise.

… et c’est donc un outil d’autodiagnostic décentralisé

Le questionnaire étant administré localement, chaque équipe – il ne faut en aucun cas en faire un outil d’évaluation individuelle – est mise face à la situation telle qu’elle est pour elle, et non pas de la moyenne de l’entreprise. L’expérience montre qu’il est alors – sauf de rares exceptions –, inutile d’argumenter longuement sur les actions à entreprendre. La seule matérialisation des écarts entre ce que l’équipe pensait et ce que le client pensait vraiment va déclencher un changement des comportements.

C’est une démarche consolidante…

Pour la plupart des items, l’écart entre les points de vue est faible. En effet, si ce n’était pas le cas, l’entreprise serait complètement décalée par rapport aux attentes du client, et serait donc déjà sortie de son marché⁽²⁾. Ce fait, à chaque démontré, qu’à environ 80/90%, il y a adéquation favorise l’adhésion à la démarche et consolide les équipes.

… qui permet d’optimiser les efforts et les allocations de ressources

Le Miroir Client met en relief à la fois les cas où l’entreprise sous-investit sur un sujet (soit en sous-estimant l’importance de l’item, soit en surestimant la satisfaction du client, soit cas le pire, les deux à la fois) ou surinvestit (pour des raisons symétriques). Comme le Miroir Client est déployé localement, cette optimisation est fine et précise, et n’est pas imposée par le centre, ni par des visions moyennes.

Les illustrations de cet article sont tirées de cas réels ⁽³⁾.

Cette démarche peut être réalisée pour toute entreprise, quel que soit son domaine d’activités, grand public ou industriel. Le questionnaire est simplement évidemment très différent, et son mode d’administration aussi. Notamment en milieu industriel, comme le client est lui-même une entreprise, et donc une organisation complexe, il faut chercher à administrer le questionnaire à l’intérieur de l’organisation du client.

Voici deux exemples réels, issus d’une compagnie aérienne, entreprise dans lequel le Miroir Client a été intégré pendant de nombreuses années, comme un outil permanent d’une démarche qualité.

Pour la séquence à l’intérieur de l’aéroport, une divergence insolite a été le suivante : le personnel de l’entreprise était persuadé que les clients n’étaient pas satisfaits des toilettes de l’aéroport, alors que les clients pas du tout. Lors de la restitution de ce point, il était apparu que c’était en fait un problème de conditions de travail pour le personnel au sol …

Moins anecdotique, cette fois, il y avait un décalage important et plus complexe concernant le moment où, les passagers étant montés, l’avion est immobilisé sur la piste en attente du décollage. Ce temps d’attente était une source de mécontentement important pour les clients, mais uniquement ceux en classe économique, ce sans que le personnel n’en soit conscient.

Ces décalages ont permis de mettre en évidence que :

• Les clients affaire ou première étaient occupés dès leur montée dans l’avion (journaux, proposition d’une boisson), et, étant des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente, et n’étaient donc pas stressés.
• A l’inverse, les clients en classe économique n’avaient rien à faire (une fois assis à leur place, personne ne s’occupait d’eux). De plus, bon nombre n’ayant pas l’habitude de voyager et ne connaissant pas les problèmes de régulation au niveau d’un aéroport, craignaient que, si le temps d’attente se prolongeait,  cela voulait dire qu’un problème était apparu sur l’avion. D’où stress.
• Le personnel était lui très occupé pendant cette phase-là : il devait vérifier le remplissage de l’avion, contrôler les fermetures des casiers à bagages, procéder à des séries d’actions liées à la sécurité. Pour lui, ce temps d’attente était d’abord un temps de travail. Par ailleurs, étant bien évidemment des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente.

La mise en évidence de ces décalages a conduit la compagnie aérienne à faire évoluer la séquence des services pour la classe économique et à modifier l’attitude du personnel de bord pour les rendre plus attentifs aux préoccupations réelles des passagers.

Deux exemples enfin issus d'une entreprise industrielle.

Pour cette entreprise du secteur de la chimie, le Miroir Client avait montré un décalage sur le thème « meilleur fournisseur ». Or le personnel de l’entreprise avait une connaissance précise de sa concurrence et une vue exacte de la qualité relative de ces prestations.

Que s’était-il passé ?

Pour les clients, la performance de l’entreprise n’était pas comparée à ses concurrents - souvent elle était le fournisseur unique pour ces produits -, mais à tous les fournisseurs que voyait la structure d’achat. Ainsi la même performance objective de l’entreprise donnait lieu à des interprétations pouvant être complètement différentes, puisque les référentiels n’étaient pas du tout les mêmes : l’entreprise experte de son secteur se comparaît à ses concurrents, ses clients experts de leur métier comparaient l’entreprise en dehors de son secteur. Divergence des repères et des histoires qui conduit à une divergence des interprétations.

Autre exemple issu de la même entreprise et concernant un de ses produits de cette entreprise industrielle qui était extrêmement dangereux à manipuler. L’ensemble du personnel avait intégré cette dimension dans son travail quotidien : la gestion de la sécurité ne posait plus de problèmes et était devenue « évidente » par apprentissage. À l’inverse, les clients, n’ayant pas la même expertise, restaient très inquiets de ces risques.

Lors de la réalisation du Miroir Client, le personnel de l’entreprise avait complètement sous-estimé l’importance de la problématique sécurité pour les clients, alors qu’elle était ressorti comme prioritaire pour ces derniers.

La réalisation du diagnostic avait été pour l’entreprise l’occasion de cette découverte. L’action à déployer avait été très simple, car il suffisait d’utiliser toute l’expertise interne pour mettre au point des documents pour les clients. En parallèle, les commerciaux ont intégré la dimension sécurité dans toutes leurs discussions commerciales.

(1) voir notamment Difficile pour un banquier de se comparer à un poissonnier, et pourtant… et Quand une entreprise se pose une question qui n’existe pas

(2) Dans une telle situation, une démarche de type Miroir Client est inappropriée. L’entreprise a besoin de se reconstruire en profondeur.

(3) Si vous cliquez dessus vous aurez l’image agrandie et donc plus lisible

ON NE VOIT PLUS CE QUE L’ON FAIT TOUS LES JOURS… LES CLIENTS, OUI !

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (4)

Pour cette entreprise industrielle, du secteur de la chimie, le Miroir Client avait montré un décalage sur le thème « meilleur fournisseur ». Or le personnel de l’entreprise avait une connaissance précise de sa concurrence et une vue exacte de la qualité relative de ces prestations.

Que s’était-il passé ?

Pour les clients, la performance de l’entreprise n’était pas comparée à ses concurrents - souvent elle était le fournisseur unique pour ces produits -, mais à tous les fournisseurs que voyait la structure d’achat. Ainsi la même performance objective de l’entreprise donnait lieu à des interprétations pouvant être complètement différentes, puisque les référentiels n’étaient pas du tout les mêmes : l’entreprise experte de son secteur se comparaît à ses concurrents, ses clients experts de leur métier comparaient l’entreprise en dehors de son secteur. Divergence des repères et des histoires qui conduit à une divergence des interprétations.

Autre exemple issu de la même entreprise et concernant un de ses produits de cette entreprise industrielle qui était extrêmement dangereux à manipuler. L’ensemble du personnel avait intégré cette dimension dans son travail quotidien : la gestion de la sécurité ne posait plus de problèmes et était devenue « évidente » par apprentissage. À l’inverse, les clients, n’ayant pas la même expertise, restaient très inquiets de ces risques.

Lors de la réalisation du Miroir Client, le personnel de l’entreprise avait complètement sous-estimé l’importance de la problématique sécurité pour les clients, alors qu’elle était ressorti comme prioritaire pour ces derniers.

La réalisation du diagnostic avait été pour l’entreprise l’occasion de cette découverte. L’action à déployer avait été très simple, car il suffisait d’utiliser toute l’expertise interne pour mettre au point des documents pour les clients. En parallèle, les commerciaux ont intégré la dimension sécurité dans toutes leurs discussions commerciales.

ASSIS DANS LE MÊME AVION, PEUT-ON ATTENDRE PLUS LONGTEMPS QUE LES AUTRES ?

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (3)

Je poursuis la présentation du Miroir Client avec deux exemples réels, issus d’une compagnie aérienne, entreprise dans lequel le Miroir Client a été intégré pendant de nombreuses années, comme un outil permanent d’une démarche qualité.

Pour la séquence à l’intérieur de l’aéroport, une divergence insolite a été le suivante : le personnel de l’entreprise était persuadé que les clients n’étaient pas satisfaits des toilettes de l’aéroport, alors que les clients pas du tout. Lors de la restitution de ce point, il était apparu que c’était en fait un problème de conditions de travail pour le personnel au sol …

Moins anecdotique, cette fois, il y avait un décalage important et plus complexe concernant le moment où, les passagers étant montés, l’avion est immobilisé sur la piste en attente du décollage. Ce temps d’attente était une source de mécontentement important pour les clients, mais uniquement ceux en classe économique, ce sans que le personnel n’en soit conscient.

Ces décalages ont permis de mettre en évidence que :

• Les clients affaire ou première étaient occupés dès leur montée dans l’avion (journaux, proposition d’une boisson), et, étant des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente, et n’étaient donc pas stressés.
• A l’inverse, les clients en classe économique n’avaient rien à faire (une fois assis à leur place, personne ne s’occupait d’eux). De plus, bon nombre n’ayant pas l’habitude de voyager et ne connaissant pas les problèmes de régulation au niveau d’un aéroport, craignaient que, si le temps d’attente se prolongeait,  cela voulait dire qu’un problème était apparu sur l’avion. D’où stress.
• Le personnel était lui très occupé pendant cette phase-là : il devait vérifier le remplissage de l’avion, contrôler les fermetures des casiers à bagages, procéder à des séries d’actions liées à la sécurité. Pour lui, ce temps d’attente était d’abord un temps de travail. Par ailleurs, étant bien évidemment des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente.

La mise en évidence de ces décalages a conduit la compagnie aérienne à faire évoluer la séquence des services pour la classe économique et à modifier l’attitude du personnel de bord pour les rendre plus attentifs aux préoccupations réelles des passagers.

Demain, je poursuivrai avec deux exemples issus d’une entreprise industrielle…

(à suivre)

POURQUOI LE MIROIR CLIENT EST UN OUTIL EFFICACE

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (2)

Il peut être rapidement mis en œuvre par l’entreprise elle-même, et être déployé partout…

Une fois passée la phase initiale de mise au point du questionnaire et de la mise en forme des résultats, et de la formation d’une équipe interne, la démarche Miroir Client peut être réalisée sans l’appui de ressources externes, dans toutes les composantes de l’entreprise.

… et c’est donc un outil d’autodiagnostic décentralisé

Le questionnaire étant administré localement, chaque équipe – il ne faut en aucun cas en faire un outil d’évaluation individuelle – est mise face à la situation telle qu’elle est pour elle, et non pas de la moyenne de l’entreprise. L’expérience montre qu’il est alors – sauf de rares exceptions –, inutile d’argumenter longuement sur les actions à entreprendre. La seule matérialisation des écarts entre ce que l’équipe pensait et ce que le client pensait vraiment va déclencher un changement des comportements.

C’est une démarche consolidante…

Pour la plupart des items, l’écart entre les points de vue est faible. En effet, si ce n’était pas le cas, l’entreprise serait complètement décalée par rapport aux attentes du client, et serait donc déjà sortie de son marché⁽¹⁾. Ce fait, à chaque démontré, qu’à environ 80/90%, il y a adéquation favorise l’adhésion à la démarche et consolide les équipes.

… qui permet d’optimiser les efforts et les allocations de ressources

Le Miroir Client met en relief à la fois les cas où l’entreprise sous-investit sur un sujet (soit en sous-estimant l’importance de l’item, soit en surestimant la satisfaction du client, soit cas le pire, les deux à la fois) ou surinvestit (pour des raisons symétriques). Comme le Miroir Client est déployé localement, cette optimisation est fine et précise, et n’est pas imposée par le centre, ni par des visions moyennes.

Les illustrations de cet article sont tirées de cas réels ⁽²⁾.

Cette démarche peut être réalisée pour toute entreprise, quel que soit son domaine d’activités, grand public ou industriel. Le questionnaire est simplement évidemment très différent, et son mode d’administration aussi. Notamment en milieu industriel, comme le client est lui-même une entreprise, et donc une organisation complexe, il faut chercher à administrer le questionnaire à l’intérieur de l’organisation du client.

Demain, je donnerai des anecdotes issues de démarches réalisées…

(à suivre)

(1) Dans une telle situation, une démarche de type Miroir Client est inappropriée. L’entreprise a besoin de se reconstruire en profondeur.

(2) Si vous cliquez dessus vous aurez l’image agrandie et donc plus lisible

COMMENT METTRE L’ENTREPRISE FACE À CE QU’ELLE PENSE ET CROIT

Le Miroir Client un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (1)

Lors de mes derniers articles, j’ai insisté sur la difficulté de l’observation, et notamment du risque de voir l’entreprise développer un point de vue différent de celui du client ⁽¹⁾, risque qui, paradoxalement, peut croître avec l’expertise interne de l’entreprise.

Comment peut-on agir ? Y a-t-il un outil simple dont toute entreprise pourrait se doter ?

La réponse que j’ai développée et  qui a été déjà mise en œuvre de multiples fois, et dans de grandes organisations, est le Miroir Client.

Avant de vous présenter de quoi il s’agit, je précise que cet outil n’a pas la prétention de résoudre à lui seul la totalité du problème posé, mais il a montré qu’il était un excellent déclencheur et permettait des progrès significatifs.

L’idée Miroir Client est née de la remarque suivante : ce qui détermine les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel ; s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace. Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment.

Quel est le principe du Miroir Client ? Il est de mettre en relief les décalages éventuels entre ce que pensent les clients et ce que l’entreprise croit que les clients pensent. 

Comment ?

• Par l’élaboration d’un questionnaire partant du parcours client et, pour chaque item, demandant quel est son importance et quel est le degré de satisfaction,
• Par l’administration de ce questionnaire d’abord à l’ensemble du personnel de l’entreprise (ou à un échantillon si l’entreprise est de grande taille), puis à un échantillon des clients. Au personnel, on demande d’indiquer non pas son opinion personnelle face à une question donnée, mais ce qu’il pense que sera la réponse du client.
• Par, ensuite, la mise en forme des résultats sous forme très visuelle matérialisant les écarts ou les similitudes (voir la photo ci-jointe)
• Par l’animation de la restitution, amenant des représentants de l’entreprise à auto-analyser les tableaux, et en veillant qu’ils n’esquivent pas les problèmes.

Est-ce que cela marche vraiment ? La réponse est oui ….

(à suivre)

 (1) voir notamment Difficile pour un banquier de se comparer à un poissonnier, et pourtant… et Quand une entreprise se pose une question qui n’existe pas

CONDAMNÉS À ESSAYER DE COMPRENDRE LE NEUF À PARTIR DU VIEUX !

Ce n’est pas gagné !

Nous voilà donc « condamnés » à essayer de comprendre la nouveauté, ce qui nous n’avons jamais rencontré, en étant enfermés dans des strates de souvenirs anciens, des mémoires accumulées et transformées, des pulsions émotionnelles et inconscientes… et des témoignages externes multiples, par construction eux-mêmes faits à partir de passés qui nous sont inconnus⁽¹⁾.

Et on s’étonne que nous ayons du mal à appréhender les ruptures !

Non, ce qui est étonnant, ce n’est pas que nous ayons du mal à comprendre la nouveauté, c’est que nous y arrivions…  de temps en temps.

Comment avons-nous une chance d’y arriver ? A nouveau : en lâchant prise et en essayant de voir une situation comme elle se présente, telle quelle, avec le minimum de préjugés.

Essayons aussi de ne pas inventer des sens ou des projets à des situations qui ont émergé par hasard, au détour des chocs de l’évolution et du monde. Acceptons qu’il n’y ait que rarement de complot derrière tout ce qui nous surprend…

Et si, au terme de l’analyse, il reste des faits qui nous échappent, des enchaînements que l’on ne comprend pas, des juxtapositions apparemment contradictoires, comprenons simplement qu’il nous reste à comprendre encore pas mal de choses… et acceptons nos limites.

Un peu comme face à bon nombre de films de David Lynch (notamment Lost Highway, Mulholland Drive ou Twin Peaks) ⁽²⁾, il est illusoire de vouloir faire entrer toute l’histoire dans une seule séquence logique. Le mystère de leurs incompréhensions locales fait leur charme… ou rend fous ceux qui veulent à tout prix, comprendre comment le téléphone a pu sonner ou qui a tourné le film pris dans la chambre…

(1) Voir mes articles des jours précédents

(2) Voir La compréhension passe souvent par l’abandon de la pensée logique et rationalisante

OBSERVATIONS, TÉMOIGNAGES ET COMPRÉHENSION

Quelqu’un m’a dit…

Si l’on a un accès direct à une situation, on peut l’observer pour la comprendre⁽¹⁾. Mais si ce n’est pas le cas, on est dépendant du témoignage de ceux qui peuvent ou ont pu l’observer.

Je pense que la plupart d’entre vous ont joué dans leur enfance au jeu consistant à répéter une phrase simple à son voisin, voisin qui la transmettait ensuite à une autre personne, et etc. Au bout de quelques personnes – en général, dès trois ou quatre intermédiaires –, la phrase se trouvait complètement déformée, voire souvent n’avoir plus qu’un rapport éloigné avec la phrase initiale.

Donc gardez en mémoire ce jeu, et méfiez-vous des témoins indirects, de la personne qui a vu la personne qui a vu la personne qui en a entendu parler… Autant dire dans ces cas-là que l’on ne sait rien du tout.

Aussi première règle : chercher à avoir un observateur direct de la situation. Sinon, le mieux est de simplement continuer à en chercher un, plutôt que de collecter des informations de seconde main.

Ensuite, cherchez à savoir comment il a observé : avait-il des préjugés ? A-t-il multiplié les points de vue ? A-t-il observé ou a-t-il posé des questions ? … A partir de tous ces éléments, faites-vous une idée de la solidité de son observation. Plus celle-ci apparait fragile, plus il faudra trouver d’autres observateurs. Et dans tous les cas, plus on en a, mieux c’est évidemment.

Est-ce tout ?

Non, une fois les sources reconnues comme fiables, ou suffisamment au moins pour être prises en compte et croisées entre elles, il faut en premier recueillir non pas leurs opinions, c’est-à-dire leur analyses, mais les faits qu’ils ont observés, tels qu'ils étaient, les plus bruts possible. Il faut aussi penser à identifier les référentiels implicites et explicites qui sous-tendent leurs observations⁽²⁾ (notamment leurs référentiels propres dus à l’endroit physique et culturel où ils se trouvaient).

Dans un deuxième temps, et seulement une fois que l’on aura soi-même pu comprendre les faits réunis, alors on pourra écouter leurs analyses…

(1) Voir mes articles parus, ces jours derniers sur la difficulté de l’observation

(2) Voir Marignan 1514, Mont-Blanc 4810 m, 4+4=13 ?

IL EST IMPOSSIBLE D’OBSERVER SANS A PRIORI… RAISON DE PLUS POUR ESSAYER !

J’observe donc je suis, donc je déforme

Suite à un échange avec une amie philosophe, Paule Orsini⁽¹⁾, je vais revenir sur mon propos de jeudi dernier sur l’observation, et l’importance de ne pas l’aborder par des questions. Dans son commentaire⁽²⁾, elle m’interpelait sur "Quelle part l'ancien occupe-t-il dans la nouveauté?" et sur la nature du "point de vue" dans la perception.

Effectivement sans ancien, sans mémoire, aucune identité n’est possible, aucune continuité, aucune responsabilité. La mémoire, et donc la poursuite de l’ancien, est le socle nécessaire à mon identité. Mais il s’agit d’un socle instable et fluctuant puisque ma mémoire se construit et se reconstruit en permanence⁽³⁾. Et non seulement, mon identité repose sur un socle instable, mais aussi sur un part inconsciente à laquelle je n’aurai jamais accès et qui conditionne largement mes pensées, mes décisions et mes actions⁽⁴⁾.

Or c’est effectivement depuis cet être instable, changeant et qui ne se connaît pas lui-même, que nous allons observer le monde, c’est lui qui va être notre point de vue. Car comme l’écrit Ludwig Wittgenstein, « ce que nous ne pouvons penser, nous ne pouvons le penser »⁽⁵⁾, c’est-à-dire que nous ne pouvons pas observer sans passer par notre corps, nos cinq sens et le traitement effectué par notre cerveau, inconscient et conscient compris.

Donc pour faire bref, ce n’est pas gagné !

Est-ce à dire que toute observation est vouée à l’échec ?

Non, cela signifie « seulement » qu’il n’y a pas d’observation parfaite, exacte et absolue, et que toute analyse est partiale et partielle, car faite nécessairement depuis un point de vue, et un point de vue instable et changeant. La première étape est donc de prendre conscience de cette partialité, et de rechercher à se déplacer pour multiplier les points de vue, et à se confronter aux autres pour ajuster les interprétations et les compléter.

Ensuite, conscient de la part de notre inconscience, de l’instabilité et de l’impermanence de notre être, nous devons quand même tout faire pour nous en abstraire… autant que de possible en faisant le vide, c’est-à-dire en nous nettoyant de tout ce qui peut l’être. Ce ne sera jamais parfait, mais ce sera mieux que rien ! 

Le fait que l’on ne puisse pas supprimer tous ses préjugés et tous ses a priori n’interdit pas de lutter contre !

(1) Voir le Blog de Paule Orsini

(2) Voir les commentaires à la fin de Quand une entreprise se pose une question qui n’existe pas

(3) Voir tous mes articles sur la mémoire, et en particulier Nous nous souvenons des choses comme nous transportons les armoires et Notre mémoire est nécessairement inexacte

(4) Voir Quel est cet “il” qui cohabite en moi ? et Faire les bons choix avant de les connaître

(5) Voir Ce que nous ne pouvons penser, nous ne pouvons le penser

L'ABSURDE EN CHANSONS

Jouer avec les mots est un art 

La banque qui ne se voyait pas en poissonnerie m'a fait penser à la chanson de Boby Lapointe, La maman des poissons, et comme il est un des poètes de l'absurde, tout ceci m'a semblé pouvoir ponctuer la semaine écoulée

DIFFICILE POUR UN BANQUIER DE SE COMPARER À UN POISSONNIER, ET POURTANT…

Quand une entreprise ne voit pas comme ses clients

Il n’est pas toujours facile de comprendre la logique suivie par ses clients, et plus une entreprise aura accumulé d’expériences, plus elle va se poser des questions selon sa logique. In fine, elle risque d’avoir un tel niveau d’expertise qu’elle est décalée par rapport à tous les autres, ses clients y compris. Témoin cette anecdote réelle arrivée à un banque.

Après un long développement qui s’était étalé sur plusieurs années, cette grande banque de détail s’était dotée d’un système sophistiqué permettant de mesurer et de comparer le temps d’attente dans toutes ses agences. Mesuré par des sondages réguliers et selon une méthodologie éprouvée et stable, ce système permettait d’étalonner toutes les agences, non seulement entre elles, mais vis-à-vis de la concurrence bancaire.

Malgré cet outil et toutes les actions correctives induites, aucune amélioration réelle de la satisfaction des clients n’a pu être observée. Que se passait-il ? Simplement un décalage entre les référentiels. Centrée sur son métier et sa forte expertise, la banque se comparait au sein de son univers et cherchait à être la plus performante des banques de détail. Or, la plupart des clients n’ayant qu’un seul compte bancaire, n’avaient pas la possibilité de comparer la performance de leur agence versus celle des concurrents. Par contre, quand ils allaient dans leur agence, comme ils étaient le plus souvent en train de faire leurs courses, ils la comparaient aux autres commerces de la rue. Difficile quand on est un banquier chevronné de comprendre que l’on doit se comparer à une poissonnerie ou une crémerie pour savoir si le client sera content ou mécontent !

QUAND UNE ENTREPRISE SE POSE UNE QUESTION QUI N’EXISTE PAS

Observer plutôt que questionner

Si, pour analyser une situation, on commence  par poser des questions, on risque non seulement de ne pas comprendre ce qui se passe réellement, mais chercher à régler un problème qui ne se pose pas. Voilà un exemple tiré d’un cas réel que j’ai vécu et que j’ai relaté dans les Mers de l’incertitude.

Pour des raisons liées à l’environnement, l’entreprise avait décidé de mettre dans ses déodorants un nouveau gaz de propulsion, gaz dont la densité était plus faible. Ainsi, avec la même quantité de produit, donc le même nombre d’utilisations, le bidon du déodorant allait devenir plus léger. L’écart était faible mais suffisant pour être perçu si l’on tenait dans une main l’ancien déodorant, et dans l’autre le nouveau.

Que fallait-il faire ? Il était facile de compenser l’écart de poids en alourdissant le flacon ou en le remplissant un peu plus. Mais ces deux solutions allaient accroître le coût de production, sans aucune possibilité de répercussion dans le prix de vente. Si l’entreprise avait procédé à une enquête (c’est-à-dire en demandant au client s’il préférerait un flacon plus lourd ou pas), la réponse était dans la question : les clients allaient penser que, si le flacon était plus léger, il y avait moins de produit à l’intérieur.

L’entreprise a procédé autrement. Méfiante de ses réflexes internes, elle a décidé d’observer comment se comportaient les clients. Grâce à des stagiaires envoyés sur les lieux de vente, elle a rapidement compris que le geste fait en interne (comparer les deux bidons) n’existait pas lors de l’achat : la consommatrice prenait un flacon, le secouait pour voir s’il était rempli, le reposait et en prenait un autre. Elle n’avait à aucun moment les deux flacons en même temps dans les mains. Or si l’écart de poids était suffisant pour être perçu quand on tenait les deux flacons, un dans chaque main, il était trop faible pour l’être quand les flacons étaient pris successivement. Rien n’a donc été changé.

ATTENTION À NE PAS INTERDIRE LA COMPRÉHENSION EN DÉCOMPOSANT UN PROBLÈME

La musique est-elle seulement une succession de notes ?

« Bien, par quoi commence-t-on ? », « Comment avez-vous décomposé le problème ? », « Je propose que l’on se répartisse le travail : nous allons former trois équipes et éclater le sujet en trois. Puis nous ferons la synthèse, cela ira plus vite ainsi », …

Certes, il paraît souvent logique et efficace de décomposer un problème en sous-ensembles, sauf que, dans ce cas, on risque de précisément « décomposer » le problème, c’est-à-dire faire rendre impossible sa compréhension.

En effet tout découpage repose sur une vue de la situation et une grille d’analyse a priori. Comment savoir si elle est pertinente ? Ne va-t-elle pas biaiser la compréhension et l’analyse ? Et si le problème est justement dans une des lignes de partage de cette partition…

Face à une situation complexe, il faut s’interdire de la décomposer ainsi à l’avance, et il faut l’appréhender globalement, et comprendre que :

• Comme une analyse ne peut se faire qu’à partir de découpages implicites ou explicites (ne serait-ce que pour des raisons temporelles ou spatiales), il faut continûment procéder à des regroupements et être vigilant concernant les effets de bord ou de frontière, générés par le découpage.
•  Même si un découpage est pertinent et exact, le tout n’est pas la seule réunion des parties qui le composent : une main n’est pas qu’un assemblage de cellules, un corps un assemblage d’organes ou une société une réunion d’individus. Le passage à un niveau supérieur fait émerger une nouvelle entité avec ses propres règles, systèmes, et donc dysfonctionnements potentiels. Il faut donc expliciter ces règles de fonctionnement qui font que le système étudié existe bien en tant que tel comme un ensemble.

Pour illustrer ce point sur les dangers et les limites d’une approche par les sous-ensembles, voici un texte tiré du livre d’Henri Atlan, À tort et a raison :            

« On voit mal comment des interactions neuronales pourraient être considérées comme responsables d'un crime ou d'un bienfait, apprécié comme tel et jugé par d'autres interactions neuronales. À l'autre extrême, si un observateur extérieur observe le comportement d'un réseau d’automates probabilistes avec auto-organisation fonctionnelle sans en connaître la structure, il sera tenté de lui attribuer une intentionnalité... Et pourtant nous n’attribuons pas une intention à ce comportement finalisé... »

Une autre forme de découpage est la transformation d’un flux en photographies instantanées : alors que toute situation est en mouvement et en évolution, lors d’une analyse, on fige souvent une situation. Attention à ne pas oublier de « penser le mouvement ».

Sur ce thème, voici ce que disait Henri Bergson dans une conférence⁽¹⁾ :

« Écoutons une mélodie en nous laissant bercer par elle : n'avons-nous pas la perception nette d'un mouvement qui n'est pas attaché à un mobile, d'un changement sans que rien qui change ? Ce changement se suffit, il est la chose même… Sans doute nous avons une tendance à la diviser et à nous représenter, au lieu de la continuité ininterrompue de la mélodie, la juxtaposition de notes distinctes (…) parce que notre perception auditive a pris l'habitude de s'imprégner d'images visuelles … Faisons abstraction de ces images spatiales : il reste le changement pur, se suffisant à lui-même, nullement divisé, nullement attaché à une "chose" qui change. »

(1) Leçon sur la perception du changement de Henri Bergson par Jean Ricot