MÊME PAS MORT, NA !

Histoire de stent

22 décembre 2011, 15 heures, place de l'Hôtel de ville. Que faire ? Rentrer à pied à la Croix Rousse ou prendre le métro ? Plus très envie de marcher, voilà déjà plus de deux heures que je suis parti et que je sillonne les rues de Lyon. La bouche d'entrée est là, tentante. Je m'en approche, mais au dernier moment, change d'avis et décide de profiter encore un peu plus de la chaleur inhabituelle.

Une décision sans importance, banale, comme nous en prenons sans arrêt, à chaque instant, tous les jours. Est-ce que l'on va à droite ou à gauche ? Est-ce que l'on fait cela tout de suite, ou est-ce qu'on le reporte un peu plus ? Le plus souvent, nous ne percevons pas les conséquences de nos choix. Trop d'aiguillages à venir, trop d'aléas, trop d'incertitudes. Et pourtant, notre vie et celles des autres se font de ces choix multiples, de ces microdécisions prises à la vite, et des enchaînements qu'elles provoquent.

Ce 22 décembre 2011 à 15 heures, place de l'Hôtel de ville, si j'avais pris le métro, je serais mort quelques jours après.

Fatalité, destin, grâce immanente ? Non, juste un hasard favorable et palpable, une vie sauvée, la mienne, pour rien, à partir de rien.

22 décembre, 15 heures 15, une douleur dans la poitrine gauche pendant l'effort associé à la montée des pentes de la Croix Rousse. Quatre heures plus tard, sur un coup de tête, la décision de parler de cette douleur à ma nièce qui allait venir dîner. Sept heures plus tard, cette nièce qui a réalisé que je risquais à tout moment un accident cardiaque et a appelé immédiatement un ami cardiologue.

23 décembre à 8h du matin, ce cardiologue qui a décidé de me faire une coronarographie. À 10h du matin, la découverte d'une artère bouchée à quatre-vingt quinze pour cent. À dix heures trente, la pose d'un stent et la réparation de l'artère.

Ainsi va le monde. Nous savons si peu de ce qui est important pour nous, de pourquoi nous faisons les choses, de qui nous sommes...

Ce 22 décembre 2011, j’ai touché du doigt la réalité de la superficialité de notre compréhension.

Raison de plus de continuer à repousser un peu plus loin les limites, et, même si, comme l'a écrit en 1922, Ludwig Wittgenstein, en conclusion de son Tractatus Logico-Philosophus : « Ce dont on ne peut parler, il faut garder le silence », d’essayer de démêler les fils de notre monde et de tous ces emboîtements qui le constituent.

Life goes on…

QUEL EST CET “IL” QUI COHABITE EN MOI ?

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Je suis un iceberg

Étonnant comme nous sommes finalement conscient de bien peu de choses de ce que fait et ressent notre corps : 

• nous ne pilotons consciemment aucun de nos processus vitaux,
• nous sommes incapables de savoir comment nous arrivons à parler ou à jouer du piano,
• quand nous conduisons, la plupart du temps, nous pensons à autre chose, c’est-à-dire que nous ne conduisons pas consciemment,
• comme indiqué dans l’article d’hier, nous avons une vision aveugle et nous pouvons nous souvenir en rêve de situations dont nous ne pouvons pas nous souvenir consciemment, alors que nous les avions effectivement vécues…

Quelle pagaille ! Finalement, notre conscience n’est que la pointe de l’iceberg de notre vie : la plupart des événements la conditionnent, mais lui échappent. J’ai entendu une fois, sans avoir pu depuis le vérifier, que seulement 5% de l’énergie consommée par notre cerveau était utilisée pour les processus conscients. Bref, nous agissons massivement sans savoir pourquoi… du moins consciemment.

Arrive alors inévitablement la question du « je » et de l’identité. Le « je » se limite-t-il à la conscience ? Instinctivement, j’ai envie de répondre oui. Car, si je ne suis pas conscient d’une chose, comment pourrais-je me l’approprier et dire que « je l’ai faite » ?

Mais dans ce cas, qui est à l’origine de tous ces actes, toutes ces émotions, tous ces traitements mentaux inconscients qui habitent mon corps et participent à son pilotage ? Un autre « je » ? Un « il » ?

Troublant, non ? Et si cet « il » faisait aussi partie de mon « je » ? Parce que ce que voient les autres, ce n’est pas seulement ce que « je » fais consciemment, mais tout ce que mon corps fait. Donc pour eux, cet « il » est aussi mon « je ».

Plus exactement, eux ne peuvent pas faire la distinction entre ce que je fais consciemment et ce que mon corps fait sans que je l’aie décidé consciemment. Seul, moi qui habite mon corps, suis capable de percevoir cette frontière.

Et encore… Suis-je si sûr de la frontière entre processus conscient et inconscient ? Quand, face à une difficulté ou à un problème dont je ne trouvais pas la solution, m’arrive un flash, une illumination, ou une idée venue de « nulle part », est-ce que ce n’est pas ce « il », cet inconscient qui cohabite en moi, qui vient de travailler pour moi et m’apporte une solution possible ?

Mon Dieu, mais quelle prise de tête d'essayer de réfléchir à qui je suis... surtout si je veux le faire consciemment ! 

Et pour les entreprises, qu’en est-il ?...

COMMENT SAVOIR POUR QUI NOUS TRAVAILLONS ?

Conscience, identité… et acte de foi

Poursuivons le florilège publié hier et consacré aux dernières émissions de Jean-Claude Ameisen, avec une question « simple » : à quoi sert donc ces 80% d’énergie sombre, toute cette énergie consommée par notre cerveau sans que nous puissions la relier à une quelconque action consciente ?

Jean-Claude Ameisen nous propose de la relier à ce qui sous-tend nos processus inconscients, tout ce qui fait notre identité, tout ce qui se passe en nous et qui, sans que nous nous en rendions compte, nous permet de vivre et survivre, tout ce dont nous mesurons les effets sans comprendre comme cela s’est produit.

Est-ce à dire que nous sommes massivement des êtres inconscients, et marginalement des êtres conscients ? Ou pouvons-nous imaginer que nos efforts conscients, même s’ils sont marginaux en énergie consommée, peuvent orienter la masse préalablement accumulée en nous sans que nous en rendions compte ? On tire à pile ou face pour savoir ?

Comment répondre à une telle question à part par un acte de foi en notre capacité individuelle ? Et comment croire encore à notre capacité à prévoir ce qui va arriver et ce que nous allons décider, si tout repose sur un tel iceberg inconnu ? L’incertitude a de beaux jours devant elle, décidément !

Et qui nous dit que ces 80% d’énergie sombre ne travaillent que pour nous ? Comment être sûrs que nous ne travaillons pas, même marginalement, voire très significativement, pour d’autres, pour des processus qui nous dépassent ?

Troublant, non ? 

ENTRE MÉMOIRE ET ATTENTE, ENTRE SOUVENIR ET DÉSIR

Qui sommes-nous ?

Petit florilège tiré des dernières émissions de « Sur les épaules de Darwin » de Jean-Claude Ameisen

Magie, attention et anticipation

Concernant les tours de magicien, nous ne regardons plus sa main, mais nous suivons son regard qui nous indique où il vient de lancer la balle hypothétique : « L’empathie, cette extraordinaire capacité que nous avons de nous mettre à la place de l’autre, de vivre en nous ce que va vivre l’autre, d’anticiper ce que va vivre l’autre, d’anticiper ses intentions, ses attentes, de les devancer, de nous les approprier, de nous projeter dans son futur, nous fait perdre de vue le présent. »

Ainsi, « notre conscience est toujours en retard par rapport à ce que nous vivons comme l’instant présent, mais elle est aussi paradoxalement souvent projeté dans ce qui va suivre. Ce que nous appelons l’instant présent est en partie une souvenir du passé et une anticipation de l’avenir, entre le déjà plus et l’encore à venir. ( …) (Nous vivons) entre mémoire et attente, entre souvenir et désir »

Alors « ce qui est déjà dans notre inconscient surgira plus vite qu’un évènement nouveau qui le rappelle. (…) Ce temps incorporé colore l’idée que nous nous faisons du présent, (…) et le moi est plus vaste que le narrateur qui dit je »

« La mémoire ne nous parle pas que d’hier, elle nous parle aussi d’aujourd’hui et de demain. (…) Se projeter dans l’avenir, c’est toujours interpréter le passé, car toute prédiction, même la plus rationnelle, même la plus scientifique, est toujours fondée sur une extrapolation à partir des enseignements que nous avons pu tirer des régularités cachées de l’histoire, de notre histoire. »

Perception, attention et énergie sombre

C’est la succession d’évènements prévisibles qui rend la perception du premier évènement comme plus long que les suivants (par exemple : une suite 1, 2, 3, 4, 5, …), et s’il y a un chiffre inattendu, il paraîtra être resté plus longtemps. Nous décryptons donc constamment les régularités et les irrégularités de ce que nous observons. Si nous arrivons à prédire, nous contractons la perception du temps.

La neuroimagerie mesure la consommation d’énergie, et sa variation par rapport à une attention. On a pu mettre en évidence que, indépendamment de toute focalisation, lorsque l’on laisse notre esprit vagabonder, on consomme plus de 80% d’énergie. Ce plus de 80% a été appelé l’énergie sombre du cerveau, c’est notre mode de fonctionnement par défaut, notre identité, nous…

L’énergie sombre semble harmoniser toutes les zones du cerveau. L’attention ne fait qu’augmenter de 5% les dépenses d’énergie.

Plus un évènement est régulier, plus l’attention se synchronise avec les vagues de fonds, et plus notre esprit peut vagabonder…

Sommeil

Au sommeil du monde animal, correspond la vie suspendue des végétaux : les graines dans le sol, les feuilles qui se ferment la nuit, les arbres pendant l’hiver, et l’hibernation des animaux. Un état de vie suspendu où la vie diminue ses interactions avec le dehors, quand les conditions sont défavorables. Comme le sommeil est un point commun, il doit avoir un rôle essentiel pour l’intégration de ce qui a été vécu.

« Il ne faut pas dire : Je m’éveille, mais : il y a éveil – car le Je est le résultat, la fin. » (Paul Valéry. Cahiers [cité dans : Daniel Heller-Roazen. Une archéologie du toucher])

LA SCHIZOPHRÉNIE DE L’ORIENTATION CLIENT

Priorité client : comment faire ? (1)

Ouvrez au hasard le rapport d’activités d’une quelconque entreprise. Je parie que vous y trouverez en bonne place une expression du type « Priorité Client », ou alors « Nos engagements client », voire « La qualité au service de nos clients ».

Pourtant sans nier les progrès faits, le chemin qui reste à parcourir est important, et, dès que nous sommes clients, nous n’avons que trop rarement l’impression d’être la priorité, ou si nous rappelons les soi-disant engagements, nous comprenons qu’ils n’engageaient que ceux qui les lisaient. Quant à la qualité, elle nous apparait souvent sacrifiée à l’autel de l’économie et de la productivité.

Toutes les entreprises mentent-elles ? Tous les dirigeants sont-ils des schizophrènes ou des manipulateurs ? Le mot client a-t-il seulement une vertu incantatoire, et n’a-t-il pas de réalité au-delà du discours ?

Non, bien sûr. Alors que se passe-t-il ? Je crois que simplement les entreprises font mal sans le savoir : elles se trompent sur ce que veulent les clients, elles ignorent la performance réelle de leurs produits et/ou de leurs services. Difficile de comprendre en profondeur ce que les clients veulent, difficile de mesurer ce que l’on fait vraiment au quotidien. Et si la taille d’une entreprise vient lui apporter des ressources financières et humaines, elle a aussi tendance à l’éloigner de ses clients, et sa direction a bien du mal à savoir ce qui se passe sur le terrain.

Comme je l’ai décrit dans mon livre Neuromanagement, la plupart des actions d’une grande entreprise ne sont pas pilotées directement par la direction – et c’est très bien, car c’est ce qui lui permet de fonctionner –, et donc largement inconnues par elle. Pas facile alors d’être effectivement orienté client.

Est-ce à dire que le combat est perdu d’avance ?

Évidemment non, mais il suppose une approche à la fois plus modeste, et plus systématique qu’on ne le fait souvent…

(à suivre)

INCENDIES MET LE FEU AU DEVOIR DE LA MÉMOIRE

Comment vivre quand on sait que l’on est né d’un crime ? (30 mars 2011)

Un frère et une sœur, jeunes adultes à l’aube de leur vie, font face au notaire, employeur et ami de leur mère. Celle-ci vient de mourir, et ils écoutent la lecture du testament. Double choc : celui de la demande de leur mère de retrouver leur père, celle de la nouvelle de l’existence d’un frère qu’elle leur demande aussi de retrouver.

Leur père est un inconnu, lointain, quelque part dans ce Liban quitté par leur mère au moment de leur naissance. Ils le croyaient mort. Pourquoi aller à sa rencontre ? Pourquoi remettre en  cause l’équilibre de leur vie, ici ? Pourquoi quitter le Québec ?

Et puis ce frère, qu’est-ce que cela veut dire ? Pourquoi leur mère ne leur en a jamais parlé ? Quelle drôle d’idée, d’un seul coup, dans un testament, de lâcher la bombe de son existence !

Réaction symétrique et opposée entre le frère et la sœur.

Simon, le frère est d’avis qu’il faut continuer comme avant. Surtout ne pas savoir, surtout ne rien changer. Il est bien là après tout. Rien n’est parfait, mais aucun drame apparent. Probablement des non-dits, des problèmes de-ci de-là, mais rien d’apparemment dramatique. Oui, sa mère avait son jardin secret. Oui, ils ont peut-être, et même certainement, un père quelque part au sud Liban, et un frère aussi. Et alors ? Simon ressent le danger de ce passé enfoui. C’est vrai que ce n’est pas très courageux. N’a-t-il pas tort de vouloir laisser inconnu ses origines ?

Jeanne, la sœur, n’a pas peur de ce passé. Elle, elle veut partir, va partir à sa recherche. Elle n’imagine de rester là comment avant. Maintenant qu’elle sait que ce passé inconnu existe, elle doit partir. Pourquoi ? Est-elle plus courageuse ? Est-elle plus insatisfaite de sa vie ici ? Allez savoir… La voilà sur le chemin de ses racines, de leurs racines, mettant ses pas dans ceux de sa mère. Elle découvre l’horreur de la guerre du Sud Liban et comment ses origines en dépendent. Elle va convaincre son frère de la rejoindre.

Je ne vais pas vous raconter le film et le chemin d’horreur de ses découvertes successives. A vous de les découvrir si vous ne l’avez pas vu.

Au terme de ce voyage, quelques questions se poseront : qui avait raison, celui qui voulait continuer comme si de rien n’était ou celle qui voulait savoir ? Comment vont-ils pouvoir vivre avec ce qu’ils ont appris ? Peut-on survivre quand on sait que l’on est né d’un crime ?

Incendies n’apporte pas de réponses. Denis Villeneuve l’a tourné comme un documentaire, pas de commentaires, pas d’explications, pas de jugements. Juste le choc de la succession des images, juste l’empilement des faits, lente plongée… sans fonds.

Il montre simplement que la remontée à la surface de certains faits venant du passé n’est pas toujours souhaitable. Comment vivre en effet sans oubli ?

Ce qui est vrai pour un individu l’est aussi des sociétés : est-il toujours pertinent de vouloir se souvenir de tout ? Le devoir de mémoire n’est-il pas parfois à pondérer par la nécessité de l’oubli ? Que penser de la volonté de penser la France en la plongeant dans son passé ?

PS : Si vous n’avez pas vu ce film, courez-y ! Si vous êtes occupés, arrêtez ce que vous faites ! Si vous n’avez pas le temps, trouvez-le ! Bref, aller le voir...

ON NE PEUT PAS LÂCHER PRISE SANS STABILITÉ PERSONNELLE

Le management n'est pas une profession en soi
Best of (4 novembre 2010)

Le préalable au succès dans l'incertitude est de commencer par faire le vide : être là sans a priori, observer attentivement, ne pas tout calculer et mathématiser. C'est à ces conditions que l'on pourra lâcher prise et faire confiance à son intuition : on ne pourra pas choisir la mer à l'issue d'un cheminement logique, car partir du futur est d'abord affaire d'imagination. Cette imagination se nourrit de faits et d'informations, car il ne s'agit pas de tirer sa mer à la loterie ou chez une cartomancienne. Mais ce n'est pas un raisonnement « logique » qui va permettre de passer de ces faits à la mer, ce sera un saut créatif.

Ceci suppose la stabilité du management et des actionnaires, et l'existence d'une expérience commune entre eux et avec le cœur de l'entreprise. Pourquoi ? Parce que tout dirigeant, sans qu'il s'en rende nécessairement compte, est conditionné et influencé par son inconscient : dès qu'il décide, une part majeure repose sur ce que l'on appelle son intuition, intuition qui est d'abord le travail de ses processus inconscients1. Aussi, une bonne partie de son succès en tant que dirigeant provient-il de la bonne synchronicité entre deux inconscients : le sien et celui de l'entreprise. Si son expérience personnelle est en phase avec le métier de l'entreprise, s'il sent l'entreprise car il y a grandi, ses intuitions sont exactes et il fait les bons choix. Comme il se sent en confiance, il délègue et peut lâcher prise. Si un changement se profile, si une rupture est nécessaire, il les verra venir, saura transitoirement reprendre le manche et agira en profondeur dans l'entreprise pour reprogrammer ce qui doit l'être.

Si maintenant, auréolé de ses succès passés, il change d'entreprise et se retrouve à la tête d'un ensemble qu'il ne connaît plus et dont les logiques ne sont plus les siennes, il sera trompé par son inconscient et son intuition. Si, par exemple, il passe d'une industrie de processus lourds à un domaine où la technologie et le marketing sont essentiels, comment va-t-il faire ? Comme il doit prendre décision sur décision – il est venu pour cela et il a toujours su le faire –, il ne se rendra pas compte que son inconscient qui le conditionne, le trompe. Et comme il ne comprend pas comment l'entreprise réagit, comme ce qui se passe n'est pas ce qu'il attendait, il se crispe, délègue de moins en moins, contrôle de plus en plus et se réfugie dans des tableaux de chiffres. Rien ne va plus. Voilà ce manager qui a toujours réussi qui ne comprend pas pourquoi cela ne marche plus. Il est perdu, noyé dans un double inconscient qu'il ne perçoit pas.

Plus l'incertitude se développe, plus ce risque est important et réel. Aussi, contrairement à ce qui est souvent affirmé, je ne crois pas qu'un professionnel du management puisse réussir à la tête de n'importe quelle entreprise : manager n'est pas un métier que l'on peut transposer aisément d'un lieu à un autre, c'est le fruit d'une expérience et d'une interaction dans un lieu et un moment précis.


Extrait des Mers de l'incertitude

QUE MAITRISE CONSCIEMMENT UNE ENTREPRISE ?

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (2)

Dans mon livre, je mettais l’accent sur quatre questions à se poser pour évaluer la capacité d’une grande entreprise à agir de façon coordonnée :

• Est-ce que les données figurant dans le système de management central sont bien les mêmes que celles qui figurent dans les niveaux inférieurs ?
• Est-ce que chaque sous-ensemble a une compréhension de la stratégie d’ensemble et a accès aux conséquences des décisions qu’il prend ? Y a-t-il une cohérence ou non entre tous les systèmes ? Que se passe-t-il si on élargit aux systèmes liés aux organisations syndicales ou associatives ?
• Est-ce qu’il y a des éléments de l’entreprise qui sont toujours inconscients⁽¹⁾ ? Ou formulé autrement, est-ce qu’une partie de l’activité de l’entreprise n’est jamais explicitement managée ?
• Y a-t-il un système de diffusion de la Direction Générale vers les unités élémentaires, pour assurer la communication d’une décision, le déclenchement et la synchronisation des actions ? Et des unités vers la Direction Générale pour faire remonter une information ou déclencher une alerte ?

J’y mettais aussi en exergue l’anecdote suivante : « Dans les années soixante, l’humoriste Fernand Raynaud avait un sketch célèbre tournant autour de la question suivante : « Combien de temps faut-il pour que refroidisse le canon du fusil ? ». Cette question était posée par un adjudant à de jeunes recrues et la bonne réponse était : « Un certain temps », c’est-à-dire le temps qu’il faudra. Eh bien, à la question « Combien de temps attend le client ? » ou à celle « Quel temps faut-il pour lancer un produit ? », la réponse est là aussi souvent un certain temps, le temps nécessaire pour que le cas soit traité… »

(1) Quelques exemples : y a-t-il un système qui permet de suivre et de piloter « consciemment » le temps d’attente des clients, ou bien ce temps d’attente est-il simplement la résultante des processus de l’entreprise ? Est-on capable de suivre et de piloter le temps nécessaire pour lancer un nouveau produit, ou à nouveau ce temps est-il simplement la résultante des actions des différents services concernés ?

DIFFICILE D'ATTRAPER UN VERRE SI LES JAMBES BOUGENT AU MAUVAIS MOMENT !

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (1)

Pour faire face à des concurrents à bas coût, la Direction Générale d’une compagnie aérienne a lancé un vaste plan de réduction des dépenses dans l’ensemble de l’entreprise. Une équipe ad hoc est constituée. Sont notamment revues toutes les dépenses dans l’aéroport principal. Un audit met en évidence que le nombre de personnes affectées à la réception des bagages est excessif, le calcul reposant sur le nombre total de bagages traités par jour. La décision de diminuer le nombre de bagagistes est prise et est rapidement mise en œuvre.

En parallèle, une autre partie de cette grande entreprise qui a en charge de développer les ventes en Asie, et singulièrement au Japon, décide de promouvoir dans ce même aéroport une logique de hub : des correspondances très rapides vont permettre à des voyageurs venant du Japon de transiter efficacement et repartir vers une destination quelconque en Europe. Le temps de correspondance visé est de 30 minutes.

Or les vols depuis le Japon sont effectués dans des Boeing 747 et l’arrivée de ces vols a lieu à l’heure de pointe de l’aéroport : il y a donc à ce moment-là un très grand nombre de bagages à traiter. Aussi, compte tenu de la diminution du nombre de bagagistes, le temps moyen pour traiter un bagage monte à 45 minutes : en effet, le calcul d’optimisation fait pour la réduction des coûts a raisonné en moyenne journalière et n’a pas tenu compte de l’effet de pointe.

Ainsi la juxtaposition des deux décisions, optimisation du traitement des bagages et mise en place du hub, a fait que la plupart des voyageurs venant du Japon repartaient vers leurs destinations finales sans leurs bagages !

Le coût direct lié au traitement de tous les bagages en retard (intervention manuelle hors processus, frais d’acheminement jusqu’au client final incluant des taxis, indemnités, …) a été nettement supérieur à l’économie faite par la réduction du nombre de bagagistes : une estimation rapide de ce surcoût l’a évalué à dix fois l’économie initiale. Et ce sans parler des dégâts faits à l’image de la compagnie auprès des clients mécontents, dégâts toujours difficilement chiffrables : l’incident a été tellement important que l’entreprise a failli être déréférencée par toutes les agences de voyages japonaises.

Un peu comme si, au moment d’attraper un verre, nos jambes s’étaient mises en mouvement d’elles-mêmes. Difficile alors de réussir à attraper le verre…

QUAND UNE ENTREPRISE FAIT L’INVERSE DE CE QU’ELLE VOULAIT FAIRE

Livrer l'ancien produit en croyant diffuser le nouveau

Milieu des années 80, j’étais responsable marketing d’un shampooing qui était en position de challenger sur son marché et souffrait d‘un packaging inadapté. Résultat : quasiment aucunes ventes et mon produit dormait tranquillement sur les étagères.

L’entreprise voulant à tout prix déloger le leader, une relance forte venait d’être décidée : elle s’appuyait notamment sur une refonte complète du packaging. Il restait en usine un stock important de l’ancien packaging, cependant, au vu de la faiblesse des rotations, il avait été décidé de lancer immédiatement le nouveau. En conséquence, j’avais dit à l’usine de classer le stock restant en obsolète.

Mais, les linéaires des magasins étant encore remplis avec l’ancien, il n’y avait pas de commandes pour mon produit et le nouveau packaging ne se diffusait pas. Pour accélérer le changement, le Directeur Général a alors décidé d’offrir pour toute commande passée - quelque soit le produit - une couche gratuite de ce shampooing : comme tout magasin recevait des livraisons au moins une fois par mois, le nouveau packaging serait ainsi partout présent rapidement.

Quelques jours après le lancement de l’opération, le Directeur Général m’appelle et me dit : « Je viens de faire un tour dans quelques magasins et je suis allé dans les réserves : la couche gratuite de votre shampooing, ce n’est pas le nouveau, c’est l’ancien packaging ! Bravo, c’est exactement l’inverse de ce que nous voulons faire. Vérifiez ce qui se passe ».

J’appelle immédiatement l’usine qui me répond : « Eh bien oui ! Nous avons compris que tu avais lancé cette action pour nous débarrasser du stock de l’ancien packaging. Le fait d’avoir classé en obsolète l’ancien ne bloque que les livraisons réellement vendues. Comment voulais-tu que l’on pense que vous puissiez donner gratuitement les nouveaux produits ! ».

Pour le marketing, il était évident que livrer l’ancien c’était gaspiller de l’argent ; pour l’usine, c’était l’inverse. Abîme qui séparait nos interprétations et qui nous conduisait à faire le contraire de ce que l’on voulait…

L’OUBLI EST NÉCESSAIRE POUR AVANCER

Devons-nous brûler tous les protestants ?

Il devient ou redevient « à la mode » en France de se replonger dans l’histoire et dans nos racines pour se définir. Certes l’idée est louable et apparemment sympathique. Mais que va-t-on y trouver ? N’est-ce pas le même risque que celui couru par Jeanne dans Incendies⁽¹⁾ ? Les apôtres de la mémoire et des racines ne vont-ils pas mettre le feu à ce pays ? Ne vont-ils pas allumer l’incendie qui va rendre impossible tout vivre ensemble, tout vivre au futur ?

Suivons-les pour un temps et plongeons dans notre passé :

• Faut-il, au nom des guerres de 14-18 et 39-44, rompre toute relation avec l’Allemagne ? 
• Ou alors c’est la Grande Bretagne qui est l’ennemie ? La guerre de Cent ans n’est pas si loin, car pourquoi ne pas remonter jusque là ? Y a-t-il une limite au devoir de mémoire ?
• Côté religion, faut-il se méfier des protestants ? Ils ne sont quand même pas de catholiques. Aurions-nous fait la guerre de religion pour rien ? Pourquoi aller faire une croisade en Lybie alors que l’on peut la faire chez nous ?
• Inutile de parler des juifs, nous les avons maltraités à de multiples moments, aucune raison d’arrêter.
• Et pourquoi ne pas non plus réhabiliter l’inquisition ?
• Et les italiens ne sont-ils pas les héritiers de ces romains qui ont ridiculisé les Gaulois ?
• Et pourquoi aider les Grecs alors qu’ils ont dominé le monde ? 
• Et les Égyptiens, où sont donc leurs pharaons ?

Certes, j’exagère. Mais qui a commencé ?

Qui nous parle de la France en nous parlant de son passé ? Qui a peur de ceux qui la rejoignent ? Qui croit que c’est dans son passé que la France trouvera et construira son avenir ? Qui prône le devoir de mémoire ?

Tout individu se construit sur une part d’oubli qui est la seule façon d’avancer, de pardonner et de penser au futur. Il en est de même avec les nations et les pays : la France ne sera généreuse et porteuse d’avenir que si elle ne se pense pas au passé  et ne cherche pas dans le futur le prolongement de ses origines.

Méfions-nous des incendiaires qui pourraient réveiller des démons du passé…

(1) Voir mon article sur le film Incendies

INCENDIES MET LE FEU AU DEVOIR DE LA MÉMOIRE

Comment vivre quand on sait que l’on est né d’un crime ?

Un frère et une sœur, jeunes adultes à l’aube de leur vie, font face au notaire, employeur et ami de leur mère. Celle-ci vient de mourir, et ils écoutent la lecture du testament. Double choc : celui de la demande de leur mère de retrouver leur père, celle de la nouvelle de l’existence d’un frère qu’elle leur demande aussi de retrouver.

Leur père est un inconnu, lointain, quelque part dans ce Liban quitté par leur mère au moment de leur naissance. Ils le croyaient mort. Pourquoi aller à sa rencontre ? Pourquoi remettre en  cause l’équilibre de leur vie, ici ? Pourquoi quitter le Québec ?

Et puis ce frère, qu’est-ce que cela veut dire ? Pourquoi leur mère ne leur en a jamais parlé ? Quelle drôle d’idée, d’un seul coup, dans un testament, de lâcher la bombe de son existence !

Réaction symétrique et opposée entre le frère et la sœur.

Simon, le frère est d’avis qu’il faut continuer comme avant. Surtout ne pas savoir, surtout ne rien changer. Il est bien là après tout. Rien n’est parfait, mais aucun drame apparent. Probablement des non-dits, des problèmes de-ci de-là, mais rien d’apparemment dramatique. Oui, sa mère avait son jardin secret. Oui, ils ont peut-être, et même certainement, un père quelque part au sud Liban, et un frère aussi. Et alors ? Simon ressent le danger de ce passé enfoui. C’est vrai que ce n’est pas très courageux. N’a-t-il pas tort de vouloir laisser inconnu ses origines ?

Jeanne, la sœur, n’a pas peur de ce passé. Elle, elle veut partir, va partir à sa recherche. Elle n’imagine de rester là comment avant. Maintenant qu’elle sait que ce passé inconnu existe, elle doit partir. Pourquoi ? Est-elle plus courageuse ? Est-elle plus insatisfaite de sa vie ici ? Allez savoir… La voilà sur le chemin de ses racines, de leurs racines, mettant ses pas dans ceux de sa mère. Elle découvre l’horreur de la guerre du Sud Liban et comment ses origines en dépendent. Elle va convaincre son frère de la rejoindre.

Je ne vais pas vous raconter le film et le chemin d’horreur de ses découvertes successives. A vous de les découvrir si vous ne l’avez pas vu.

Au terme de ce voyage, quelques questions se poseront : qui avait raison, celui qui voulait continuer comme si de rien n’était ou celle qui voulait savoir ? Comment vont-ils pouvoir vivre avec ce qu’ils ont appris ? Peut-on survivre quand on sait que l’on est né d’un crime ?

Incendies n’apporte pas de réponses. Denis Villeneuve l’a tourné comme un documentaire, pas de commentaires, pas d’explications, pas de jugements. Juste le choc de la succession des images, juste l’empilement des faits, lente plongée… sans fonds.

Il montre simplement que la remontée à la surface de certains faits venant du passé n’est pas toujours souhaitable. Comment vivre en effet sans oubli ?

Ce qui est vrai pour un individu l’est aussi des sociétés : est-il toujours pertinent de vouloir se souvenir de tout ? Le devoir de mémoire n’est-il pas parfois à pondérer par la nécessité de l’oubli ? Que penser de la volonté de penser la France en la plongeant dans son passé ?

 (à suivre)

PS : Si vous n’avez pas vu ce film, courez-y ! Si vous êtes occupés, arrêtez ce que vous faites ! Si vous n’avez pas le temps, trouvez-le ! Bref, aller le voir...

ON NE DIRIGE PAS EFFICACEMENT EN SE TRANSFORMANT EN UNE MACHINE

Il n’y a pas d’un côté le professionnel du management, et de l’autre l’homme privé

Comme je l’ai évoqué dans mes derniers articles, ainsi bien sûr que dans mes livres, le vrai management a peu à voir avec les mathématiques, les tableurs excel et les raisonnements mécaniques :

• Contrairement aux apparences, la réalité des processus de décision est beaucoup plus complexe et fait intervenir des inconscients multiples : ceux des acteurs en place, les acteurs cachés, les processus implicites, les habitudes… ⁽¹⁾.
• La pérennité d’une entreprise repose largement sur sa culture qui constitue une forme d’ADN ⁽²⁾
• .Le futur est imprévisible et non modélisable. L’élaboration d’une stratégie doit partir d’abord du futur et de la localisation des « mers » vers lesquelles l’entreprise peut aller ⁽³⁾. 
• Les mathématiques doivent être utilisées avec précaution et parcimonie dès qu’il s’agit de prévision et de management ⁽⁴⁾.

Et pourtant rien – ou bien peu – ne change dans les écoles d’ingénieurs et de commerce. On continue à faire croire que le management est une affaire de mise en équation et de recherche de certitudes.

Il est à ce titre significatif que les « Mecque » du management s’appellent des MBA, c’est-à-dire des Master of Business Administration : faut-il vraiment administrer les entreprises ?

Ne serait-il pas plus judicieux de les appeler des MBU, c’est-à-dire des Masters of Business Understanding ?

A quand des cours d’histoire pour enseigner l’art de l’interprétation et la recherche des sens cachés et oubliés ?

A quand des cours de philosophie pour se préoccuper du sens à apporter aux actions ?

A quand des cours de neurosciences et psychologie pour mieux comprendre comment se forment les décisions ?

Et surtout quand fera-t-on comprendre aux managers qu’il n’y a pas deux personnes : d’un côté une personne privée qui lit des romans, ressent des émotions, aime ou déteste,  croit ou non en Dieu… et d’un autre côté un dirigeant qui serait une mécanique froide, professionnelle, faisant des calculs sans affects…

Il est urgent de réunir les deux : chacun de nous est un et indivisible !

(1) Voir Une entreprise décide-t-elle consciemment ?

(2) Voir Une entreprise est-elle seulement une juxtaposition d’individus ? 

(3) Voir notamment Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude, 
(4) Voir On ne trouve pas dans les mathématiques la réponse à l’incertitude, et  Attention à ne pas mathématiser le monde

UNE ENTREPRISE DÉCIDE-T-ELLE CONSCIEMMENT ?

L’iceberg des processus inconscients

Imaginons la scène suivante : réunion au sein d’une grande entreprise, sujet : doit-on ou non créer une nouvelle usine, une décision importante à prendre qui va engager le futur de l’entreprise. Sont présents autour du Directeur Général, tous les directeurs concernés, ainsi que le consultant qui a été chargé de préparer la décision.

La réunion se déroule. Au début, présentation faite par le consultant, succession de tableaux multiples, mélange de réflexions et de chiffres. Chacun a devant lui son dossier qu’il a reçu la veille et a eu le temps de l’examiner. La discussion s’enclenche, échanges parfois vifs mais toujours courtois, on creuse de plus en plus les pour et les contre, le Directeur Général intervient pour relancer ceux qui ne parlent pas. In fine, la décision est prise. Est-elle la bonne ? Impossible d’en être certain, mais elle a été prise en connaissance de cause, c’est-à-dire à la suite d’un processus éclairé, documenté et conscient.

Conscient ? Vraiment ? Apparemment, oui. Tout s’est déroulé de façon « rationnelle », logique, argumentée, préparée.

Certes, mais pour chacun des participants, sa décision, comme nous l’avons vu dans mes articles des jours précédents, est largement influencée par ses émotions et ses processus inconscients. Donc derrière l’apparente logique de chaque raisonnement, se  cachent d’autres logiques. Faut-il en avoir peur ? Non, pas vraiment, car ce sont ces processus inconscients qui rendent nos choix efficaces, ils moulinent plus vite, compilent les data, nous suggèrent des solutions.

D’ailleurs le plus souvent, au moment crucial, quelqu’un va dire : « Non, vraiment, désolé, je n’y crois pas à ce scénario. Je ne le sens pas. Non, pour moi, arrêtons les états d’âme, il faut choisir l’autre et y aller franco. » Combien de fois, une telle phrase a-t-elle été prononcée ? Presqu’à chaque réunion à laquelle j’ai assisté.  Que veulent dire ces mots « je n’y crois pas », « je ne le sens pas », « état d’âme » ? Sommes-nous à l’église ?  A une réunion de speed-dating ?... Émotion, quand tu nous tiens !

Donc chaque participant n’est pas si conscient de pourquoi il pousse dans telle ou telle direction…

Mais, au fait, y a-t-il des participants cachés ? Y a-t-il des absents qui conditionnent les choix ? Y a-t-il des « inconscients » qui agissent ?

Non, il n’y a personne de caché sous la table et tout est clair. En êtes-vous si certains ?

Prenons l’exemple du rapport présenté par le consultant. Il a été élaboré dans son cabinet avec bon nombre de consultants. Il est le fruit de longs calculs, de longues réunions et de multiples arbitrages internes. Pour arriver aux quelques scenarios présentés, beaucoup d’autres ont été étudiés et écartés. Est-ce que les autres participants sont au courant de tous ces travaux préalables ? Oui, ils savent qu’ils existent, mais ils ne savent pas ce qui s’y est dit. Une part essentielle du processus est donc inconsciente pour la plupart de ceux qui sont autour de la table…

Ce qui est vrai pour le consultant, est vrai pour chacun des participants. En effet, comme chacun savait que la décision allait être prise en réunion,  chacun l’a préparé avec ses équipes. Certaines pré-réunions ont même eu lieu, à deux ou trois. Qui est au courant ? Quelques-uns, mais pas tous. Est-ce que ce travail préalable a été utile ? Oui, et donc il influence la décision finale.

Décidemment, il s’est passé beaucoup de choses sous la table ! Et ce n’est pas fini…

Dernier exemple de processus inconscient pesant sur la décision elle-même. Dans mon article d’hier, j’évoquais la culture de l’entreprise comme un élément essentiel pour permettre à l’entreprise d’exister et de perdurer au cours de sa vie. Eh bien cette culture, elle aussi est là pendant la réunion : elle influence les choix, elle conditionne les décisions, elle oriente les actions. Est-ce de manière consciente ? Parfois oui, souvent non, car elle est intériorisée au sein de chaque participant, sauf pour les nouveaux.

Et dire que d’aucuns croient que c’est par des tableurs Excel qu’ils vont « professionnaliser » la décision !

FAIRE LES BONS CHOIX AVANT DE LES CONNAÎTRE

Je suis et je pense… après !

Est-il possible que nos processus inconscients analysent plus vite et mieux que nos processus conscients une situation et nous fassent prendre la bonne décision sans que nous nous en rendions compte ?

Imaginons la situation suivante : j’ai face à moi quatre tas de cartes, A, B C et D. À chaque carte, je peux recevoir un bonus ou une pénalité. Chacun des tas présente une certaine logique, et donc un certain niveau de risque. Je dois la découvrir le plus vite possible pour ajuster mes choix, sachant que l’objectif que l’on m’a fixé est de maximiser mon profit total.

Comment imaginer que, dans cette situation, mes processus inconscients seraient les plus efficaces pour m’amener à la bonne stratégie ?

Et pourtant…

Dans son émission du 29 janvier⁽¹⁾, Jean-Claude Ameisen relate une expérience menée par Antonio Damasio en 1997⁽²⁾. Avec son équipe, Antonio Damasio a soumis des volontaires à un choix entre quatre tas de cartes : les tas A et B permettaient de faire des gains plus importants, mais de temps en temps, y apparaissaient des pénalités beaucoup plus fortes. Résultat, sur une période longue, la meilleure stratégie était de tirer les cartes uniquement dans les tas C et D.

Pour comprendre comment les volontaires agissaient, non seulement, on observait leurs choix, mais on leur demandait tous les dix choix d’expliquer ce qu’ils avaient compris du jeu. On mesurait aussi leur niveau de stress.

Que s’était-il passé ? Au début, les joueurs ont rapidement opté pour les tas A et B.  Puis quand les cartes de pénalités fortes ont commencé à apparaître, leur niveau de stress est monté, ils sont mis à transpirer et progressivement ont opté de plus en plus pour les tas C et D, c’est-à-dire les stratégies effectivement gagnantes. Donc rien que de très normal.

Sauf que, quand ils ont commencé à opter pour les tas C et D, ils ont été incapables d’expliquer leur choix : ils « sentaient » qu’il fallait éviter les tas A et B, mais sans savoir pourquoi. Cela n’a été que plus tard, qu’ils ont dit avoir compris ce qui se passait et avoir changé de stratégie.

Ainsi comme le dit le titre de l’expérience, ils ont fait le bon choix avant de connaître quel était le bon choix. Troublant, non ?

Si je résume en quelques mots le contenu de mes derniers billets : ma mémoire consciente repose sur une reconstruction continue de mes souvenirs, eux-mêmes chargés d’émotions, et mes processus inconscients supportent efficacement mes décisions conscientes, ce le plus souvent sans que je le sache.

En quoi ceci interpelle-t-il le management des entreprises ? Les entreprises, elles aussi, reconstruisent-elles leur mémoire et sont-elles peuplées de processus inconscients efficaces ?

(à suivre)

(1) Voir, rêver, se souvenir, anticiper, choisir : quand l’inconscient émerge à la conscience (France Inter : Sur les épaules de Darwin)

(2) Deciding advantageously before knowing the advantageous strategy. (p.1293-5) N°275, parution : 1997, par Bechara A, Damasio H, Tranel D, et Damasio A.

D’OÙ VIENNENT MES IDÉES ?

Mon inconscient travaille pour moi

Faire confiance à des idées qui viennent dont je ne sais pas d’où, ou laisser les commandes à mon inconscient, quelle drôle d’idée !

Et pourtant, n’est-ce pas ce que l’on fait la plupart du temps que l’on conduit ? Rappelez-vous votre dernier voyage en voiture : avez-vous vraiment conduit consciemment tout le temps ? N’y-a-t-il pas eu des séquences, plus ou moins longues, où vous avez pensé à autre chose ? Et si vous pensiez à autre chose, qui conduisait ? Qui a freiné et tourné à gauche quand il le fallait ? Vous, bien sûr dans le sens que votre corps était aux commandes de la voiture. Mais si vous définissez votre « moi » au sens restreint, c’est-à-dire à vos activités conscientes, ce n’était plus vous qui conduisiez…

Maintenant, laissez la voiture et posez-vous la question suivante : « D’où me viennent mes idées ? Qu’est-ce que l’intuition ? Comment puis-je avoir un flash qui m’apporte la solution à ce problème sur lequel je butais, encore tout à l’heure ? » En un mot, qui a travaillé pour vous ? Eh bien, j’ai un vrai « scoop » : celui qui a travaillé pour vous, c’est vous, c’est-à-dire que vos processus inconscients ont cherché et trouvé la solution de votre problème⁽¹⁾.

Que s’est-il passé ?

Dans un premier temps, nous avons donc consciemment pensé au problème, réuni les informations dont nous disposions, précisé ce que nous cherchions, et, après quelques efforts, constaté que nous ne trouvions pas la solution. Puis, sans pour autant abandonné notre recherche, nous sommes passés à autre chose, en se disant : « Bon, je bute sur une difficulté. Cela ne fait rien. J’y reviendrai plus tard. ».

Or pendant que nous focalisions notre conscience sur autre chose – un autre problème, un livre, un film, une conversation avec des amis… –, nos processus inconscients travaillaient en douce, sans que nous en rendions compte. Pourquoi s’étaient-ils mis en branle ? Parce qu’ils savaient que nous faisions face à un problème irrésolu, et qu’ils étaient « aux ordres » de notre conscience. Alors ils ont mouliné, compilant toutes les données, les moulinant dans tous les sens, gigantesque usine interne, cachée et massivement parallèle.

A un moment, de cette activité foisonnante, a émergé quelque chose qui semblait pouvoir répondre à la solution de notre problème. Nos processus inconscients n’allaient pas garder cela pour eux : quoi que nous fussions en train de faire, ils ont envoyé une alerte, un flash pour nous faire prendre conscience de cette solution éventuelle. Et voilà d’où nous est venue l’idée ! Ensuite, nous avons pu l’analyser, la soupeser et vérifier qu’elle était bien la bonne idée. Sinon, eh bien, tout est reparti pour un tour : nous sommes focalisés à nouveau sur un autre sujet, et nos processus inconscients, soldats dévoués et jamais désespérés, se sont remis à la recherche d’une nouvelle idée ⁽²⁾.

Donc nos processus inconscients nous pilotent le plus souvent et travaillent pour nous. 

Mais, il y a encore plus étonnant : savez-vous que votre inconscient réfléchit juste et plus vite, et du coup, vous pouvez prendre les bonnes décisions, avant d’avoir pu comprendre pourquoi ?

(à suivre)

(1) D’aucuns imaginent que des « êtres extérieurs » seraient capables de communiquer avec nous, notre néocortex ayant comme une antenne capable de capter des transmissions. Je suis désolé d’apporter une réponse infiniment plus prosaïque, nettement moins poétique, mais, je crois, plus conforme à la réalité !

(2) Ceci est une libre reformulation de ce que décrit Lionel Naccache dans le Nouvel Inconscient (Odile Jacob, 2006)

ÊTRE SCIENTIFIQUE, C’EST ACCEPTER LES ÉMOTIONS… ET L’INCONSCIENT

J’essaie de faire au mieux sachant que ma mémoire est partielle et partiale

Donc sans mémoire, je serais incapable de construire la moindre interprétation sur le monde qui nous entoure et la notion même de « je » aurait bien peu de chance d’exister. Or ma mémoire est imparfaite, déforme constamment au fur et à mesure que je me souviens, et est influencée par toutes les émotions associées à mes souvenirs.

Alors je fais comment ?

Eh bien, je fais avec, je fais comme je peux ! Qu’est-ce à dire ?

Comme je sais que, à chaque fois que je me souviens, je reconstruis mon passé, je ne prends pas pour argent comptant ce qui me semble certain : comment pourrais-je prétendre être certain de quoi que ce soit, alors que mon souvenir n’est pas seulement partiel, mais déformé ? Donc je cherche à me raccrocher à des faits, des écrits. Et surtout je me confronte avec d’autres mémoires, d’autres souvenirs, d’autres interprétations.

Est-ce à dire que je ne me fie pas à ce dont je me souviens ? Non, bien sûr ! Mais ce n’est qu’un des briques sur laquelle je m’appuie. Une brique essentielle, primaire, fondatrice, mais une brique, juste une brique…

Et mes émotions, alors ? Est-ce que je les mets au frigidaire ? Est-ce que je vise une rationalisation à tout crin qui veut élaborer une vision froide, clinique, « scientifique » ? Non, surtout pas ! Pourquoi ? Parce que, sans émotions, mes souvenirs sont sans couleurs, sans relief, sans vie. Les émotions associées à un événement en sont une partie essentielle. Elles participent aussi à sa mémorisation. Même la science récente l’a démontré¹ ! D’où les guillemets que je viens de mettre à scientifique : être scientifique aujourd’hui, c’est accepter ses émotions et les intégrer dans sa vision du monde…

Non simplement, je suis vigilant par rapport à mon climat émotionnel. Si je sens monter un flux excessif, je comprends que mes émotions passées sont probablement en train de déformer mon souvenir et ma compréhension de la situation présente. Pour reprendre mon exemple donné dans mon article d’hier, si je suis ce bébé qui a associé le rouge à un biberon qui n’arrive pas, je dois lutter contre ma phobie du rouge : je vais mobiliser mes processus conscients pour me convaincre que, non, ce rouge qui m’entoure aujourd’hui ne présente plus de menaces pour moi…

Enfin je n’ai pas peur de mon inconscient, c’est-à-dire de tout ce travail fait par mon cerveau sans que j’en aie contrôlé le processus : puisqu’il a travaillé pour moi, pourquoi ne m’en servirais-je pas ?

Mais pourquoi et comment pourrais-je faire confiance à ce que je fais sans savoir d’où cela vient ?

(à suivre… lundi prochain !)

(1) Voir notamment les travaux d’Antonio R. Damasio