QUEL EST CET “IL” QUI COHABITE EN MOI ?

Je suis un iceberg

Étonnant comme nous sommes finalement conscient de bien peu de choses de ce que fait et ressent notre corps : 

• nous ne pilotons consciemment aucun de nos processus vitaux,
• nous sommes incapables de savoir comment nous arrivons à parler ou à jouer du piano,
• quand nous conduisons, la plupart du temps, nous pensons à autre chose, c’est-à-dire que nous ne conduisons pas consciemment,
• comme indiqué dans l’article d’hier, nous avons une vision aveugle et nous pouvons nous souvenir en rêve de situations dont nous ne pouvons pas nous souvenir consciemment, alors que nous les avions effectivement vécues…

Quelle pagaille ! Finalement, notre conscience n’est que la pointe de l’iceberg de notre vie : la plupart des événements la conditionnent, mais lui échappent. J’ai entendu une fois, sans avoir pu depuis le vérifier, que seulement 5% de l’énergie consommée par notre cerveau était utilisée pour les processus conscients. Bref, nous agissons massivement sans savoir pourquoi… du moins consciemment.

Arrive alors inévitablement la question du « je » et de l’identité. Le « je » se limite-t-il à la conscience ? Instinctivement, j’ai envie de répondre oui. Car, si je ne suis pas conscient d’une chose, comment pourrais-je me l’approprier et dire que « je l’ai faite » ?

Mais dans ce cas, qui est à l’origine de tous ces actes, toutes ces émotions, tous ces traitements mentaux inconscients qui habitent mon corps et participent à son pilotage ? Un autre « je » ? Un « il » ?

Troublant, non ? Et si cet « il » faisait aussi partie de mon « je » ? Parce que ce que voient les autres, ce n’est pas seulement ce que « je » fais consciemment, mais tout ce que mon corps fait. Donc pour eux, cet « il » est aussi mon « je ».

Plus exactement, eux ne peuvent pas faire la distinction entre ce que je fais consciemment et ce que mon corps fait sans que je l’aie décidé consciemment. Seul, moi qui habite mon corps, suis capable de percevoir cette frontière.

Et encore… Suis-je si sûr de la frontière entre processus conscient et inconscient ? Quand, face à une difficulté ou à un problème dont je ne trouvais pas la solution, m’arrive un flash, une illumination, ou une idée venue de « nulle part », est-ce que ce n’est pas ce « il », cet inconscient qui cohabite en moi, qui vient de travailler pour moi et m’apporte une solution possible ?

Mon Dieu, mais quelle prise de tête d'essayer de réfléchir à qui je suis... surtout si je veux le faire consciemment ! 

Et pour les entreprises, qu’en est-il ?...

(à suivre)

DIRIGER, CE N’EST PAS CHERCHER À TOUT RATIONALISER ET SIMPLIFIER

Nous sommes intelligents grâce à notre inconscient

Dans son émission du 29 janvier 2011, Jean-Claude Ameisen aborde le thème de la conscience : comment l’inconscient émerge-t-il de la conscience⁽¹⁾.

Il explique que nous percevons le monde qui nous entoure non seulement au travers de nos processus conscients, mais aussi par une multitude de processus inconscients. Il évoque notamment le cas de la « vision aveugle », c’est-à-dire la capacité du cerveau de traiter de l’information sans que nous en ayons conscience. Cette vision aveugle est plus rapide, car elle ne nécessite pas de traitement cognitif. C’est elle qui améliore notre efficacité et nous prépare à agir à ce que nous voyons, ce même avant que nous prenions conscience de cette vision.

Il évoque aussi ces cas de personnes qui, à cause d’une maladie cérébrale, ne peuvent pas se souvenir de ce qu’elles vivent, mais peuvent en rêver. Nous sommes plus riches que nous le percevons : nous sommes habités par des traces multiples auxquelles nous n’avons pas accès consciemment.

Finalement, c’est cette intrication entre processus inconscients et conscients qui nous permet de vivre et d’être efficace.

C’est cette même idée qui m’avait amené à écrire mon premier livre, Neuromanagement ou comment tirer parti des processus inconscients. J’y écrivais en conclusion de la première partie :

« Ainsi, comme l’individu, l’entreprise est capable de marcher, conduire et même aller là où elle veut sans y penser. Composée de multiples conscients/inconscients, innervée par son système d’information, mue par la préoccupation de sa survie, connectée au réel par la confrontation, elle avance pour faire face aux dangers de la jungle économique, minimiser ses risques et accroître son espace vital.

Diriger, ce n’est pas chercher à faire disparaître les inconscients, ni à tout rationaliser et simplifier : sans inconscients, l’entreprise ne peut pas être efficace. Penser que tout peut être rationalisé, c’est rejeter ce que nous apprend la neurobiologie et nier le réel et donc être soi-même irrationnel.

Diriger c’est se servir de la complexité pour accroître l’efficacité, pour aider l’entreprise à survivre en se développant mieux et plus vite. Pour cela, le dirigeant doit apprendre à « neuromanager » en tirant parti des inconscients de l’entreprise. » 

(1) Sur les épaules de Darwin, France Inter. Voici comment est présentée cette émission sur le site de Radio France :

« Qui est le rêveur dans le rêve ? Est-ce le « je » qui marche et parle et court dans la nuit ? Est-ce le même « je » que celui de la lumière du jour ? Est-ce un autre « je » ? Est-ce que cet être nocturne en proie à des hallucinations a quoi que ce soit à me dire ? […]

Le « moi » est plus vaste que le narrateur qui dit « je ». Autour et en dessous de l’île de ce narrateur conscient de lui-même s’étend un vaste océan d’inconscient, fait de ce que nous ne savons pas, ou avons oublié […]. Une vérité étonnante faite de brumes et de brouillard, et du fantôme non reconnaissable de la mémoire et du rêve, qui ne peut être retenue dans mes mains, parce qu’elle est toujours en train de s’envoler, de s’échapper, et je ne peux dire si c’est quelque chose ou rien. Je la poursuis avec des mots, même si elle ne peut être capturée, et parfois, de temps en temps, j’imagine que je m’en suis approchée. »

DES MOTS ET DES SONS EN DÉSORDRE

Promenade aléatoire

Autre jeu de décomposition/ recomposition de trois chansons :

Un jour je parlerai moins, jusqu'au jour où je ne parlerai plus
Un jour je cou rirai moins, jusqu'au jour où je ne cou rirai plus
Un jour j'aurai New-York au bout des doigts
On y jouera, tu verras dans les clubs il fait noir, mais il ne fait pas froid
Tu vois sous mes draps, il y a un petit sac en cuir noir
Ce qui illumine ma main, c'est de la poussière d'or, Marie
Hier on se regardait à peine, c'est à peine si l'on se penchait
Emmène-moi, mène-moi voir si le cœur de la ville bat en moi
Sens sur ton visage ce vent qui te lave et qui gonfle les voiles
Emmène moi !

ARRÊTONS DE VOIR PARTOUT DES TIGRES

Article ParisTech Review (4)

ON NE PEUT PAS DIRIGER EFFICACEMENT SANS STABILITÉ PERSONNELLE

Voilà donc un des grands paradoxes du monde de l'incertitude : il faut réfléchir à partir du futur, et non pas à partir du présent. Le présent est trompeur, les évolutions chaotiques et les courants imprévisibles. Le présent, notre présent, n'était pas inéluctable : dans le passé, il n'était pas qu'un des futurs possibles, et non pas un futur certain. Il n'est devenu notre présent qu'à cause de l'ensemble des choix faits, et du bricolage advenu. Du coup, il nous apparaît aujourd'hui comme certain, et donc inéluctable. Mais si le jeu avait été différent, le présent ne serait pas le même.

Aussi si, pleins d'apriori tirés du passé, conditionnés par nos habitudes, nos savoirs et nos expériences, nous pensons le futur à partir du présent, nous allons construire des lignes Maginot adaptées à la guerre passée et non pas à celle qui va venir, condamner l'industrie horlogère européenne sans imaginer la Swatch ou améliorer le clavier des téléphones portables sans lancer l'iPhone.

La solution est ailleurs, dans l'imagination et la compréhension de ce qui attire les mouvements, dans ces mers qui seront notre futur.

Or, plus les dirigeants changeront souvent d'entreprises, et les actionnaires seront volatils, plus les uns comme les autres voudront se protéger par des prévisions et des chiffres : ne pouvant comprendre en profondeur ce qui fait l'entreprise et ses marchés, n'ayant pas un accès personnel à son histoire, il leur sera difficile d'imaginer le futur. Dirigeants comme actionnaires croiront se protéger dans des tableaux et des certitudes, alors qu'ils ne sont que des lignes Maginot mentales.

Quelles sont les entreprises qui arrivent à créer de la valeur dans la durée ? Ce sont précisément celles qui ont une stabilité à la fois de leur management et de leur structure d'actionnaires. Situation qui est singulièrement celles des groupes familiaux : ils savent mieux éviter les modes, faire des paris gagnants sur le futur, s'y tenir et naviguer au mieux au jour le jour.

Ainsi, l'incertitude suppose la stabilité du management : la vie est faite d'ordre et de désordre, de yin et de yang. Être stable pour pouvoir se diriger et diriger. Être fort pour aimer l'incertitude, s'appuyer sur elle pour se renforcer.

IL N'Y A PAS D'ESPOIR SANS INCERTITUDE

Car il n'y a pas des tigres derrière tous les bruits, et cette incertitude qui nous entoure, n'est pas d'abord le témoignage de l'incomplétude de notre savoir, elle est le moteur de la vie et de la croissance du monde: c'est le flou qui permet à tous les sous-systèmes de s'ajuster. Pour encourager la vie, accroître les chances de survie et se rendre davantage résilient, il ne faut pas chercher à diminuer l'incertitude, mais au contraire à l'accroître. Lutter contre l'incertitude, c'est lutter contre la vie.

Si l'équipe de direction cherche à limiter l'incertitude, focalise son énergie sur la prévision, et s'organise par rapport à ce futur théorique, elle va contre la vie et fragilise son entreprise.

Si l'équipe de direction apprend à vivre avec l'incertitude et à s'en servir, centre ses efforts sur la compréhension en profondeur de la situation actuelle et des courants immédiats, et construit une stratégie résiliente originale, c'est-à-dire capable de s'adapter aux aléas et saisissant les nouvelles opportunités, elle va dans le sens de la vie, renforce son entreprise et créera durablement plus de valeur. C'est ce que je développe et explicite en détail dans mon livre, « Les mers de l'incertitude ».

Enfin, si on y réfléchit bien, est-ce une si mauvaise nouvelle que de voir l'incertitude se propager de plus en plus ? Imaginons à l'inverse que nous allions vers un monde de plus en plus certain. Quelle y serait la place laissée à l'intelligence, au professionnalisme et à la créativité ? Comment une entreprise pourrait-elle s'y différencier des autres, puisque tout le monde pourrait tout prévoir ? Imaginez une partie où les cartes de chacun seraient posées sur la table et visibles de tous. Comment jouer et quel en serait l'intérêt ?

Aussi, arrêtons de voir partout des tigres et, à l'inverse de Jean-Paul Sartre qui écrivait dans Le Diable et le Bon Dieu, « Je préfère le désespoir à l'incertitude », comprenons qu'il n'y a pas d'espoir sans incertitude !

COMMENT ÉVALUER EN 1998 LA RENTABILITÉ À DIX ANS D’UN RÉSEAU 3G ?

Article ParisTech Review (3)

Pour illustrer mon propos, voici un exemple tiré de mon expérience personnelle : en 1999, j'ai mené une étude pour évaluer la rentabilité à dix ans de la création éventuelle d'un réseau de téléphonie mobile 3G.

A ce moment-là, très peu de données étaient disponibles :

• Les performances réelles du 3G étaient incertaines, les téléphones à venir inconnus,
  
• Internet n'était que peu développé et seuls, quelques services existaient,
  
• Il était impossible de tester quoi que ce soit auprès de clients qui n'avaient aucune idée de ce dont on était en train de parler.
  

Comment faire ? Impossible de partir du présent : nous n'avions aucun référentiel, pas d'historique, pas d'année zéro. Rien. Le tableur était vide. Nous étions condamnés à prendre du recul pour repérer « où pouvaient être les bonnes mers », c'est-à-dire quels problèmes existants et durables pouvaient être résolus par ce nouveau réseau.

Pour le marché grand public, nous avons identifié qu'un téléphone connecté pouvait permettre de :

• Communiquer : entrer en contact avec une ou plusieurs autres personnes, simplement pour échanger, que ce soit par la voix, du texte, des images ou de la vidéo. Ceci correspond à un besoin constant de l'humanité, celui de rester connecté avec les membres de sa tribu (un être isolé dans la jungle est menacé)
  
• S'informer : enrichir une connaissance par l'acquisition d'informations. Ceci se relie à notre besoin de compréhension et à notre constante nécessité de nourrir nos interprétations (savoir plus pour survivre plus longtemps)
  
• Acheter : réaliser une transaction pour acquérir un bien. Bien sûr, ceci peut nécessiter une recherche d'information, voire une communication, mais pas nécessairement. De même que symétriquement, souvent on s'informe ou on échange sans acheter. L'achat, c'est-à-dire l'appropriation d'un bien, est aussi un besoin durable, celui de la conquête. (manger pour vivre)
  
• Jouer : se distraire, s'amuser, passer un moment. Nous avions inclus dans cette famille tout ce qui est musique et vidéo. C'est aussi une famille indépendante, même s'il peut y avoir des croisements (par exemple, pour le jeu en réseau, on va échanger). Inutile de rappeler le caractère essentiel du jeu dans le développement de l'humanité (le rire est le propre de l'homme)
  

Pour le marché entreprises, nous avons mené une réflexion du même type.

Ensuite, sur quoi allait-on regarder ? Quelle pourrait être la taille de l'écran ?

En faisant abstraction de toute technologie, nous sommes arrivés à la conclusion qu'il y avait trois types de situation : soit je suis en train de marcher, soit je suis assis mais ailleurs que chez moi (par exemple dans un train ou une chambre d'hôtel), soit je suis chez moi (à mon domicile ou à mon bureau). Si je suis en train de marcher, l'écran doit tenir dans ma main ; si je suis assis ailleurs, comme j'ai dû l'apporter, il faut qu'il tienne dans un cartable ; si je suis chez moi, il n'y a aucune contrainte de taille. Donc trois formats : la main, A4 (ou à peu près), illimité. Comme ces trois types de situation existeront toujours, le raisonnement restera valable quoi qu'il arrive.

Nous avons alors croisé taille d'écran et famille de besoin en nous posant la question suivante : que peut apporter de plus le 3G, c'est-à-dire une connexion Internet toujours active et avec un débit significatif ?

Je ne peux pas rendre publiques les réponses données, mais elles ont permis ensuite une quantification, en émettant des hypothèses sur l'évolution des dépenses par famille d'attentes. A aucun moment, nous n'étions partis de la situation actuelle. Ce qui nous avait préoccupés, c'était la pertinence et la solidité de la vision : nous avions cherché à imaginer le futur.

Nous sommes aujourd'hui dix ans plus tard et quand j'observe tous les services lancés, y compris ceux de l'iPhone, ils se reclassent bien dans ces quatre familles. Comme quoi, c'étaient bien des mers. A noter que, même si l'expression de ces mers est aujourd'hui simple et compréhensible par tous, leur mise en évidence en 1999 n'a été ni rapide ni facile : comme j'aime souvent à le dire, on ne peut pas penser vite à long terme !

LES MERS ATTIRENT LE COURS DES FLEUVES

Article ParisTech Review (2)

LA SEINE SAIT-ELLE OÙ ELLE VA ?

Appuyé sur le rebord du pont Mirabeau, vous regardez couler la Seine et essayez de savoir où elle va. Impossible de trouver la bonne réponse ainsi. Alors, vous quittez le pont et commencez à suivre son cours. Comme, au hasard des méandres, elle tourne à droite, puis à gauche, vous allez rapidement jeter l'éponge en vous disant que la Seine n'en fait qu'à sa tête, qu'elle ne sait pas où elle va.

Or, en fait, elle le sait très bien : c'est un fleuve, et, comme tous les fleuves, elle est attirée par une mer ou un océan. Lequel ? Celui qui est déterminé par la logique des bassins versants. Donc où elle va, elle le sait. Comment exactement va-t-elle y aller ? Là, elle ne sait pas très bien, elle verra, elle s'adaptera. Elle avance et chemine, en tirant parti du terrain. Si jamais, le niveau d'eau monte, elle pourra même s'étaler plus largement et emprunter de nouvelles voies. Mais, ce qui ne changera pas, c'est que cette eau, c'est dans la mer qu'elle finira. Quels que soient les aléas du trajet, on peut d'ores et déjà prévoir où elle va aller ; ce que l'on ne sait pas, c'est le taux de perte par évaporation ou infiltration, le trajet précis et la durée.

Ainsi, si vous voulez comprendre où va la Seine, ne regardez pas ce qu'elle fait, mais prenez le temps de comprendre « qui elle est » et « qu'est-ce qui l'attire » : comprenez que c'est un fleuve, analysez les bassins versants et vous trouverez la bonne mer. Ne regardez pas le cours des choses, ne regardez pas le présent, cela ne sert à rien, cela ne peut que jeter le trouble : la mer est un attracteur qui attire à lui l'eau qui tombera tout autour. Comme les attracteurs des mathématiques du chaos, peu importe l'incertitude en amont, tout converge vers elle : c'est un système structurellement stable, un point fixe.

Quand une équipe de direction construit une stratégie en partant du présent, et imagine qu'elle va pouvoir prévoir où vont les choses en observant ce qui s'est passé et se passe aujourd'hui, elle fait la même erreur que celui qui cherchait à deviner où allait la Seine depuis le pont Mirabeau. Si elle prévoit le futur à partir du présent et croit qu'elle peut encadrer le taux d'erreur via des hypothèses hautes et basses, elle se trompe, car, comme dans les mathématiques du chaos, rien ne permet d'affirmer que l'on peut borner l'incertitude.

Pour savoir où va la Seine, il faut oublier le présent, identifier les mers qui attirent le cours des choses. Où sont-elles ces mers ? Quelque part dans le futur des fleuves…

Pour construire une stratégie, il en est de même.

COMMENT TROUVER SA MER ?

D'abord, en comprenant ce qu'est une mer : une mer est un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. Cela peut être un des éléments constitutifs de notre écosystème social, comme la beauté, la communication, les loisirs, le déplacement, l'alimentation, la sexualité… Ou encore un des composants indispensables au fonctionnement des processus comme la gestion des gaz, les déchets, l'énergie…

Plus le rattachement sera direct, plus l'attraction sera forte et stable, plus la mer profonde et vaste.

Vous trouvez mon propos bien général, peu opérationnel et trop vague ?

C'est pourtant très exactement la réponse faite en juin 2009 par le PDG de Google (voir « Inside Google: Eric Schmidt, the man with all the answers ») : « Nous n'avons pas de plan à cinq ans, nous n'avons pas de plan à deux ans, nous n'avons pas de plan à un an. Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est…, vous savez, d'organiser l'information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l'innovation. » Le choix fait par Google est bien une mer : quoiqu'il arrive, le besoin d'information existera toujours. L'innovation est, elle aussi, un moteur stable et durable : ce sont les technologies qui deviennent obsolètes, pas l'innovation.

De même lors du lancement de l'iPod en 2001, Steve Jobs dit : « Pourquoi la musique ? Nous aimons la musique et c'est toujours bon de faire quelque chose que l'on aime. Plus important, c'est une part de la vie de chacun. La musique a toujours été là et le sera toujours. Ce n'est pas un marché spéculatif ». On est bien loin des business plans détaillés truffés de chiffres, de prévisions et de tableurs excel !

Quand vous demandez à L'Oréal de définir sa stratégie, il va répondre la beauté de la femme, et plus récemment celle de l'homme. Il a précisé sa mer en ne s'intéressant pas à toute la beauté, mais à celle qui a trait à la peau, au cheveu et au parfum, mobilisant ainsi trois de nos cinq sens, la vue, le toucher et l'odorat. De même Nestlé avec la nutrition et la santé (mer aussi visée par Danone), Saint-Gobain avec l'habitat, ou Air Liquide avec la gestion des gaz.

Une fois une mer potentielle identifiée, reste à se poser une double question apparemment « simple » :

• Quels sont les problèmes existants reliés à cette mer ?
  
• En quoi l'entreprise est-elle capable, mieux qu'une autre, d'apporter une solution originale à ce ou ces problèmes ?
  

Pourquoi ces deux questions sont-elles essentielles ? Parce que ce sont elles qui vont permettre de savoir que cette mer potentielle est bien une mer accessible à cette entreprise. Si vous répondez non ne serait-ce qu'à l'une des deux questions, un conseil, oubliez vite cette mer et passez à la suivante !

INCERTITUDE, PEUR ET PRÉVISION

Article ParisTech Review (1) 

ParisTech Review vient de publier un long article que j'ai rédigé à partir de mon livre, les Mers de l'incertitude : « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l'incertitude ». Compte-tenu de sa longueur, je vais le publier en quatre fois tout au long de cette semaine.

Au cœur de la jungle, vous venez d'entendre un bruit dans les feuilles. Vous pensez que c'est un tigre et grimpez le plus vite possible au sommet de l'arbre voisin. De là, vous constatez que ce n'était que l'effet du vent : vous souriez de votre erreur et en êtes quitte pour une belle peur. Mais, si jamais, à l'inverse, vous aviez pris le bruit de la marche d'un tigre pour celui de l'effet du vent, vous n'existeriez plus ! Comme tous les survivants, vous êtes programmé pour voir des tigres derrière chaque mouvement de feuilles (voir Michael Shermer, The pattern behind self-deception).

Assis à votre bureau, vous êtes entouré par l'incertitude : quel que soit le journal que vous saisissez, la radio que vous écoutez, la télévision que vous regardez, ce ne sont que des prévisions démenties, des reprises qui n'arrivent pas, des catastrophes et des succès inattendus. Vous repensez aux impacts de la crise des subprimes, et à votre séjour imposé à Los Angeles à cause du nuage de cendres islandais. Pris de peur, certain qu'il y a un tigre derrière tout ce bruit, vous décidez de stopper tous les investissements et de déclencher un plan de survie.

Ah, si seulement, le monde était sécurisant comme celui des livres de cuisine, on connaitrait alors la liste des ingrédients à réunir et le mode opératoire pour obtenir à coup sûr un résultat connu à l'avance et conforme à la photographie affichée !

Dans Penser l'incertitude, Pierre Gonod, un proche d'Edgar Morin, a proposé une typologie de la prévision entre quatre catégories :

• « Type 1. Prévision à contenu déterministe, et quasi-mécaniste. C'est le domaine de la certitude. Il s'agit de processus dont les lois de transformations ou de mouvements sont connues et quantifiables. (…)
  
• Type 2. Prévision aléatoire, stochastique. Là aussi les lois de transformation sont connues ainsi que leurs équations conditionnelles. La connaissance des corrélations, des coefficients d'élasticité, permet de prédire les alternatives futures dans le temps avec leurs probabilités de réalisation. (…)
  
• Type 3. Certitude qualitative et incertitude quantitative. L'orientation des processus est connue mais ne peut être assortie d'un jeu de probabilités de leur réalisation. (…)
  

• Type 4. Incertitude qualitative et quantitative. Il est impossible de connaître les alternatives des futurs »

Si j'applique cette classification à la vie des entreprises, je constate un glissement :

• Il n'y a quasiment plus de situations de type 1 : la présence des boucles de rétroaction et la densité des interactions rendent rares les cas où l'on peut prévoir de façon certaine ce qui va se passer. En fait, ces situations ne se rencontrent que dans le très court terme.
  
• Le type 2 n'est plus que celui des prévisions à court terme, et singulièrement celui du budget : pendant longtemps, on a cru qu'à un horizon de trois à cinq ans, horizon classique pour la réflexion stratégique, on pouvait construire des scénarios d'évolution, les probabiliser et ainsi encadrer le futur. Il n'en est rien, au mieux on peut dessiner des possibles, mais on ne peut pas les probabiliser.
  
• Le type 3 est maintenant le type dominant, celui qui commence dès que l'on est sorti de ce futur proche dans lequel on peut prévoir ce qui peut arriver : c'est le monde des possibles. Je peux avoir une idée de ce qui est susceptible de se produire, élaguer en définissant des zones impossibles, préciser des chemins, mais je ne peux pas savoir lequel sera suivi, ni même le probabiliser. Au mieux, je peux éventuellement dire qu'un chemin est plus facile, et donc par là davantage possible qu'un autre.
  
• Le type 4 est celui du flou absolu : la réflexion n'a plus alors aucun point d'appui et rien ne peut même être pensé à l'avance. On ne peut que constater a posteriori ce qui s'est passé.
  

Faut-il alors renoncer à toute anticipation et se contenter de vivre au jour le jour comme on peut ? Faut-il s'abandonner aux forces instantanées pour en tirer parti ? Où va-t-on ? On verra bien, on ira là où on pourra.

Mais alors, faute de discours positifs, tout le monde va voir des tigres de partout ! Peut-on miser des milliards d'euros comme on joue au loto ? La stratégie doit-elle être jetée aux oubliettes du management moderne ?

Non, bien sûr, mais comment faire ?

JEUX DE MOTS ET DE SONS

Promenade aléatoire

En jouant à saisir des mots (au hasard ?) au sein de trois chansons, on peut en reconstruire une nouvelle :

C'est comme un peu de pluie, en fin d'après-midi, un tuba, un tubiste, une chanson triste.

Foule sentimentale, on a soif d'idéal, attirée par les étoiles, les voiles.

Du ciel dévale, un désir qui nous emballe.

J'avance sur ce quai humide, la sueur brûle comme l'acide, l'enfer va commencer.

La détresse a pollué l'océan de mes pensées.

C'est la mélodie du bonheur, c'est l'air du temps, du temps qui passe

« NOUS AVONS APPRIS À LIRE DES TRACES DES PENSÉES DES AUTRES »

Sur les épaules de Darwin : Lire⁽¹⁾

Cette émission tourne autour d'une question « simple » : comment la lecture est-elle apparue, alors que, pendant longtemps, elle n'a pas servi à la survie ?

Au départ, l'écriture était la représentation directe et stylisée de ce que l'on voulait signifier. C'est le cas notamment des idéogrammes chinois. Dans ce type d'écriture, il y a une séparation complète entre langue écrite et langue orale : l'idéogramme donne le sens, mais rien n'indique comment il se prononce. Ainsi en Chine, les idéogrammes se lisent et se comprennent dans toutes les provinces, alors que les langues orales locales sont différentes et incompréhensibles les unes pour les autres. ⁽²⁾

Sont apparus plus tard les signes syllabiques ou alphabétiques. Avec eux, on apprend beaucoup plus vite, car il y a infiniment moins de signes (en général une trentaine, vingt-six pour notre alphabet versus plus de cinquante mille idéogrammes dont cinq mille communs), mais il y a association entre langue écrite et parlée : pour comprendre ce qui est écrit, il faut aussi apprendre la langue orale, les deux sont inséparables.

Une telle différence est nécessairement porteuse de différences culturelles majeures entre nos pays : en Chine, quand on lit, on comprend sans rien entendre ; chez nous, lire, c'est entendre avec les yeux.

Maintenant, retour à la question initiale : comment a pu émerger la lecture, que ce soit celle des idéogrammes ou celles des signes alphabétiques ?

Par utilisation de l'aire du cerveau qui nous sert, à nous comme à tous les animaux, à interpréter le monde dans lequel nous vivons. C'est grâce à elle que nous pouvons distinguer les objets les uns des autres, en extraire des significations, les reconnaître et les regrouper en famille (savoir que deux lions, bien que différents, sont tous deux des lions). C'est aussi cette aire du cerveau qui nous a permis, un jour, d'interpréter les traces que nous observions dans la nature, et comprendre que toute trace est une bête absente.

Un jour, selon une légende chinoise, c'est ainsi que sont nés les idéogrammes : par la compréhension qu'à l'image des traces que l'on trouvait dans la nature, on pouvait dessiner un signe qui correspondrait à un seul objet et le désignerait ainsi parfaitement. Les idéogrammes sont des traces voulues et créées par l'homme pour copier celles de la nature. Donc, après avoir appris à lire les traces laissées dans la nature, nous avons appris à lire des traces des pensées des autres.

Quant à nos lettres, elles ne sont pas non plus des formes arbitraires, ou abstraites, mais correspondent aux formes de la nature. Elles ressemblent aux contours que nous avions l'habitude d'utiliser pour comprendre le monde dans lequel nous vivons. Les choix étaient contraints par notre capacité de reconnaissance des formes visuelles.

C'est ce que décrivait dès 1839, Victor Hugo dans En voyage, Alpes et Pyrénées : « Avez-vous remarqué combien l'Y est une lettre pittoresque qui a des significations sans nombre ? – L'arbre est un Y ; l'embranchement de deux routes est un Y ; le confluent de deux rivières est un Y ; une tête d'âne ou de bœuf est un Y ; un verre sur son pied est un Y ; un lys sur sa tige est un Y ; un suppliant qui lève les bras au ciel est un Y. (…) Toutes les lettres ont d'abord été des signes et tous les signes ont d'abord été des images. (…) La société humaine, le monde, l'homme tout entier est dans l'alphabet. (…) A, c'est le toit, le pignon avec sa traverse, l'arche, arx ; ou c'est l'accolade de deux amis qui s'embrassent et qui se serrent la main ; (…) ; C, c'est le croissant, c'est la lune ; E, c'est le soubassement, le pied-droit, la console et l'architrave, toute l'architecture à plafond dans une seule lettre ; (…) X, ce sont les épées croisées, c'est le combat ; qui sera vainqueur ? on l'ignore ; aussi les hermétiques ont-ils pris X pour le signe du destin, les algébristes pour le signe de l'inconnu ; Z, c'est l'éclair, c'est Dieu. »

Jean-Claude Ameisen explique enfin qu'apprendre à lire, c'est renforcer tout ce qui est lié à sa propre langue, et oublier le reste : perdre l'équivalence en miroir pour distinguer le b et le d, ou le b et le q ; savoir prononcer les sons de sa langue et ne plus être capable d'articuler les autres… De même, nous apprenons à percevoir les différences subtiles au sein des visages de notre race, mais seulement celles-là. Alors les autres langues deviennent un bruit indistinct, un son comme « bar bar bar » ce qui amènera les grecs à appeler les étrangers des barbares, et les visages des autres races sembleront tous se ressembler.

Ainsi s'ouvrir au monde, c'est d'abord redécouvrir ce que l'on a perdu lors de son apprentissage initial, et redevenir capable d'apprendre que les autres sont aussi riches et singuliers…

(1) Émission du 15 janvier 2011

(2) Voir « En Chine, on écrit pour se comprendre »

« PENSER C'EST OUBLIER DES DIFFÉRENCES, C'EST GÉNÉRALISER, ABSTRAIRE »

Sur les épaules de Darwin : Mémoires⁽¹⁾

Comme j'ai eu souvent l'occasion de le dire, se souvenir c'est revivre ce qui a été mémorisé, et ainsi le modifier⁽²⁾ : on ne se souvient jamais deux fois de suite de la même chose. Et comme le dit Jean-Claude Ameisen, on ne se souvient que s'il y a eu transformation, et donc, celui qui se souvient n'est déjà plus celui à qui est arrivé l'événement.

Et qu'adviendrait-il si nous nous souvenions de tout, si nous avions une mémoire infiniment parfaite ?

Il fait alors référence à la nouvelle de Jorge Luis Borges, 'Funès ou la mémoire'⁽³⁾, dont voici un extrait : « En effet, non seulement Funes se rappelait chaque feuille de chaque arbre de chaque bois, mais chacune des fois qu'il l'avait vue ou imaginée. (…) Non seulement il lui était difficile de comprendre que le symbole générique chien embrassât tant d'individus dissemblables et de formes diverses; cela le gênait que le chien de trois heures quatorze (vu de profil) eût le même nom que le chien de trois heures un quart (vu de face). (…) Il avait appris sans effort l'anglais, le français, le portugais, le latin. Je soupçonne cependant qu'il n'était pas très capable de penser. Penser c'est oublier des différences, c'est généraliser, abstraire. Dans le monde surchargé de Funes il n'y avait que des détails, presque immédiats. »

Où l'on voit que l'oubli est nécessaire et que, sans lui, nous ne pourrions jamais accepter qu'une pomme plus une pomme puissent être deux pommes…

Il continue en reprenant des extraits d'un poème de Rainer Maria Rilke, Pour écrire un seul vers : « Et il ne suffit même pas d'avoir des souvenirs. Il faut les oublier quand ils sont trop nombreux et il faut avoir la grande patience qu'ils reviennent (….) Ce n'est qu'alors qu'il peut arriver qu'en une heure très rare, du milieu d'eux, se lève le premier mot d'un vers. »

Il conclut en rappelant que nos relations collectives sont elles-aussi faites de souvenirs et d'oublis, souvenirs qui sont nécessaires pour apprendre et ne pas reproduire indéfiniment les mêmes erreurs, oublis indispensables si l'on veut pouvoir vivre ensemble et dépasser les massacres passés…

(1) Émission du 18 septembre 2010, rediffusée le 8 janvier 2011

(2) Voir notamment « Se souvenir ou l'art de faire et refaire des puzzles en redécoupant des pièces et en en perdant »

(3) Publiée en 1944 dans Fictions

« C’EST LA DÉPENDANCE QUI APPORTE DE LA LIBERTÉ »

Sur les épaules de Darwin : le propre de l'homme

Sur France Inter, tous les samedis matin de 11h à 12h, Jean-Claude Ameisen présente une émission, Sur les épaules de Darwin, au cours de laquelle il rapproche découvertes récentes des neurosciences, écrits littéraire et histoire de Darwin. Un rendez-vous à ne pas manquer si l'on s'intéresse à ces sujets, et que l'on peut aussi écouter en différé. Ces émissions vont me servir de trame pour mes trois articles à venir de cette semaine.

Quel peut bien être le propre de l'homme⁽¹⁾ ? Certes, Rabelais a déjà répondu en disant que c'était le rire, mais qu'en est-il vraiment ?

Après avoir écarté rapidement la fabrication d'outils – on trouve de nombreux animaux qui savent en fabriquer et en utiliser –, Jean-Claude Ameisen s'arrête sur la conscience de soi. Sommes-nous les seuls à être conscient de notre individualité et de notre identité propre ? Non, si l'on s'appuie notamment sur le test du miroir qui montre que plusieurs animaux sont capables de savoir que c'est bien eux-mêmes qu'ils voient. Ainsi la pie voleuse enlève une pastille de couleur qu'on lui a posée sur une aile et qu'elle voit dans la glace, mais uniquement si la couleur n'est pas celle de son plumage.

Plus interpelant, le cas des geais exposé en réponse à la question : sommes-nous les seuls à pouvoir lire les intentions de nos congénères ? Ces geais ont l'habitude de cacher des réserves de nourriture en des endroits multiples. S'ils voient qu'ils ont été observés lors cette action, ils vont ensuite tout redéplacer. Bel exemple de manque de confiance dans l'honnêteté de son prochain ! Or cette caractéristique n'est pas innée, mais acquise, les jeunes geais ne modifiant pas leurs cachettes. Comment est-ce acquis ? Eh bien, uniquement une fois que le geai a lui-même volé un de ses congénères ! Alors comme il sait qu'il l'a fait, il a peur que les autres aient les mêmes intentions que lui. Par contre, tant qu'il n'a pas volé, même s'il voit un autre le faire, il ne modifiera pas ses cachettes.

Instructif, surtout si l'on se rappelle que nos comportements restent fortement marqués par notre passé animal : effectivement nous n'apprenons qu'en faisant nous-mêmes, et bien peu par l'observation des autres.

Vient ensuite un long développement sur l'apprentissage avec de nombreux exemples. J'ai particulièrement apprécié le cas de ce singe macaque capable d'apprendre tout seul d'abord à laver des patates à l'eau douce, puis à l'eau de mer, ce qui améliore le goût, découverte dont toute la tribu va bénéficier.

Un des moments clé de l'apprentissage est la relation mère-enfant. Aussi plus le petit est fragile, plus la période pendant laquelle la mère doit s'occuper de lui et le protéger est longue, et plus il y a apprentissage. Ainsi c'est la faiblesse du nouveau-né qui nous renforce, et c'est la dépendance qui apporte de la liberté.

Et comme, grâce aux neurones-miroirs, nous apprenons toute notre vie en regardant les autres, être seul, c'est appauvrir son monde intérieur. Belle conclusion, non ?

(1) Émission du 11 septembre 2010, rediffusée le 1^er janvier 2011

LA VIE “CANNIBALE”

Nous avons besoin de consommer de l'énergie accumulée

La quasi-totalité de notre alimentation est de la matière vivante : légumes, fruits, poisson, œuf, viande... A part cela pas grand-chose : le fromage et les produits lactés (mais le fromage français est plein de bactéries qui font son charme et son goût, les yaourts aussi…), le sel, l'eau… Nous sommes donc tous, végétariens compris, des cannibales du vivant. Pourquoi cela ?

Parce que la vie a besoin d'absorber de l'énergie concentrée. Au premier niveau, grâce à l'énergie solaire, les végétaux transforment les substances mortes qu'ils assimilent (minéraux, eau,…) en produits à plus forte valeur énergétique : leurs propres cellules. Ensuite, les animaux herbivores vont à leur tour les assimiler, et les transformer en nouvelles cellules encore plus riches. Et ainsi de suite… On retrouve à nouveau un emboîtement.

L'homme, non seulement, se nourrit de l'énergie accumulée par les autres espèces vivantes, mais consomme de l'énergie pour sa propre activité : toute notre production repose depuis le début sur la destruction d'énergie fossile.

Cela a commencé par le feu dans les cavernes : nous avons voulu faire cuire notre viande, durcir nos outils et nous éclairer. Cela s'est amplifié avec le développement des moteurs à explosion, puis de l'électricité. Comme tous les êtres vivants, nous nous nourrissons donc de l'énergie accumulée par les autres, mais à un niveau jamais atteint par une autre espèce.

Finalement, comme l'écrit Edgar Morin : « La régulation écologique se paie par des hécatombes. La cruauté est le prix à payer pour la grande solidarité de la biosphère. La Nature est à la fois mère et marâtre. Tout vivant lutte contre la mort en intégrant la mort pour se régénérer. »⁽¹⁾

(1) Edgar Morin, Méthode 6. Éthique, p.238

Extrait des Mers de l'incertitude

QUAND DES CHANSONS JOUENT À NOUS FAIRE PEUR

^_____ Musique du vendredi ^{________________________________________________________________}

Une descente aux enfers, sans pouvoir freiner ?

• La violence du rock fin des 70's d'ACDC : "Highway to Hell"
  
  I'm on my way to the promised land
  
  I'm on the highway to hell
  
  (Don't stop me)
  
  And I'm going down, all the way down
  
  I'm on the highway to hell
• La poésie de Bashung : "C'est comment qu'on freine"
  
  Arrête de me dire que je vais pas bien
  
  C'est comment qu'on freine
  
  Je voudrais descendre de là
  
  C'est comment qu'on freine
  
• La révolte de Jacques Higelin : "Alertez les bébés"
  
  Ils font la chasse à l'identité
  
  Eux qui ont égaré la leur
  
  Dans les basses-fosses de paperasses
  
  Eux qui ont égaré la leur
  
  Dans leurs entrailles repues
  
  De viande assassinée

mais, non, le pire n'est pas certain, loin de là !

COMMENT CONCRÈTEMENT ARRIVER À DESSERRER L’ÉTAU DU TEMPS SUBI ?

Il est possible de mieux gérer son temps

Comment concrètement améliorer la gestion de son temps et se redonner des marges de manœuvre ? Voilà une question qui m'est régulièrement posée à l'occasion de mes rencontres ou de conférences.

La solution passe bien sûr globalement par une remise en cause en profondeur des modes de fonctionnement de l'entreprise et de son management. Mais ceci n'est pas souvent possible, soit parce que la direction générale n'est pas prête à une telle remise en cause (ou elle n'a pas le temps pour cela…), soit mon interlocuteur n'a pas les moyens de modifier le système qui s'impose à lui.

Alors est-ce sans espoir dans ce cas-là ? Non, car sans remettre le système dans lequel on travaille, on peut retrouver des marges de manœuvre en procédant comme suit :

• Se construire un agenda idéal

Le temps est la denrée la plus rare pour tout cadre en entreprise. Alors pourquoi ne commence-t-il pas à se poser la question suivante : comment souhaiterais-je affecter mon temps, indépendamment des contraintes externes qui pèsent sur moi ?

Il s'agit pour faire cela, de définir quelles sont les macro-tâches que l'on veut et doit faire, de répartir son temps entre elles (sans oublier parmi les macro-tâches, celle de « réfléchir »…) et de les mettre sur un calendrier (à quel moment souhaite-t-on les effectuer).⁽¹⁾

Cet agenda théorique va pouvoir ensuite être comparé avec l'agenda réel (par exemple chaque mois). La mesure des écarts – et il y en aura ! – permettra soit de revoir la vision théorique (peut-être que certaines macro-tâches avaient été oubliées ou mal évaluées), soit de mettre en évidence une dérive préjudiciable à l'efficacité. On pourra alors chercher à infléchir sa gestion du temps future, et, si nécessaire, avec l'appui de ces données, entreprendre une discussion avec sa hiérarchie.

• Distinguer trois types de réunions

Comme je l'avais expliqué plus en détail dans « Pourquoi noter des réunions auxquelles on n'ira très probablement pas », il s'agit de classer les rendez-vous sur son agenda en trois catégories : celles où sa présence est indispensable (si l'on n'est pas là la réunion ne peut pas avoir lieu), nécessaire (sa présence apporte une valeur ajoutée certaine à la réunion, mais la réunion peut avoir lieu si l'on n'est pas là), utile (sa présence apporte de l'information, mais on ne joue pas un rôle significatif lors de la réunion – cas par exemple de conférences auxquelles on veut assister).

Notons d'abord que ne doivent jamais figurer sur l'agenda des réunions ou rendez-vous qui, a minima, ne sont pas utiles… Ensuite ce classement en trois catégories, ca permettre de gérer dynamiquement un agenda et de se trouver le temps nécessaire pour faire face à l'imprévu, d'abord en n'allant pas finalement au rendez-vous de type 3 (utile), et éventuellement de type 2 (nécessaire).

Cette analyse doit être faite rigoureusement, car on a trop souvent tendance spontanément à se croire indispensable…

• Ajuster la précision des efforts en fonction du type de situation

Dans mon livre Neuromanagement, j'insistais déjà sur la nécessité d'ajuster le rythme et le niveau de précision à la situation. Je prenais la métaphore du train et de la voiture : si vous allez prendre un train et que vous êtes une minute en retard, vous n'êtes pas une minute en retard, vous avez manqué le train. Si vous partez en voiture, non seulement vous êtes parti, mais, avec un peu de chance, vous allez pouvoir rattraper votre retard.

De même en entreprise, il faut identifier les cas où l'exactitude totale est requise, de ceux où l'on peut procéder par ajustements successifs. Les premiers cas sont très consommateurs d'énergie, et donc de temps en amont. Heureusement, ces cas sont plus rares qu'on ne le croît⁽²⁾.

Un dernier conseil : apprenez à braconner aussi un peu de temps ! Qu'est-ce à dire ? De la même façon que tout responsable de centre de profit a appris à se constituer des réserves financières pour faire face à l'imprévu, apprenez à vous créer des réserves de temps.⁽³⁾

(1) Lire notamment sur ce sujet le livre de Jean-Louis Servan-Schreiber « Le nouvel art du temps »

(2) voir « On n'a pas besoin du même niveau de précision pour partir en voiture que pour prendre un train » et « Situation adresse ou téléphone ? »

(3) Pour plus d'information sur ce point, référez-vous à mon article « Apprenez à braconner du temps libre »

LES STRUCTURES RIGIDES SONT CASSANTES

Le flou est nécessaire à la performance à long terme

Hier je reprenais un passage de mon dernier livre, Les mers de l'incertitude, portant sur le rôle du chaos : le chaos n'est pas d'abord un problème, mais une solution, car c'est lui qui permet l'auto-organisation et la résilience des systèmes face à l'incertitude.

C'est aussi ce qu'a développé Edgar Morin à de multiples occasions, et notamment dans Introduction à la pensée complexe :

« Le facteur "Jeu" est un facteur de désordre mais aussi de souplesse : la volonté d'imposer à l'intérieur d'une entreprise un ordre implacable est non efficiente… On peut dire grossièrement que plus une organisation est complexe, plus elle tolère le désordre… A la limite, une organisation qui n'aurait que des libertés, et très peu d'ordre, se désintégrerait à moins qu'il y ait en complément de cette liberté une solidarité profonde entre ses membres. La solidarité vécue est la seule chose qui permette l'accroissement de complexité. »

On le voit quotidiennement que les systèmes rigides et parfaitement ordonnés sont cassants, et sont emportés dès que les conditions pour lesquels ils ont été créés changent.

Et pourtant, bien trop d'entreprises restent encore emprisonnées dans des structures figées, bien trop de dirigeants croient que c'est en définissant chaque tâche le plus précisément possible que l'efficacité sera garantie, bien trop de plans de productivité rendent les entreprises parfaitement ajustées et donc vulnérables … et bien trop d'entre nous attendent de leurs dirigeants – notamment politiques – qu'ils apportent des réponses définitives et prévisionnelles…

LE CHAOS, VECTEUR DE STABILITÉ DE LA VIE ET DE PUISSANCE DU CERVEAU

La vie est faite d'ordre et de désordre

Le chaos sert-il à quelque chose ? Est-ce simplement une complication pour le plaisir de notre univers ? Le créateur, quel qu'il soit, a-t-il voulu nous jouer un mauvais tour en nous condamnant à vie à l'aléatoire : quoi que nous fassions, nous ne pourrons jamais prévoir ?

Non, car si le chaos est source d'incertitude, il aboutit aussi à des propriétés essentielles pour le développement de la nature et de la vie : il apporte la stabilité. Dualité de notre monde : sans incertitude, pas de stabilité.

En effet comment un système vivant peut-il perdurer malgré tous les aléas qui l'entourent et tous les changements constants ? Comment n'est-il pas détruit par toutes les perturbations venant de son environnement ? Comment notre écosystème peut-il survivre et évoluer ? C'est grâce à la stabilité structurelle apportée par le chaos.

Ainsi ce chaos qui nous brouille la vision du futur est aussi celui qui nous permet d'en avoir un : si notre avenir pouvait être prédit, la moindre perturbation viendrait tout détruire. C'est le flou qui permet la résilience. Pensez à la fable du chêne et du roseau : le chêne rigide casse, là où le roseau flexible survit. C'est un peu la même chose.

Un enseignement majeur à garder en tête pour le management des entreprises : quand une équipe de direction supprime le flou et le désordre, il rend l'entreprise cassante et fragile. Je reviendrai plus loin sur ce que j'appelle le risque de l'anorexie⁽¹⁾.

Enfin, il semble bien que le chaos soit aussi nécessaire aux fonctions cérébrales pour traiter de l'information : les systèmes chaotiques sont plus à même de réagir rapidement et de s'adapter à des aléas. Le chaos est probablement au cœur de la vie de nos neurones. Voilà notre cerveau qui, après s'être découvert impacté par la mécanique quantique, devient chaotique.

Extrait des Mers de l'incertitude

(1) Cliquer pour voir mes différents articles portant sur l'anorexie

QUAND DES DÉBATS EN CACHENT D’AUTRES

Faut-il lire de travers ?

Voilà les quatre débats que proposait hier Le Monde :

• Haïti : l'aide internationale en question
  
• Le FN, entre menace et normalisation
  
• La dépendance, une réforme qui divise
  
• Vers le dépassement des 35 heures
  

En lisant ces titres, je me suis demandé s'il n'y avait pas d'autres débats implicitement proposés :

• Haïti, entre menace et normalisation : un point frappant concernant Haïti est notre capacité à ne plus réellement nous y intéresser. Tellement d'autres événements se sont produits depuis lors, tellement plus nouveaux, tellement plus intéressants qu'Haïti tombe dans les oubliettes de la banalisation. La catastrophe est-elle devenue trop « normale » ?
  
• Le FN, l'aide internationale en question : dans tous les pays d'Europe, on constate une montée de l'extrême droite, montée nourrie par les craintes locales face à la mondialisation et à la perte relative du leadership local et européen. Arriverons-nous à proposer un nouveau projet politique positif prenant appui sur cette mondialisation ou allons-nous laisser les peurs l'emporter ? Dans quel sens jouera « l'aide internationale » ? Comme un nouveau projet commun ou comme l'internationale des extrémistes ?
  
• La dépendance, vers le dépassement des 35 heures : quand je regarde la relation au travail, je vois souvent des situations de dépendance, de confusion entre quantité de temps passé et efficacité, entre précipitation et rapidité. Allons-nous garder encore longtemps cette approche quantitative du travail datant de la bonne Ford T noire ?
  
• Une réforme qui divise (avec la photo de Manuel Valls) : en ce début de la campagne pour la candidature PS à l'élection présidentielle, Manuel Valls fait le choix d'ouvrir des débats qui divisent, et bien au-delà de la seule gauche. Lancer un débat, pourquoi pas, mais à condition que le débat en question est réellement lieu. Sinon, seul le souvenir de la division risque de rester…

LE TEMPS EN CHANSONS

^_____ Musique du vendredi ^{________________________________________________________________}

Trois regards sur le temps qui passe

• Le regard désabusé et déjà amer de Cali face à ses trente-deux ans : "Tout va bien"

Ma mémoire est un scaphandrier qui suffoque tout au fond de la mer
Il pleure sur le trésor qu'il ne remontera jamais
Ma jeunesse est morte hier
Et la nuit s'avance vers mes trente deux ans

• La désespérance de Ferré : "Avec le temps"

L'autre à qui l'on croyait pour un rhume, pour un rien
L'autre à qui l'on donnait du vent et des bijoux
Pour qui l'on eût vendu son âme pour quelques sous
Devant quoi l'on s'traînait comme traînent les chiens

• Le rock décalé de Dominique A : "Le Regard des oiseaux"

Si seulement nous avions le courage des oiseaux
Qui chantent dans le vent glace

Et ensuite, à chacun de faire comme il peut...

« ON NE PEUT PAS VÉRIFIER CE QUI SE PASSE AU CIEL, ALORS QUE L’ON A PU VÉRIFIER CE QUI SE PASSAIT EN UNION SOVIÉTIQUE »

Quand Edgar Morin fait l'éloge de la résistance

Le 7 juin 2010, Edgard Morin a été l'invité d'une rencontre Fnac-Le Monde, intitulée « Éloge de la résistance ».

La vidéo ci-dessous reprend la troisième partie de cette rencontre⁽¹⁾ au cours de laquelle il en vient à ses réflexions sur la complexité et l'évolution actuelle du monde.

Il y développe notamment à partir de l'exemple de l'industrie du film à Hollywood l'importance de la relation entre production et création, et la nécessité de comprendre que la relation n'est pas antagoniste, mais complémentaire.

Voici aussi quelques échantillons de ses propos :

« Je vois la contradiction à l'intérieur d'un camp. (…) Le contraire d'une grande vérité n'est pas une erreur, mais une autre vérité. »

« Quand je suis rentré au CNRS, j'avais 30 ans. J'étais un jeune chercheur, ce que je suis resté, dans le langage du CNRS, jusqu'à presque 50 ans. Mais quand j'avais 22 ans, j'étais un jeune chef de la résistance. Personne ne m'a dit : Vous êtes un jeune chef. (…) Il fallait que je vieillisse pour que les critères académiques me trouvent jeune. »

« Le calcul est aveugle sur la vie. »

« Après cette religion du salut terrestre qu'était le communisme, ressuscitent les religions du salut céleste qui sont elles beaucoup plus solides, car on ne peut pas vérifier ce qui se passe au ciel, alors que l'on a pu vérifier ce qui se passait en Union Soviétique. »

« L'éthique est une double résistance : la résistance à la cruauté du monde, car la nature est notre mère et notre marâtre, et la résistance à la barbarie humaine »

(1) Les deux premières parties sont aussi disponibles sur YouTube (1^ère partie, 2^ème partie). Il y expose notamment ce qui l'a amené à devenir résistant face à l'occupation, sa relation complexe avec le communisme et son implication au moment de la guerre d'Algérie. L'intégrale de cette rencontre est disponible sur YouTube