SARKOZY EST SINCÈRE, INTELLIGENT ET EFFICACE… MAIS IL NE PEUT PAS RÉSOUDRE A LUI SEUL TOUS LES PROBLÈMES !

Sincère. Oui, je crois que Nicolas Sarkozy pense sincèrement servir les intérêts de la France et du monde dans son action. Il pense ce qu’il dit et fait. Il manque parfois de stabilité dans sa vision et ses croyances.
Intelligent. Oui, je crois que Nicolas Sarkozy est réellement intelligent, c’est-à-dire capable d’analyser des situations complexes et nouvelles, et de trouver l’origine d’un problème. On voit dans son action politique sa capacité à trouver de nouveaux axes, quand il a le temps de réunir suffisamment de données sur la situation.
Efficace. Oui je crois que Nicolas Sarkozy est réellement efficace, c’est-à-dire capable de mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’action. Il a montré qu’il savait transformer sa pensée en actes, ce qui est rare. Vraie qualité. Mais il faut que sa pensée soit juste – ce qui ramène au point précédent – et qu’il ait le temps suffisant pour déployer son efficacité.
Alors d’où vient le problème ?
Avant de répondre, je voudrais revenir sur mes propos de mon article « Sans inconscient, pas d’entreprise efficace »

(http://robertbranche.blogspot.com/2008/09/sans-inconscient-pas-dentreprise.html ).
Les travaux récents des neurosciences ont montré qu’un individu efficace est un individu qui a compris que l’essentiel de son fonctionnement était inconscient, largement piloté par des émotions et construit sur des interprétations :
- Il concentre son système conscient sur les situations nouvelles et laisse les systèmes inconscients piloter au maximum les processus acquis et assurer la veille et l’alerte ;
- Il sait que son moteur émotionnel programmé dans ses gènes et enrichi par son expérience
- Il s’assure que le réel vient bien nourrir dynamiquement toutes ses interprétations conscientes
Pour vous en convaincre, la prochaine fois que vous irez courir, essayez simplement de constamment piloter consciemment votre course (c’est-à-dire le mouvement de vous jambes, le choc du pied sur la chaussée, le rebond …) et vous verrez que vous allez tomber à la rencontre du 1er obstacle : votre conscience étant mobilisée par la gestion de la course, elle ne saura plus traiter la gestion d’un obstacle. Alors imaginez si vous vouliez tout gérer consciemment : rythme cardiaque, respiration, transpiration…
Il en est de même pour le management : un manager efficace est un manager qui a compris que l’essentiel du fonctionnement de l’entreprise lui était inconscient, et que donc il ne pouvait pas à lui seul tout résoudre. Être un manager efficace, c’est tirer parti des processus « inconscients » – c’est-à-dire ne nécessitant pas d’intervention directe et personnelle du manager –. Si ces processus sont en contradiction avec les objectifs, alors il est nécessaire de les reconfigurer. Mais cette reconfiguration est longue et difficile : « reprogrammer » en profondeur ne peut pas se faire à coups de zapping managérial.
Et c’est aussi vrai au niveau d’un État… et encore plus.
Le fonctionnement d’un pays est un système trop complexe pour être piloté directement et « consciemment » par un seul individu, fusse-t-il sincère, intelligent et efficace… Plus cet individu – qu’il s’appelle Nicolas Sarkozy ou pas … – voudra intervenir directement, plus il sera « dangereux ».
A certains moments, cette intervention directe peut être nécessaire – la crise actuelle en est un bon exemple –, mais attention à ne pas en faire un mode de management permanent, car alors la France risque de mourir d’apoplexie !

LES TROUS NOIRS DE LA CRISE ACTUELLE

Sensation que la crise actuelle est provoquée par un triple trou noir :
- Le trou noir des anticipations :
Le système financier repose sur une double dynamique d’anticipation. D’abord celles des acteurs économiques qui pensent que la croissance de leurs revenus futurs sera supérieure au coût de leur endettement. Ensuite celles des acteurs financiers qui anticipent que les emprunteurs seront effectivement capables de faire face à leurs engagements, ou que la rentabilité des investissements financiers sera supérieure au coût de la ressource.
Tout semble montrer aujourd’hui que nous avons une double défaillance : un nombre significatif d’acteurs économiques ne peuvent pas faire face à leurs engagements (cas de subprimes par exemple), des acteurs financiers sont emportés dans la vague de leurs spéculations.
Une quantité croissante des liquidités financières se trouvent happées par ce premier trou noir qui s’élargit de plus en plus.
- Le trou noir de la guerre :
Les guerres en Afghanistan et en Irak ont absorbées et absorbent encore des sommes considérables. Ceci vient majoritairement des dépenses supportées par les forces d’intervention essentiellement américaines, et secondairement par la course aux armements qu’elles déclenchent en ricochet.
Tout ceci réoriente des flux importants au profit des industries de l’armement, asséchant d’autant le reste des économies mondiales. De plus ceci creuse le déficit américain et constitue ainsi un deuxième type d’anticipation sans contrepartie claire à long terme.
- Le trou noir du capitalisme :
La raréfaction progressive du pétrole et l’organisation des ressources en gaz conduisent mécaniquement à une croissance rapide des liquidités des pays du Moyen Orient et de la Russie. Parallèlement, le développement des exportations chinoises fait « exploser » l’excédent chinois.
Ainsi l’application des règles de jeu du capitalisme aboutit aujourd’hui paradoxalement à affaiblir les États-Unis et l’Europe et à renforcer des pays qui ne reconnaissaient pas la pertinence du capitalisme.
Cette crise déstabilise en profondeur les économies occidentales et ce à un moment où il y a en plus un trou noir de la légitimité des dirigeants :
- En effet ces dix dernières années ont vu se développer une relation directe entre le niveau de rémunération des dirigeants et les profits dégagés par leurs entreprises. Celles-ci ont alors atteint des niveaux jamais connus : même si la part de profit allouée aux dirigeants reste modeste, elle est très élevée en valeur absolue.
- Pour les salariés, l’écart croissant est perçu comme de moins en moins légitime. De plus, dans des cas récents, par la mise en application de contrats « bien négociés », il y a eu une déconnexion entre ce niveau de rémunération et la performance de l’entreprise.
- Ce décalage croissant entre dirigeants et salariés ne vient pas siphonner les ressources financières, mais la légitimité des dirigeants.

Personne ne voit vraiment la sortie de la crise… et peut-on imaginer que les pays dit « développés » vont accepter de voir leurs entreprises et leurs économies rachetées par la Chine, la Russie ou le Moyen Orient alors que l’essentiel du pouvoir militaire est encore entre leurs mains ...

VOIR AUSSI :
- QUAND LA NEUROFINANCE S'EMBALLE
- ESSAYONS D'EVITER LA CASE NEUROJUNGLE

LE TEMPS EST LA SEULE CHOSE QUE L’ON NE PEUT PAS PERDRE

« Perdre son temps », cette expression est sur toutes les lèvres : « il ne faut pas que je perde mon temps », « tu me fais perdre mon temps », « quelle perte de temps », « je reviens de cette réunion et j’y ai perdu mon temps » … Au best seller des lieux communs, elle est probablement dans le peloton de tête.
Or s’il y a une chose de sûr, c’est que le temps est une des rares choses que l’on ne peut pas perdre : vous pouvez perdre votre stylo, votre sac, l’idée que vous avez eu tout à l’heure ou même votre vie, mais votre temps non ! Pas besoin d’écrire là où on l’a rangé pour le retrouver, inutile de le mettre dans un coffre fort pour que l’on ne vous le dérobe pas, pas de crainte à avoir en cas de cambriolage : il sera toujours là !
La bonne question n’est pas celle-là, mais est : « Qu’est ce que j’ai fait de mon temps ? » ou encore « A quoi et selon quelle logique, j’ai affecté mon temps ».
Quand je réponds, suite à une sollicitation : « Désolé, non je n’ai pas de temps à perdre », en fait je réponds « Désolé, faire ceci n’entre pas dans mes priorités et je vais allouer mon temps à autre chose ». Ou encore quand je dis, « Je viens de perdre mon temps », je devrais dire : « Je regrette de ne pas avoir fait autre chose »…
Le reproche principal que je fais à cette « mode de la perte de temps », c’est qu’elle masque ce qui, pour moi, devrait être le vrai débat : Comment j’optimise mon temps ou comment je choisis mes activités.
Elle est laisse dans l’inconscient collectif le vrai débat…
(VOIR AUSSI ACTION OU TRANSFORMATION)

Attention aux indicateurs qui ne correspondent pas au réel...

Ce grand groupe chimique allait de la chimie de base à la chimie de spécialités, chaque ligne de produit étant centralement pilotée par une structure ad-hoc. En France, les organisations commerciales étaient dédiées à ces lignes de produits, mais, partout ailleurs, existait un responsable pays qui exerçait une supervision de toutes les activités locales.

Aussi « logiquement », ce responsable calculait la part de marché du groupe dans le pays : cette part de marché était l'agglomération des parts de marché de chaque produit, et faisait une moyenne entre des produits n'ayant aucun rapport entre eux. Quel sens pouvait avoir de mélanger des produits aussi dissemblables que les dérivés chlorés ou sulfurés avec des silicones, voire même des terres rares ? La part de marché résultante n'avait donc aucun sens métier : ce n'était que le résultat d'un calcul et rien de plus.

Or comme le responsable pays avait un rôle historique important dans le groupe, elle était suivie au niveau de la Direction Générale et toute évolution de cette part de marché déclenchait analyse et questions. Le système central construisait ses interprétations sur une donnée qui n’avait aucun sens réel et n’avait aucun lien avec les logiques de développement des activités dans les pays.

VOIR AUSSI :

- QUAND L'ENTREPRISE NE SAIT PLUS CE QU'ELLE FAIT

- QUAND UNE ENTREPRISE VEND MOINS CHER A SON CONCURRENT

- NIER LE REEL

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Et si le taux d'inflation ne voulait rien dire...

Sans m’arrêter sur les incertitudes qui portent sur son mode de calcul (au mieux, c’est une approximation dont on ne devrait pas analyser les faibles variations), c’est surtout un taux qui ne correspond à aucune situation réelle : il est calculé à partir d’un panier moyen dans lequel quasiment aucun ménage ne se retrouve.

Si l’on voulait approcher le réel, il faudrait suivre plusieurs taux correspondant à un échantillon de situations significatives. Pour construire cet échantillon, plusieurs variables devraient être croisées : le lieu d’habitation, la taille du foyer, le niveau de revenu. Même en étant très simplificateur, on aboutirait à un minimum d’une dizaine de situations et, donc, à autant de paniers et de taux.

Le résultat serait à l’évidence plus compliqué à suivre, mais il correspondrait au réel.

Notre volonté de ne calculer qu’un seul taux est apparemment plus simple, mais elle a l’inconvénient majeur de ne rien vouloir dire en fait. Pour preuve, les débats récurrents en France sur le décalage entre le taux d’inflation affiché et la réalité perçue par les habitants.

Inconscient de structure de ce magnifique jardin à la française du taux d’inflation : nous en admirons les perspectives, nous bâtissons des interprétations à partir de ses ondulations, nous en tirons des conclusions … toutes déconnectés du réel, et donc structurellement fausses.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Quand la Neurofinance s'emballe...

Imaginez un paysan qui rencontre un financier et lui explique que la poule qu'il vient d'acheter va lui permettre dans quelques années de produire plusieurs milliers d'œufs. En effet, grâce à cette poule, il va pouvoir construire tout un élevage et, après quelques générations, se retrouver à la tête d'une vaste batterie de poules.

Sérieux et crédible, il présente un business plan détaillé : au départ, plus il va avoir de poules, plus il va falloir investir, donc le déficit initial est croissant ; puis un jour pas très bien défini, mais un jour qui va arriver, il se trouvera avec une montagne d'œufs qui vont faire de lui le leader incontestable du marché. Alors le profit sera largement supérieur à toutes les pertes cumulées.
A votre avis, va-t-il trouver un banquier qui va acheter aujourd'hui ces œufs hypothétiques ? Oui ? Non ? Sûrement non, naturellement...
Repensons à Internet. Là, le modèle financier s'est emballé, les anticipations ont tourné au maximum, et les projets d'achat d'une poule ont été valorisés sur la base de la valeur des milliers d'œufs futurs et hypothétiques. Dans certains cas extrêmes, on a même payé pour des projets où il n'y avait même pas encore de poule achetée, mais où on expliquait comment on allait trouver la première poule…

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

In fine, le vrai changement n'est plus apparent

J’aime construire des murs en pierres sèches, sorte de puzzle physique où on a le droit de retailler les pièces, dessin dans l’espace.
Quoi de plus simple en apparence : juste des pierres posées les unes sur les autres.

Et pourtant aucun mur ne ressemble à un autre (voir la photo ci-jointe où le mur au centre vient du Rajasthan en Inde et les 2 autres de ma maison en Provence)
Et pourtant comment faire en sorte pour qu’il puisse monter à plus de 2 mètres et durer ? Comment aligner son sommet alors qu’aucune pierre n’est de même taille ?...

Mais là n’est pas l’essentiel pour moi.
L’essentiel est que c’est une activité paradoxale : sa finalité est de se dissoudre dans le paysage, de sembler avoir toujours existé. L’effort doit être caché, la nouveauté interdite…

Seul son créateur sait qu’il n’était pas là avant.

Voilà le vrai changement : celui qui paraît ne pas avoir été fait, celui dont le résultat est naturel pour tous, celui dont les efforts entrepris restent inconnus…

"Supportez" vous les uns les autres !

Prenez le mot « support ». Ce mot apparemment anodin est utilisé constamment dans les entreprises : on parle de direction support, de support logistique, de « supporter les efforts »... Ce mot est en fait un anglicisme et vient « to support ».

Or nos références linguistiques françaises donnent un tout autre sens au mot « supporter » : quand les parents disent « j'ai du mal à supporter le bruit que font les enfants » ou que symétriquement les enfants disent « je ne fais que supporter mes parents », le mot a un sens clairement péjoratif.

Aussi quand il est utilisé en entreprise, même si son sens est parfaitement compris rationnellement – à savoir dans le sens anglais de l'expression –, est-ce qu'il n'est pas interprété inconsciemment négativement par les individus ? Ou, à tout le moins, ne déclenche-il pas des effets secondaires non contrôlés ?

Lorsqu’une Direction Générale dit qu'elle va apporter du support aux usines, quand le siège envoie du support, est-ce que, de façon inconsciente, il n'envoie pas un message négatif aux usines : est-ce comme des parents qui supportent le bruit, que le siège supporte les usines ? A l'inverse ce mot « support » utilisé en milieu anglo-saxon, ne pourra pas générer d'interprétation négative.

Difficile monde de la globalisation. Et nous sommes condamnés à le supporter... dans les deux sens du terme.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

En Chine, on écrit pour se comprendre

A Pékin, je suis assis devant la télévision et essaie de suivre au travers des images ce qui est raconté. La quasi-totalité des émissions sont sous-titrées en idéogrammes chinois et je ne vois pas pourquoi : quel est l’intérêt de sous-titrer, ce d’autant qu’il y a beaucoup plus qu’une centaine de langues en Chine ?
Je pose donc la question à mon ami, Hai.
« Oui, nous avons bien plus d’une centaine de langues. Mais si à l’oral elles sont toutes différentes, elles s’écrivent presque toutes de la même façon, me dit-il. »
Quelle information ! Imaginez un instant l’Europe si nous parlions toujours des langues différentes mais si elles étaient identiques à l’écrit.
D’un coup, je comprends mieux comment la Chine a pu mettre en place un système centralisé et hiérarchique couvrant l’ensemble du pays.
Je perçois aussi immédiatement pourquoi l’écriture y occupe à ce point un rôle majeur : la calligraphie s’est développée comme un art, parce que c’était d’abord une nécessité. Chez nous, l’écrit est d’abord le moyen d’archiver et de sécuriser une information ; chez eux, c’est d’abord le moyen de communiquer tous ensemble.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Nier le réel !

Appartenant à un secteur à forte composante technologique, l’entreprise s’apprêtait à lancer un nouveau service et avait fait réaliser une étude marketing.
Elle avait ciblé ce service d'abord pour le marché professionnel et pensait que les ventes vers le grand public n'interviendraient que dans un deuxième temps.
L'étude avait montré qu'une part significative des ventes s’était faite dès le départ auprès du grand public.
Quand les résultats ont été présentés au chef de produit, il les a refusés en disant : « Je sais que le produit est acheté par les professionnels, donc vous avez dû faire une erreur dans votre étude. ».
Bel exemple de négation du réel où l’on n'est pas loin d'une maladie de type « héminégligence », (cas d’un individu qui, ne sachant pas qu’un partie de son corps lui appartient, va construire des interprétations erronées)...

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Plus la poste fermera des petits bureaux, moins elle gagnera d'argent

Périodiquement, la présence des bureaux de poste en zone rurale est affirmée comme étant une source importante de pertes pour la Poste. Chiffres à l’appui, on montre que leur maintien, au nom de la politique d’aménagement du territoire, est une charge.
Or, sont regroupées dans un bureau de poste deux activités bien distinctes :
- le bureau de poste lui-même où on effectue le tri, l’accueil des clients et la vente de prestations pour le courrier et pour les services financiers,
- la distribution terminale effectuée par les facteurs.
Analyser ensemble ces deux types d’activités crée un biais dans l’analyse initiale : en effet même si un bureau de poste est supprimé, la distribution terminale devra être maintenue, et donc les facteurs seront toujours là. Symétriquement, la remise en cause de la distribution terminale ne modifierait pas l’activité des bureaux.
En zone rurale, compte tenu de la dispersion de l’habitat, le coût de distribution terminale est très nettement supérieur au prix du timbre : le facteur peut avoir à faire plusieurs kilomètres pour ne distribuer qu’une lettre. À l’inverse en zone urbaine, cette activité est extrêmement rentable.
Pour les bureaux de poste, c'est l'inverse. En zone rurale, le coût immobilier du bureau est très faible, voire parfois quasi nul ; le personnel est polyvalent, les frais non directement productifs bas car il y a très peu de coûts d'encadrement. Ainsi, sauf pour un tout petit bureau – c’est-à-dire dans une commune de quelques centaines d'habitants –, il est rapidement rentable. En zone urbaine, et singulièrement à Paris, les coûts immobiliers sont élevés, la structure du personnel complexe, hiérarchisée, souvent cloisonnée et finalement moins productive. Et les bureaux, pour la plupart, ne doivent pas à être rentables.
Mais si l'on ajoute bureau + facteur, comme l'écart du coût de distribution est beaucoup plus important, on ne voit rien : les bureaux ruraux deviennent déficitaires et les bureaux urbains rentables.
On vient de créer un inconscient de structure qui fausse toute interprétation.
Donc quand on veut améliorer la rentabilité en fermant les bureaux ruraux sans revoir la distribution finale, on ne change rien, car le raisonnement est construit sur une fausse interprétation : il est trompé par l’inconscient de structure.
Bien plus, comme on risque de fermer des bureaux qui étaient en fait rentables et maintenir les facteurs qui ne l’étaient pas, on peut même probablement dégrader la rentabilité…

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Quand une entreprise ne sait plus ce qu'elle fait…

Pour faire face à des concurrents à bas coût, la Direction Générale d’une compagnie aérienne a lancé un vaste plan de réduction des dépenses dans l’ensemble de l’entreprise. Une équipe ad-hoc est constituée.
Sont notamment revues toutes les dépenses dans l’aéroport principal. Un audit met en évidence que le nombre de personnes affectées à la réception des bagages est excessif, le calcul reposant sur le nombre total de bagages traités par jour. La décision de diminuer le nombre de bagagistes est prise et est rapidement mise en œuvre.
En parallèle, une autre partie de cette grande entreprise qui a en charge de développer les ventes en Asie, et singulièrement au Japon, décide de promouvoir dans ce même aéroport une logique de hub : des correspondances très rapides vont permettre à des voyageurs venant du Japon de transiter efficacement et repartir vers une destination quelconque en Europe. Le temps de correspondance visé est de 30 minutes.
Or les vols depuis le Japon sont effectués dans des Boeing 747 et l’arrivée de ces vols a lieu à l’heure de pointe de l’aéroport : il y a donc à ce moment-là un très grand nombre de bagages à traiter. Aussi, compte tenu de la diminution du nombre de bagagistes, le temps moyen pour traiter un bagage monte à 45 minutes : en effet, le calcul d’optimisation fait pour la réduction des coûts a raisonné en moyenne journalière et n’a pas tenu compte de l’effet de pointe.
Ainsi la juxtaposition des deux décisions, optimisation du traitement des bagages et mise en place du hub, a fait que la plupart des voyageurs venant du Japon repartaient vers leurs destinations finales sans leurs bagages !
Le coût direct lié au traitement de tous les bagages en retard (intervention manuelle hors processus, frais d’acheminement jusqu’au client final incluant des taxis, indemnités,…) a été nettement supérieur à l’économie faite par la réduction du nombre de bagagistes : une estimation rapide de ce surcoût l’a évalué à dix fois l’économie initiale.
Et ce sans parler des dégâts faits à l’image de la compagnie auprès des clients mécontents, dégâts toujours difficilement chiffrables : l’incident a été tellement important que l’entreprise a failli être déréférencée par toutes les agences de voyages japonaises.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Essayons d'éviter la case Neurojungle (suite) ...

La construction de nos sociétés actuelles s’est faite en développant ou maintenant des inégalités fortes, mais qui restaient cachées, parce que lointaines :

- Les économies occidentales avaient accès à des matières premières à bas prix en rémunérant faiblement leur extraction/production ou uniquement les classes dirigeantes des pays concernés.

- L’externalisation des tâches à très faible qualification s’est faite dans des usines dont nous ne connaissions ni les conditions d’exploitation, ni les conditions de vie des pays dans lesquels elles se trouvaient. Ou du moins l’information était suffisamment difficile à obtenir pour que nous puissions « l’oublier ».

- La situation géopolitique mondiale maintenait cet équilibre global qui nous était favorable.

À l’intérieur de nos pays, les systèmes de régulation sociaux et politiques ont contenu les inégalités dans une proportion acceptée par la société en place. Cet écart était le résultat d’un compromis historique, au sens d’un compromis obtenu par l’histoire.

Le développement des technologies de l’information se traduit par la mise en place d’une forme d’ « espace de travail » global sur lequel presque tout le monde peut se connecter.

Du coup, c’est tout le système précédent qui est en train de voler en éclats :

- Toute inégalité même lointaine est lisible, et donc de plus en plus difficilement acceptable si elle est excessive : l’accès à l’information est global.

- Les entreprises peuvent globaliser leurs opérations et tirer le meilleur parti de toutes les différentiels possibles de coûts : les entreprises passent d’internationales à globales.

- Un nombre croissant de pays jusqu’à présent sous-développés refusent l’ordre établi et remettent en cause la répartition actuelle des richesses.

- Tous les territoires sont en compétition, y compris les nôtres. Il n’est plus certain que le travail déqualifié et mal rémunéré soit appelé à être « exporté » dans des pays lointains. Il y a un risque dans nos pays de voir se développer une population déqualifiée et sous-payée.

- Dans le même temps, certains ont accès au système financier global et voient leur rémunération fortement progresser : le degré d’inégalité au sein de nos pays s’accroît sensiblement et sort de la fourchette acceptée.

Suite à cet effondrement des barrières physiques, si nous ne sommes pas conscients du poids des histoires locales dans la structuration des interprétations, nous n'aurons aucune chance de nous comprendre et le risque de conflit sera maximum.

Il va être de plus en plus vital de comprendre que le réel tel que nous le percevons n'est pas une vérité, mais juste un point de vue...

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Action ou Transformation...

Quelques extraits tirés de Traité de l'efficacité de François Jullien (pages 74 à 80 de l'édition livre de poche) à méditer... notamment par les dirigeants d'entreprise ou politique qui croient trop souvent aux "miracles" de l'action....

« Comme elle vient d'ailleurs, l’action est arbitraire et inopportune… Elle est locale et momentanée... Son aspect spectaculaire n'est que la contrepartie de son peu d'emprise sur la réalité... Par la tension qu'elle apporte, elle peut bien satisfaire à notre besoin de drame (« drame » en grec signifie action »), mais elle n'est pas efficace... Le sage « transforme »... Si infime que soit le point de départ, pas accentuations progressives, on aboutit aux résultats les plus décisifs ; à se déployer, à s’épaissir, à se densifier... Le changement découle alors de lui-même, à titre de conséquence, par simple prolongement du processus, sans qu'on ait à faire pression sur la situation et non plus à se dépenser… La transformation n'est pas localisable. Son effet par conséquent est diffus, ambiant, jamais cantonné. Parce qu'elle est continue et progressive, qu'elle opère partout à la fois, la transformation passe normalement inaperçue.... Son effet se dissout dans la situation... Plus qu'à la transcendance de l'action, les Chinois croient à l'immanence de la transformation : on ne se voit pas vieillir, on ne voit pas la rivière creuser son lit. »

Essayons d’éviter de passer par la case Neurojungle

Ordre ou chaos ?
Traditionnel ou branché ?
Leader ou suiveur ?
Réformateur ou conservateur ?

Autant d’individus, autant de réponses...

Le réel n’existe que rarement en tant que tel, il n’est le plus souvent que le résultat de nos interprétations...

Allons chacun à la rencontre des différences, non pas pour convaincre l’autre mais pour le comprendre.
Apprenons de nos différences et cessons de nous combattre.

Sinon comme nous sommes de plus en plus tous connectés, comme les barrières géographiques s’effondrent, comme nous entrons dans le Neuromonde, nous allons passer par la case Neurojungle...

Quand une entreprise vend moins cher à son concurrent qu'à son propre réseau…

Comment imaginer qu’un grand groupe pétrolier puisse vendre moins cher aux grandes surfaces qu’à son propre réseau ? Et pourtant, c’était bien le cas à la fin des années 80 !
Comme cela pouvait-il bien être possible ? La réponse est simple : la persistance inconsciente de décisions issues de l’histoire…
Dans les années 50, le groupe pétrolier avait décidé d’étendre géographiquement sa marque. Pour aller plus vite, il avait passé, dans les régions où il n’avait pas de réseau en propre, des contrats avec des sociétés indépendantes.
Dans le cadre de ces contrats, pour motiver ces indépendants à rejoindre sa marque, des conditions privilégiées d’accès au carburant avaient été accordées : comme les stations de ces indépendants étaient moins compétitives et qu’elles étaient complémentaires géographiquement, cet avantage ne déstabilisait pas le réseau qui lui, de plus, raisonnait en marge intégrée. Une direction ad-hoc avait alors été créée pour gérer ces contrats et assurer leur suivi.
Le temps passant, au fur et à mesure des problèmes de succession de chaque société, compte tenu de leur caractère stratégique pour le pétrolier, elles avaient été rachetées une par une. Elles se trouvaient ainsi aujourd'hui devenues toutes filiales, mais étaient restées très indépendantes. La direction avait été maintenue, ainsi que les conditionnements d'approvisionnement.
Au cours des années 80, l'une d’elles avait, parmi ses diversifications, développé la vente de carburant en vrac aux grandes surfaces. Or, grâce à son contrat initial, elle avait toujours un accès à un coût privilégié au carburant et en faisait bénéficier ses clients, y compris les grandes surfaces.
C’est ainsi que ce pétrolier se trouvait vendre à son insu à bas prix du carburant à un de ses principaux concurrents !
Bien évidemment, dès la situation connue, elle a pu être modifiée : à la différence d'un individu, il est beaucoup plus facile de reprogrammer l'inconscient de l'entreprise... mais faut-il encore le connaître.

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VOIR LA VIDEO

(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Sans inconscient, pas d'entreprise efficace

Étrange monde que le nôtre tel qu’il ressort des dernières découvertes des Neurosciences : un individu efficace est d’abord un individu qui sait tirer parti de ses processus inconscients !
Surprenant ? Pas tant que cela si on réfléchit (consciemment !) un peu…

D’abord, l’essentiel de notre corps est piloté inconsciemment.
Certes, c’est moi qui décide de déplacer mon bras ou me mettre à courir, mais pour la mise en œuvre de cette décision et la gestion de toutes les conséquences, je – en tant que personne consciente – n’y suis plus pour grand chose ! Essayez donc consciemment d’envoyer l’impulsion électrique qui va contracter le muscle, d’accélérer votre cœur ou votre respiration ou de vous faire transpirer pour réguler la température…
Oui mais cela, c’est de l’intendance. Pour le reste, je – toujours en tant que personne consciente – suis aux commandes. Est-ce si sûr ?
Imaginons que, alors que je suis en train de courir le long de la Seine, je me mette à penser à cette mission compliquée que je mène actuellement, puis à la musique que diffuse mon iPod et enfin à ce bateau qui passe sur la Seine. Dans le même temps, je continue bien à courir sans y penser, et ce n’est pas si simple de courir le long de la Seine : le sol est composé de pavés et est inégal, l’eau toujours à proximité,... Décidément, mes processus inconscients sont capables de gérer du complexe !
Maintenant compliquons un peu plus cette course avec l’arrivée brutale d’un chien qui court vers moi. Automatiquement, je modifie ma trajectoire pour l’éviter et un sentiment de peur irrationnelle s’empare de moi : flash brutal du souvenir de cet accident survenu dans ma petite enfance lorsqu’un chien m’avait agressé et que, sans l’intervention de mon père, ma vie aurait pu être en danger. Mais non, ce chien n’est pas dangereux : ce n’est pas vers moi qu’il court, mais vers cet enfant que je viens de dépasser. Tout ceci ne s’est passé qu’en une seconde : éviter inconsciemment le chien, identifier vers quoi il courait, conclure qu’il n’y avait aucun danger.
Que s’est-il passé ? Il y a eu d’abord deux processus inconscients qui se sont déroulés en parallèle :
- un processus ultra-rapide qui, sans identifier de quoi il s’agissait, a calculé la trajectoire, et a déclenché automatiquement un évitement,
- un processus rapide qui a identifié que c’était un chien, rappelé toutes les informations pertinentes mises en mémoire et notamment le souvenir venant de mon enfance, et alerté ma conscience.
Ensuite j’ai traité consciemment le problème et me suis rendu compte que mon souvenir me trompait et que ce chien-là n’était pas dangereux. J’ai donc modifié l’interprétation initiale et bâti une nouvelle conforme à la réalité.
Voilà donc que, pour garantir ma survie, mes processus inconscients sont capables de « prendre des décisions » – modifier ma trajectoire –, traiter de l’information – construire une synthèse des informations relatives à une situation – et déclencher une alerte pour « m’obliger » à traiter consciemment la menace…

Sans inconscients, pas de survie ? Et oui… mais pas d’intuition, non plus…
Retournons un moment le long de la Seine pendant ma course. Donc je pense à la mission que je mène actuellement et fais le tour rapidement de toutes les données en ma possession, des contraintes identifiées, des questions en suspens, des objectifs connus. Aucune solution n’émerge directement de cette analyse. J’ai la sensation de regarder ce problème, de tourner autour, d’essayer de dessiner des chemins possibles. Je cours après une idée, comme je cours le long des quais. Recherche de l’intuition. Puis, je pense à autre chose, et, notamment à ce chien qui surgit… Quarante-cinq minutes plus tard, ma course est sur le point de se terminer quand je repense à ma mission. Tiens, le sujet s’est comme décanté de lui-même : de premiers axes de solution s’imposent spontanément à moi. Reste à les creuser, les documenter, les hiérarchiser… Bizarre.
Que s’est-il passé ? J’ai d’abord posé consciemment le problème et constaté qu’aucune solution ne s’imposait, puis j’ai pensé à autre chose. Quand je dis « penser à autre chose », cela veut dire que mon système conscient s’est focalisé sur un autre sujet. Pendant ce temps, j’ai continué à réfléchir inconsciemment au problème posé : mon inconscient a été capable de travailler en parallèle sur l’ensemble des données réunies et de rechercher un grand nombre de solutions possibles. Cette recherche s’est passée sans que je m’en rende compte. Quand elle a abouti à l’identification de plusieurs axes envisageables, ces axes ont été proposés à ma conscience afin que je les analyse.
Gestion de mon corps, surveillance et alerte, analyse des problèmes… Vraiment, mon inconscient n’est pas stupide !

Mais c’est moi en tant que personne consciente qui décide. Bien sûr… quoique…
Remontons un peu avant la course. Imaginons que c’est un dimanche matin, je viens de me réveiller et n’ai rien de prévu : juste une journée vide devant moi. Le champ des possibles est vaste, et presque infini. Si je dois examiner toutes les options possibles, je vais être incapable de décider : la journée sera terminée avant que j’ai fini l’analyse. Ce n’est pas ce qui va se passer : l’idée d’aller courir va venir d’elle-même. Que veut dire « d’elle-même » ? Simplement que, là encore, un choix inconscient est établi et proposé. Ce choix est construit à partir de mon expérience passée, du souvenir des situations positives et négatives vécues, et de la situation présente. Lorsque cette proposition d’aller courir émerge, je peux bien sûr la refuser. Mais mon système inconscient a bien travaillé, sa proposition me plait et je vais courir.
Mais alors à quoi sert ma conscience ? A innover, à faire face à des situations nouvelles, à anticiper.
Comment ? En ayant accès à la fois aux informations présentes – ce que je vis actuellement – et passées – ce que j’ai vécu, entendu ou pensé –. En construisant des situations virtuelles, des concepts, c’est-à-dire des scénarios potentiels d’action. En les analysant et les hiérarchisant. En mettant en œuvre celui qu’elle a retenu.
La conscience a une grande force : elle n’est pas prisonnière de ses habitudes ; elle a une grande faiblesse : elle ne peut se centrer que sur un seul sujet à la fois. L’inconscient a une grande force : il peut traiter rapidement en parallèle un grand nombre de sujets ; il a une grande faiblesse : il ne peut que reproduire ce qu’il a déjà fait ou ce que l’on lui demande.
Finalement, conscient et inconscient sont inséparables et sont un peu le yin et yang de notre système vital.
Alors qu’est ce qu’un individu « efficace » ? C’est un individu qui a compris que l’essentiel de son fonctionnement était inconscient, largement piloté par des émotions et construit sur des interprétations :
- il concentre son système conscient sur les situations nouvelles et laisse les systèmes inconscients piloter au maximum les processus acquis et assurer la veille et l’alerte.
- il sait que son moteur émotionnel programmé dans ses gènes et enrichi par son expérience viendra alerter sa conscience quand cela sera nécessaire.
- il s’assure que le réel vient bien nourrir dynamiquement toutes ses interprétations conscientes.

Et l’entreprise…
Reprenons rapidement les différents items.
Le pilotage. Comme pour un individu, une Direction Générale peut certes décider de « se saisir de quelque chose » ou « se mettre à courir », mais ce n’est pas elle qui va réaliser l’action et la plupart des gestes précis à accomplir et toutes leurs conséquences lui resteront inconnues. Et ce d’autant plus que la taille sera grande.
La surveillance et les alertes. Que peut faire le management si l’entreprise n’est pas par elle-même en éveil ? Comment sera-t-il prévenu d’une initiative d’un concurrent, d’une évolution d’un marché ? Comment pourra être évité un obstacle si des réflexes de survie rapides n’interviennent pas ?
L’innovation et l’intuition. Plus l’entreprise est vaste, ses marchés nombreux et différents, ses produits ou services sophistiqués, moins la solution pourra venir de la « tête », même la mieux faite du monde. Si la Direction Générale n’est jamais « surprise » par de nouvelles idées venant de son entreprise, elle risque de se voir surprendre par la concurrence !
La prise de décisions. A nouveau, le champ des possibles est presque infini. Comment imaginer que la Direction puisse décider sans un pré-tri effectué par les processus de l’entreprise ? Et ce sans son intervention, car sinon cela reviendrait à dire que la Direction examine tout. Et là c’est la mort par embolie cérébrale…

Donc l’entreprise efficace est bien, comme l’individu, une entreprise qui sait tirer parti de ses processus inconscients.
Tel est le propos de mon livre « Neuromanagement ou Comment tirer parti des inconscients de l’entreprise » (voir aussi mon blog http://robertbranche.blogspot.com).
Ni théorique, ni purement opérationnelle, c’est une approche empirique qui part des faits issus tant des neurosciences que de mon expérience personnelle, et les confrontent. C’est un processus d’hybridation.
J’y insiste sur l’importance de la confrontation en interne comme en externe, car elle est un ressort essentiel :
- Elle assure l’ajustement entre tous les conscients/inconscients qui constituent l’entreprise : sans confrontation, l’entreprise ne pourra que constater ses dysfonctionnements et ne sera pas optimisée.
- Elle ne fait remonter vers le niveau supérieur que les alertes nécessaires et avec les informations qui permettent effectivement de les traiter : sans confrontation, la résolution des problèmes est aléatoire et la solution incertaine.
- Elle maintient vivant le « moteur émotionnel » de l’entreprise : sans confrontation, en absence de codage génétique de la survie, l’entreprise peut se couper du réel et mettre en péril sa pérennité.
Or, comme la confrontation n’est pas naturelle, comme nous allons spontanément vers l’évitement ou le conflit, c’est une des responsabilités majeures du management de développer cette culture.

Diriger, ce n’est pas chercher à faire disparaître les inconscients, ni à tout rationaliser et simplifier : sans inconscients, l’entreprise ne peut pas être efficace. Penser que tout peut être rationalisé, c’est nier le réel et donc être soi-même irrationnel.
Diriger, c’est se servir de la complexité pour accroître l’efficacité, pour aider l’entreprise à survivre en se développant mieux et plus vite.
Diriger, c’est apprendre à « neuromanager » en tirant parti des inconscients de l’entreprise.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Pourquoi ce blog ?

D'abord pour commencer à expliquer ma démarche et vous donner un "avant-goût" du contenu de mon livre.
Ensuite commenter l'actualité et montrer en quoi le "Neuromanagement" peut être une clé de lecture nouvelle et efficace.
Enfin bien sûr initier avec vous un dialogue.
N'hésitez pas à me faire part de vos réactions - positives ou négatives - et à m'envoyer vos témoignages : je les mettrai en ligne.

Sans inconscient, pas d'efficacité !

Diriger une grande entreprise est un « art » de plus en plus difficile. Comment en effet trouver la ligne à tenir dans un univers chaque jour plus instable et incertain ? Comment améliorer chaque année son niveau de performance pour répondre aux attentes du marché et, si possible, les dépasser ? Comment tirer parti de l’intelligence et de l’énergie d’une communauté d’hommes et de femmes dispersée sur tous les continents, tout en gardant le cap ? …
Comme dit la chanson, « Dur, dur d’être un patron » !
Consultant auprès d’eux depuis plus de vingt ans et donc au contact de leurs problèmes, j’étais à la recherche de voies nouvelles pour dépasser les approches classiques du management. La sociologie – en particulier les travaux de Michel Crozier – était déjà une aide précieuse, mais elle n’apporte qu’une réponse partielle car elle n’intègre notamment pas les enjeux économiques et concurrentiels.
C’est au travers de la découverte des neurosciences qu’une piste vient s’ouvrir involontairement, presque naturellement : l’importance des processus inconscients. C’est grâce à eux que nous pouvons conduire sans y penser, surveiller notre environnement et même innover ! Finalement, sans eux, Mozart ou Einstein n’auraient peut-être jamais été les génies qu’ils furent…
Or savoir tirer parti des processus inconscients n’est pas seulement la clé de l’efficacité individuelle, c’est aussi celle de l’efficacité des entreprises d’aujourd’hui. C’est cette découverte que je souhaite partager avec vous.
Je voudrais montrer que c’est en acceptant cette dimension apparemment irrationnelle des processus émotionnels et inconscients, que l’on peut diriger. Je ne fais pas allusion ici à l’émotion et l’inconscient des individus qui composent l’entreprise, mais à ceux de l’entreprise elle-même.
Ni théorique, ni purement opérationnelle, ma démarche est une approche empirique qui part des faits issus tant des neurosciences que de mon expérience personnelle, et les confrontent. C’est un processus d’hybridation.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)